Управление персональными продажами icon

Управление персональными продажами



НазваниеУправление персональными продажами
Дата конвертации31.07.2012
Размер290,11 Kb.
ТипРеферат
Управление персональными продажами


[pic] МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РФ ЦЕНТРАЛЬНЫЙ МЕЖВЕДОМСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ РУКОВОДЯЩИХ РАБОТНИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ СТРОИТЕЛЬСТВА ЦМИПКС при МГСУ Работа представлена к защите Зав кафедрой _________________ Соколова Ю.Л. АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТАна тему Управление персональными продажами Составил слушатель потока М6 Миндлин М. Б. (Ф.и.о.)Направление____ Менеджмент и маркетингПодпись слушателя_________________________Руководитель _____ кандидат экономических наук, доцент_____________________Чернов С. Е._______________________Подпись руководителя_______________________ Работа защищена в ГАК «____»________________199__г. оценка________________________Секретарь комиссии__________________________ Содержание. Введение.1. Рыночно-ориентированная система управления. 1. Роль и место маркетинга в стратегии фирмы. 2. Определение рыночно-ориетированной системы управления2. Персональные продажи в стратегическом управлении фирмой. 1. Стратегия позиционирования.Функции и организация службы сбыта. 2. Управление персональными продажами. Заключение. Введение. Если фирма производит или продаёт промышленные товары, тонеотъемлемой частью её маркетинговой службы являются службы сбытаи стратегия продаж. Данная работа направлена на рассмотрениевопросов персональных продаж, стратегии продаж и эффективногоуправления продажами в организации. Часть этих вопросов рассмотренана примере компании МАИР, деятельность которой сосредоточена вобласти чёрной металлургии, а в частности - на подразделениикомпании, занимающемся непосредственно продажами чёрного металлопроката и трубной продукции. Предпосылки очень просты – если фирма не найдёт людей,обладающих высочайшей квалификацией в области персональных продаж и несможет этих людей должным образом организовать, она не сможет добитьсяуспеха на рынке. Какими бы ни были наши товары и услуги, сами посебе они продаваться не будут. Строго говоря, любой новый товар или услуга с самого начала проходит цепь персональных продаж на разныхуровнях. Сначала надо убедить в необходимости производства этоготовара, то есть провести его персональную продажу инвесторам ируководителям высшего звена. Затем – производителям и службе сбыта. Итолько потом служба сбыта получает возможность проводитьперсональные продажи дистрибьюторам, розничным торговцам или конечнымпользователям. Таким образом, путь, который проходит товар или услугаот идеи производства до потребления, немыслим без целой цепиперсональных продаж. Персональные продажи являются, несомненно, наиболее дорогосто-ящей стратегией коммуникации, направленной на решение несколькихосновных задач: 1. Убедить потенциального заказчика попробовать новый товар или услугу. 2. Позаботиться о том, чтобы имеющиеся заказчики оставались довольными и продолжали покупать товар. 3. Убедить имеющихся заказчиков увеличить объём покупок. 4. Обеспечить обратную связь, информируя о пожеланиях заказчиков, о позиционировании усовершенствованного товара и успехах в маркетинговой тактике своей собственной фирмы и конкурентов. 1. Рыночно-ориентированная система управления. 1. Роль и место маркетинга в стратегии фирмы. Важнейшей задачей стратегического управления является установле-ние и поддержание динамического взаимодействия организации сокружающей средой, призванное обеспечить ей преимущества вконкурентной борьбе, чтодостигается за счёт предоставления покупателю продукта фирмы.Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущихфункций страте- гического управления. Для целого ряда организаций в зависимости от того,какие они преследуют цели и какие реализуют стратегии, маркетингявляется ключевой функцией, обеспечивающей их успешноефункционирование. Более того, с переходом к философии менеджмента, всоответствии с которой фирма должна в своей деятельности полностьюориентироваться на запросы клиента, а не пытаться производитьудобную для неё продукцию, которую потом стараются любым способомреализовать клиенту. Маркетинг всё в большей мере становится субстанцией бизнеса,пронизывающей все сферы деятельности фирмы. Говоря языком физиологии,маркетинг становиться частью мозга фирмы и её души, её чувствами и на-конец, источником импульса, приводящего в движение организм. Такимобразом, маркетинг играет особую роль в стратегическом управлении,существенно выходящую за рамки функции продажи продукции. В то же время необходимо подчеркнуть, что развитие маркетингав свою очередь способствовало изменению философии менеджмента,переходу к стратегическому управлению. Менялись условияфункционирования фирмы,росла динамичность и степень влияния среды на фирму, и вответ на эторазвивалась функция маркетинга. При этом развитие маркетингаодновременно несло в себе и требование изменения концепцииуправления, и возможности управлять по-новому с ориентацией наокружение, в частности на запросы потребителей. Ф. Котлер в своей работе “Стратегическое управление” предложилследующую схематическую иллюстрацию изменения роли маркетинга ворганизации, которая наглядно показывает, как маркетинг из одной изфункций, осуществляемых организацией, постепенно превратился в еёсердцевину (рис 1). 1. Маркетинг как одна 2. Маркетинг как более из равных функций. важная функция. пцвувуква 2. Маркетинг как основная 4. Потребитель как контро- функция лирующая функция. п 5. Потребитель как контролирующая функция и маркетинг как интегрирующая. Рис. 1. Изменение роли маркетинга в организации. Говоря о более конкретных вопросах включения маркетинга встратеги-ческое управление фирмой, следует отметить, что маркетингвыполняет в данном контексте две основных функции: . это средство сбора и обработки информации для разработки определе- ния стратегии фирмы; . это средство осуществления стратегий фирмы. Например, если фирма осуществляет стратегию расширения позиции на рынке, она может её реализовать за либо счёт увеличения объёмапотребления данного продукта покупателем, либо за счёт переманиванияпокупателей кон- курента, либо за счёт привлечения новых покупателей,ранее не потреблявших эту продукцию. Возможно использовать икомбинацию этих средств. В реализации данной стратегии фирмы роль маркетинга исключительнавелика. Рассматриваемая стратегия будет выступать для маркетинговойслужбы в виде цели, а определённые в стратегии средства её реализацииявляется стра- тегиями маркетинга. Для того, чтобы выбрать маркетинговые стратегии, в конкретном случаеслужбе маркетинга необходимо провести соответствующее исследование рынка,которое должно дать ответы на следующие вопросы: . почему одни клиенты покупают продукт фирмы, а другие не покупают его, покупая при этом продукт конкурентов; . как покупатели используют продукт фирмы, что им в нём нравится и что не нравится; . какие дополнительные действия могут привлечь внимание к продукту фирмы; . какие группы покупателей вообще не потребляют данный продукт и по- чему и т. п. После ответа на эти вопросы маркетинговая служба должна сделать предложения по маркетинговому набору, которые и выступят средствомвыполнения маркетинговых стратегий. Схематически данный процессизображён на рис. 2. Обобщая сказанное, можно сделать вывод о том, что маркетингиграет особую и исключительную роль стратегическом управлении и,следовательно в управлении персональными продажами. Маркетинг делаетвозможной ориентацию фирмы на запросы потребителей и тем самымобеспечивает более гибкое и адаптивное включение фирмы в окружающуюсреду. Маркетинг и стратегическое управление находятся в диалектическомвзаимодействии. С одной стороны, развитие маркетинга наряду с другимипроцессами способствовало переходу к стратегическому управлению.Маркетинг является одной из основ стратегического управления. В то жевремя переход к стратегическому управлению послужил мощным импульсомк развитию маркетинга и изменению его роли в фирме. Именностратегическое управление выдвинуло маркетинг на передний план,существенно повысив его значимость и качественно изменив его роль в осуществлении бизнеса. Стратегическое управление| | |Миссия и | | | | || | |цели | |Маркетинг | | || | |организации | | | | || | | | | | | || | |Стратегия | |Цели | | || | |организации | |маркетинга | | || | | | | | | ||Обратная | |Средства | |Стратегии | | ||связь | |выполнения | |маркетинга | |Обратная || | |стратегии | | | |связь || | | | | | | || | | | |Средства | | || | |ВЫПОЛНЕНИЕ | |выполнения | | || | |СТРАТЕГИЙ | |стратегии | | || | | | |маркетинга | | || | | | |(marketing-mix)| | || | | | | | | || |Изготовление | | |Сбыт | | || |продукции | | |продукции | | | Рис. 2. Схема включения маркетинга в стратегическое управление организацией[1] Маркетинг рассматривается на рисунке как функция управления, независимоот того есть ли на предприятии служба маркетинга. Важно также выделить,что, разрабатываемые стратегии маркетинга не являются стратегиямипредприятия, а выступают средствами их выполнения. Особенно велико значение маркетинга в стратегическом управлении приразработке и реализации рыночных стратегий. Стратегии маркетинга определяются на основе установленных целеймаркетинга, проведенного ситуационного анализа и отвечает на вопрос какнужно применять маркетинг-микс (комплекс маркетинга, чтобы привлечь иудовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. Ситуационный анализ| | | | | | |ВЫДВИЖЕНИЕ ||ПОЛОЖЕНИЕ | |ПРОГНОЗ | |ДАВЛЕНИЕ | |ЦЕЛЕЙ ||В каком | |Что нас | |Какое | | ||состоянии мы | |ожидает при | |воздействие | |Что надо ||находимся? | |существующем | |оказывает на | |сделать? || | |положении дел?| |нас внешняя | | || | | | |среда ? | | || | | | | | | || |РЕШЕНИЕ О НЕОБХОДИМОСТИ | | | | || |МАРКЕТИНГОВОГО | | | | || |(СИТУАЦИОННОГО) АНАЛИЗА | | | | || | | | | | ||К | | | | | ||О | | | | | |Маркетинговый синтез ||Н | | | | | | | ||Т | | | | | ||Р |ОЦЕНКА | |ОЦЕНКА | |ПРИНЯТИЕ || | | |ЦЕЛЕЙ | |РЕШЕНИЯ ||О | | | | | ||Л |Что и как было сделано? | |Почему | |Каким должен ||Ь | | |надо | |быть порядок || | | |делать | |(иерархия) || | | |так, | | || | | |а не | |целей? || |СБОР ДАННЫХ | |иначе? | | || | | | | | || |Насколько хорошо идут дела? | | | | || | | | | | | | || |РЕАЛИЗАЦИЯ ОПЕРАТИВНОГО |С | | || |ПЛАНА |т П | |ВЫДВИЖЕНИЕ СТРАТЕГИИ || | | | | | | |Как нужно действовать || | | | | |р л | | ||О | | | | | | |для достижения целей? ||П | | | | |а а | | ||п | | | | ||л |Оперативный план |т н | | ||е | |е и | | ||а | | | | ||р |Кто? Что? Когда? Где? | | | ||н |должен делать |г р | |выбор стратегии ||а | |и о | | ||и | | | | ||т | | | | | | |Какая стратегия ||р | | | | |ч в | |наилучшая и почему? ||и | | | | |е а | | ||о | | | | | | | ||в | | | | ||в |ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТАКТИКИ |с н | | ||н | |к и | | ||а | | | | ||о |Какие действия следует | | | ||н |предпринимать и почему? |о е | |РЕШЕНИЕ ||е | |е | | ||и | | | | | е Рис. 3 Взаимосвязь ситуационного анализа, выбора стратегии, её исполнения и контроля в маркетинговом управлении предприятием. 2. Определение рыночно-ориентированной системы управления. Анализ показывает, что переход к рыночно-ориентированныморганизации в настоящее время обусловлен тем, что старые “дорыночные”структуры не поспевают за быстроменяющейся рыночной средой. Виханский О.С. и Наумов А.И. в учебнике Менеджмент 1996 года (стр.285-288) дают следующее описание организации, ориентированной на рынок(или “движимой рынком” организации): по характеру взаимодействия свнешней средой (рынком) это органический тип организации, быстроадаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характерувзаимодействия частей внутри организации, это либо развитаядивизиональная (отделенческая), либо реальная матричная структура. Похарактеру взаимодействия индивида с организацией, это индивидуалистскийтип. Принципиальным отличием этого типа организации от других являетсято, что если в других организациях непосредственно вокруг рынкагруппировалась только часть организации, то в данном случае речь идет огруппировании всех частей организации вокруг рынка или рынков. Переход к рыночно ориентированным организациям был обусловлен тем,что старые “дорыночные” структуры не поспевали за быстроменяющейсярыночной средой. “Дорыночные” организации, движимые производствомфункционального продукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности, невсегда тем самым решали вопросы эффективности. В функциональнойориентации все о функциях известно наверху и, следовательно, решенияпринимаются там же. Функциональная природа организации больше ориентируетее на решение внутренних проблем (например, как распределить ресурсы),чем на решение проблем потребителя. Отделенческий или матричный подходыносят в таких организациях формальный характер. Пересечение “линии” и“функции” создает постоянный конфликт, в котором “функция” всегда хочетстать “линией” в принятии решений. Внутри “функции” также идет борьба завлияние на принятие решений. Эти политические игры уводят организацию отпотребителя. Организация занята постоянным согласованием вопросов, тоесть внутренне сфокусирована. В таких организациях каждая работа описанадо деталей, в основном учитываются индивидуальные достижения, групповаяработа не признается в должной мере и нередко отсутствует вовсе. Схемаструктуры “дорыночной” организации четкая, ей стараются следовать безотклонений. При неразвитых рыночных отношениях такой тип организации может иметьряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу “разделяй и властвуй”в управлении компанией. В этом случае можно контролировать все, развитиеработы на функциональной основе достигает своего совершенства. Узкаяспециализация в работе до высокого уровня развивает навыки и умения. Вцелом все эти преимущества оптимизируются в направлении обслуживанияинтересов владельцев, руководителей и работников организации, но непотребителя. С развитием рынка обнаруживаются серьезные недостатки “дорыночного”подхода к проектированию организации. Спроектированные “стены” междуфункциями загоняют организационную болезнь - функционализм - в глубь.При этом расширяется дублирование работ, сгруппированных по разнымкритериям, например по территории или по продукту, возрастает (вотдельных случаях до 10 раз) стоимость аппаратных структур, принятиерешений занимает много времени. Вся организация видна только сверху и только для руководства -отсюда вся ответственность тоже наверху. Делегирование полномочий в такихусловиях затруднено. Существует недостаток инновационности. Этинедостатки мешают организации оптимизироваться в направлении потребителяи, в конечном счете, в направлении рынка. Развитый рынок создает для деловой организации следующую среду еефункционирования. “Массовость” рынка порождается уже не “одинаковостью”миллионов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает организациюмаксимально дифференцироваться. Развитый рынок дает малой организацииконкурировать с большой, так как приоритетным становится непродуктивность, а эффективность. Появление тысяч новых конкурентовтребует от организации усиления внутренней конкуренции. Взрывная скоростьизменений в продукции и услугах становится несовместимой с жесткимисхемами организационной структуры и требует перехода к новым способамделения работ в организации. Обострение конкуренции компенсируетсяразвитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организациибольше гибкости. Предпринимательский подход рождает много способовведения одного и того же бизнеса, что делает необходимым для организацииразвитие инновационности. Развитие рынка развивает людей. Люди более подготовлены к работе ихотят большего участия в делах организации. Так как жизнь внеорганизации меняется очень быстро, то люди ожидают быстрых изменений ивнутри организации. В противном случае они могут уйти из неэффективнойорганизации в эффективную. Развитие информационных систем делает возможным для каждогоработника иметь необходимую информацию как об общей ситуации ворганизации в целом, так и о ситуации на любом уровне организации.Свободное движение информации по уровням в любом направлении позволяет,если это необходимо, делегировать принятие решений вниз на любой уровень. Перечисленные факторы требуют от организации, ориентирующейся нарынок, трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. Вдвижении в этом направлении многих деловых организаций проявляютсяследующие тенденции. В организации усиливается группирование работ порынкам. Больше усилий прилагается для приспособления продукта кпотребителю. При этом имеет место частое изменение продукта. Ускоряютсяпотоки информации. Структура организации начинает все больше носитьсетевой характер. Система управления становится главным ресурсомпредприятия. Всё в организации направлено на сближение тех, кто принимаетрешение, с теми, кто это решение покупает - потребителями. Это в своюочередь требует уменьшения числа уровней управления в организации ипередачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе кпотребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповаяработа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии. Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно -ориентированной организации в следующих направлениях. Связи в структуреорганизации формируются больше под воздействием отношений организации спотребителями (процессы), а не отношений между функциями (рис.4). Ф У Н К Ц И И П Р О Ц ЕС С Ы Конкретные функции управления Рис.4. Рыночная ориентация в группировании частей организации (от “функций” к “процессам”) 1. Руководство организации. 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2. Проектные группы рабочие ячейки. Рис.5 . Матрично-органический подход к дифференцированиюорганизации Организация проектируется исходя из потребностей потребителя. Врезультате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономныегруппы (рис.5). Этим группам обычно придается статус “центра прибыли” илибизнес-группы. Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамкахзакрепленного за ними процесса. Образуется сетевая схема процесса(Рис.6). Рабочая группа Снабжение НИОКР Произ- Маркетинг Продажи Обслужи- Выполнение водство вание процесса При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуетсяначинать изменения с ее верхних уровней. Самому руководству следуетпродемонстрировать пример в этом отношении. Его задача - вдохновить низы.Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельнымчастям организации и учитывать “местные” особенности. При измененияхвнимание должно быть сфокусировано на развитие организационной культурыпо следующим направлениям: группы, риск, доверие. Управление в своем развитии также должно ориентироваться на введениегрупповой формы организации работы. Новшества должны каскадом дойти дорядовых работников по принципу “руководители обучают подчиненных”.Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональные перемещения.Параллельно должна быть внедрена новая система планирования,измерения, стимулирования и оценки работы. Завершается переход к рыночнойструктуре развитием информационной системы с общим банком данных исвободным доступом к нему каждого работника. ЦЕЛЕВОЙРЫНОК МАРКЕТИНГОВЫЕ УСИЛИЯ= МАРКЕТИНГОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ+ + АНАЛИЗ СРЕДЫ И МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ+ +АНАЛИЗ ПОВЕДЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ+ + РЕШЕНИЕ О ПРОДУКТЕ++РЕШЕНИЕ О РАСПРЕДЕЛЕНИИ + +РЕШЕНИЕ О ЦЕНЕ +РЕШЕНИЕ О КОММУНИКАЦИОНННОЙ ПОЛИТИКЕ ФИЛОСОФИЯ МАРКЕТИНГАРис. 7. Слагаемые маркетинговых усилий на целевом рынке. 1. Персональные продажи в стратегическом управлении фирмой. 2.1. Стратегия позиционирования. Изучив и оценив рыночную среду, необходимо принять первое и самое важное стратегическое решение по выбору целевого сегментапо выгодам. Сразу же после определения данного сегмента, командапланирования должна определить конкурентную позицию своего товара.Эти два стратегических решения являются определяющими, так как они влияют на все последующие маркетинговые решения. Как случилось, что маленькая начинающая фирма Apple преуспела в отрасли, где доминировали громадные, процветающие компьютерныекомпании- монстры? Ответ – позиционирование. Первоначально Apple определённопозиционировала свой продукт как автономный персональныйкомпьютер. В период подъёма фирмы Apple остальные производители компьютеров сорев- новались в создании ещё больших, ещё более быстродействующихкомпью- теров. В то время, когда другие начинающие компанииприходили и уходили, Apple развивалась и процветала, поставив своейцелью освоение образо- вательного рынка. Вступление на рынок IBMознаменовало открытие нового сегмента – долевого рынка персональныхкомпьютеров. Несмотря на то, что операционная система и программноеобеспечение были полностью не- совместимы с IBM и MS-DOS, Appleоказалась конкурентоспособной. По-чему? Потому что целью фирмы былсегмент, требующий применения гра-фики, подготовки отчётов инастольной издательской деятельности. Мыши, указатели, программноеобеспечение и первые лазерные принтеры фирмы Apple помоглиидеально позиционировать компьютер на рынке обслуживания этих сегментовбизнеса. Позже компания расширила преимущества позицио- нированиятовара – Apple был представлен как “дружественный’ пользовате- телюкомпьютер и продвигался на рынке как система, которую легко изу-чить. Успех Apple, сначала на образовательном, а затем на рынкебизнеса–прежде всего связан с ориентацией фирмы на чёткоопределённые сегменты, связанные с выгодой в сфере употребления итаком позиционирования своего товара, которое способствуетпредоставлению этих выгод. Процесс рационального конкурентоспособного позиционированияначинается с идентификации природы и потенциала сегментовпредполагаемого рынка по выгодам. Потребители объединяются в группыпо выгодам, которые они ожидают получить от использования товара или услуги. Сюда включаются характеристики и другие элементы, обязательные или весьма желательные в данном товаре илиуслуге. Таким образом создаются сегменты по выгодам. Затем впроцессе глубокой сегментации используются индивидуальные отличия исфера потребления товара, что помогает понять, почему различныепокупатели относятся к определённому сегменту. Также необходимоизучить предпочтения потребителей, поведение при выборе товара,приверженность торговой марке и покупательские привязанности каждого сегмента (рис. 8). Понять причины, Пользователь Отличия чтобы предложить Отличия: потребительской лучшее обслуживание - доход ситуации: - жизненный цикл - физические - стиль жизни - социальные - психологические Особенности продукта Характеристики различных сегментов по выгоде - Предпочтение и рейтинг - Правила выбора Понять их различное поведение - Приверженность - Ценовая торговой марке чувствительность - Интенсивность - Покупательское использования поведение Рис. 8. Определение сегментов по выгодам. При использовании стратегии позиционирования в управлениинеобходимо всегда помнить о следующих ключевых моментах: . Позиционирование начинается с сегментации рынка на основе разнообразных выгод, которые каждая группа потребителей ожидает от товара. . Позиционирование часто бывает интуитивным. Сложные аналитическиеметоды могут оказаться полезными, но они не являются необходимыми.Методы грубых подсчётов, сделанных на скорую руку, лучше, чембессистемные размышления о стратегии позиционирования. . Полезно разработать идеальную карту расстановки конкурентов на рынке в терминах определяющих факторов, таких, как выгоды икачество. Основная цель заключается в разработке дифференцированного товара, который создаёт уникальную рыночную долю сознания, чтоособенно важно для целевого сегмента рынка. . Позиционирование предполагает тщательное осмысление всех моделей в рамках стратегии компании. . Позиции необходимо атаковать путём концентрации ресурсов и фокусировании рекламы на конкретном позиционировании иликачественном отличии. . Завоёванные позиции нужно защищать путём агрессивного, мобильного контрнаступления, предполагающего противопоставлениеданного товара и введение новых моделей. . Во время разработки продукта надо убедиться, что качество, заложенное в отличительных особенностях, наиболее эффективно влияет на желаемое конкурентоспособное позиционирование товара нарынке. . Устанавливают цену на позиционируемый товар или услугу, первоначальноопределив, какой объём качества заложен в продукт сверх качества,предлагаемого конкурентами, и сколько конечные потребители готовыплатить за это дополнительное качество сверх цены конкурентов. . В заключении, необходимо грубо оценить экономическую эффективность предлагаемой стратегии позиционирования. Достигнет лиожидаемый объём продаж и доля рынка поставленной цели? Рациональная целевая ориентация сегмента и позиционированиетовара может принести успех компании любого масштаба. 2. 2.2 Функции и организация службы сбыта. Эффективное функционирование любой фирмы невозможно без правильно организованной службы сбыта. Наиболее важная задача службы сбыта –помочь в достижении поставленных целей по товарам и завоевании долирынка. Деятельность службы должна быть тщательно просчитана, чтобы она соответствовала общей стратегии фирмы. Например, компания МАИР вданное время ставит во главу угла расширение доли рынка,поэтому основными задачами службы сбыта являются поиск заказчиков,обеспечение высокого уровня сервиса и обратной связи. Если задачейявляется защита и развитие имеющегося бизнеса, продавцы должныуделять больше внимания уже имеющимся заказчикам, особенно тем, накоторых сосредоточил свои силы конкурент. Когда перед фирмойпоставлена двойная задача – развитие нового бизнеса и расширениеимеющегося, для решения первой задачи имеет смысл прибегнуть куслугам высококвалифицированных агентов, специализирующихся наразработке новых направлений. Для реализации второй задачипривлекаются обычные продавцы. Некоторые отделы сбыта много времени тратят на продажидистрибьюторам. Важной задачей такого отдела будет мотивациядистрибью- тора, внедрение разнообразных программ продаж иподдержание уровня обслуживания. По важным сделкам агенты частосвязываются с сотрудниками отделов сбыта дистрибьютора, для тогочтобы помочь в развитии нового бизнеса или решить конкретныепроблемы, связанные с использованием или обслуживанием товара. Передслужбой сбыта, работающей с торговцами в розницу, стоит задачапредставлять им новый ассортимент, обеспечивать выкладкурекламных образцов, стремиться к увеличению площадей и улучшениюусловий хранения для своих товаров и привлекать заказчика кучастию в программах продвижения. Список некоторых из функций, которыеработникам службы сбыта компании МАИР возможно придётся выполнять втечении дня, представлен на рис. 9. Продажи - поиск зацепок - планирование посещений - организация встреч - ознакомление с историей сотрудничества с заказчиками - подготовка предложений - проведение презентаций - преодоление препятствий Работа с заказами - решение проблем с доставкой - повторные заказы Обслуживание заказчика - решение проблем заказчика - составление спецификации на товар или систему - заказ сопутствующих принадлежностей - предоставление рыночной информации о конкурентах заказчика - организация знакомства заказчика с производственными и сервисными возможностями фирмами Работа с дистрибьюторами - налаживание отношений с заказчиками - контроль за просроченными платежами Администрирование - учёт сделанных посещений - составление отчётов по издержкам - обеспечение обратной связи Конференции / встречи - участие в совещаниях по вопросам продаж - участие в торговых ярмарках / выставках Обучение - поездки со стажёрами - планирование действий по сбыту Культурная программа - обеды с заказчиками - организация банкетов Командировки Рис. 9. Типичные функции и действия агента по сбыту. Как видно из рисунка 9, значительная часть времени агента по сбытупроходит вне контакта с заказчиком. Принято считать, что эффективностьслужбы сбыта очень высока, если её сотрудники уделяют 50% (или более )своего времени собственно процессу продаж. Вдобавок, агенты должны часто выходить за рамки типичного круга своих обязанностей с тем, чтобыувеличить объём своих продаж и их эффективность. Например, в данномсписке не приводится такой вид творческой деятельности, какпреподнесение подарка секретарше клиента или составление электроннойтаблицы для отслеживания издержек. И тем не менее, подобные вещимогут превратить хорошего менеджера по продажам в суперспециалиста. В каждой отрасли имеются свои собственные представления отом, какие функции из перечисленных на рис. 9 должны выполнятьагенты и как они должны взаимодействовать с заказчиками. Однако, это вовсе не значит, что предприимчивая фирма не должна нарушатьсложившиеся в её области стереотипы, меняя роли и ответственностьсотрудников своей службы сбыта для достижения преимущества вконкуренции. Независимо от существующих в отрасли стереотипов, продавецдолжен проявлять компетент- ность и доверительные отношения сзаказчиком. Быстрорастущая компания сталкивается с особыми проблемами, таккак ей постоянно приходиться корректировать свои территории всвязи с ростом объёма продаж. Однако, реорганизуя и разделяя свои территории, компания должна быть осторожной, чтобы неиспортить отношения со своими сотрудниками службы сбыта. Есликомпания недостаточно быстро реагирует на ситуацию в регионах, она становится уязвимой для мелких агрессивных конкурентов, которыефокусируют внимание на регионах и добиваются гораздо большихуспехов в продаже продукции новым заказ-чикам. Компания такжестановится уязвимой при появлении крупного конкурента с хорошоорганизованной службой сбыта, которая уже начала обрабатыватьпотенциальных заказчиков на данной территории. На быстро-растущемрынке фирма часто не в состоянии определить число своихпотенциальных заказчиков. Агрессивным подходом к определениюразмераслужбы сбыта в подобной ситуации будет наращивание числа продавцов до тех пор, пока получаемая от них прибыль неперестанет оправдывать их существование. Так проверяется реальныйпотенциал и границы рынка. Задача закрепления территорий за конкретными продавцамидолжна фокусироваться на потребностях территории и способностях продавцов. Не все менеджеры по продажам имеют одинаковыеспособности, опыт, предпочтения или образование. Следует сделатьпопытку подобрать им территории таким образом, чтобы обеспечитьмаксимальный уровень обслуживания заказчика и максимальноеиспользование квалификации продавца. Например, продавец с хорошимтехническим образованием должен получить территорию с наиболеетехнически грамотными заказчиками. Неопытного агента нельзя ставить на территорию с крупными клиентами, обслуживание которых требуетвысокой квалификации. Повышение эффективности продавца должно статьпостоянной заботой руководства фирмы и основным соображением приобразовании территории. Главным ограничителем эффективности продавцаявляются промежутки времени между визитами к клиенту. Если клиентрасположен близко, продавец может нанести несколько визитов за день.Если же клиент находится далеко, продуктивноевремя работы продавца сокращается. У многих фирм есть свои устоявшиеся территории продаж. Ониразвиваются в зависимости от концентрации заказчиков, географии итранспортной сети. Некоторые фирмы нанимают консультантов, которыеиспользуют современные компьютерные программы для образованиятерриторий, на которых обеспечивается минимизация поездок, балансрабочей нагрузки и максимизация прибыли. Изменение территории продажявляется важным событием, так как оно нарушает устоявшиеся отношенияс заказчиками и сказывается на других территориях. 3. Управление персональными продажами Первый шаг в определении роли персональных продаж и базовойстратегии продаж для товара или услуги – изучение процесса принятиярешения заказчиком. Покупательское поведение заказчика определяетроль, которую будут играть в продажах руководство фирмы, менеджерыпо продажам, технические специалисты и вспомогательный персонал.Руководство фирмы также должно знать, как организованны ифункционируют службы сбыта конкурентов. Есть ли признаки того, чтослужбы сбыта конкурентов недостаточно хорошо приспособлены к нынешним путям принятия решения заказчиками? Даёт ли нам это какую-нибудьвозможность? Таким образом руководство ищет новый угол зрения дляповышения эффективности своей службы сбыта. Функция продажи также будет зависеть от того, какую задачупоставил себе заказчик. Например, при работе с заказчиком, которыйприобретает данный товар или услугу впервые (новая задача), функцииагента по сбыту становятся как бы миссионерскими. Агент долженустановить с заказчиком такие отношения, чтобы понять его потребности.Если заказчик собирается просто повторить свой предыдущий заказ, агентвыполняет функцию приёма этого заказа и обязан обеспечитьправильность его оформления, эффективность исполнения исвоевременность доставки. Потребности заказчика диктуют содержаниеработы менеджера по сбыту, и менеджер должен эффективно выполнятькаждое задание с тем, чтобы сохранить приверженность заказчика. Годытщательной работы по обеспечению продаж можно потерять только из-за того, что агент посчитает излишним уделять столько же вниманиярутинной бумажной работе, сколько он уделяет продажам. Например, еслигруз доставлен заказчику на день позже срока из-за того, что агентпо сбыту забыл проверить график доставок, для заказчика это можетвылиться в значительные потери, связанные с нарушениемпроизводственного ритма или сверхурочной работой. Адаптация функций к покупательскому поведению заказчикапредполагает, что вся фирма адаптируется к путям принятия заказчикомрешения о покупке. Каждый сотрудник фирмы-продавца осознаёт значимостьзаказчика, фирма в целом становится единой командой по сбыту. Фирмадействительно ориентированная на маркетинг, должна понимать, что еслизаказчик звонит для получения какой-то информации, любой ответившийна звонок становится менеджером по продажам, даже если он работаетбухгалтером или сторожем. Любые старания агентов по сбыту завоеватьновых заказчиков могут быть сведены на нет отсутствием поддержкиостального персонала, причём для этого от него не потребуетсяникаких особых усилий. Правильное обращение с заказчиком должно статьчастью традиций фирмы, проникнуть во все поры организма сверхудонизу. Ни один из сотрудников фирмы-продавца не имеет права бытьгрубым с заказчиком, и каждый должен считать себя менеджером попродажам. Есть смысл ввести правило, по которому всем сотрудникам фирмы,ориентированной на заказчика, время от времени приходилось бызаниматься персональными продажами. Взаимоотношение между менеджером по продажам, фирмой-продавцом, фирмой-покупателем и агентом-закупщиком показано на рис. 10,демонстрирующем множественную связь (источники влияния и напряжения)между участниками. Можно видеть, что продажа – это не простовзаимодейст- вие между менеджером по продажам и агентом-закупщиком. Товар(услуга) Оплата за товарКомиссион- Покупка иные решение связанных с этим проблем Информация и помощь в решении проблем Благодарность за сделкуРис. 10. Модель четырёхсторонних взаимоотношений между организациями при закупке товара. Продуманный маркетинговый план предусматривает особоеобслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть бизнеса (общеизвестно, что 80% всего бизнеса, как правило,приходится на 20% её клиентов). Эти 20% и дают фирме возможностьзаработать на хлеб.Уровень внимания и квалификация персонала отдела продаж для этихклиентов должны соответствовать их значимости для фирмы. Менеджерывысшего звена обязаны поддерживать личные контакты с менеджерамифирмы – покупателя одного с ними ранга и на постоянной основекурировать отношения с этими крупными заказчиками. При потере крупногоклиента вина за это часто возлагается непосредственно на высшееруководство фирмы. Для работы с крупными и сложными заказчиками часто имеетсмысл формировать специальную команду для координации управления имина высшем уровне. Такая команда должна тесно сотрудничать сруководящим составом фирмы при разработке общефирменной политики поотношению к заказчикам (включающей предоставление скидок при закупкекрупных партий товара), при этом используя агентов по сбыту наместах для обеспечения продаж и обслуживания. Управление“общенациональным” заказчиком может предусматривать и такой шаг, какнаправление постоянного торгового представителя своей службы сбыта нафирму-покупатель, где он ежедневно занимается вопросами проектирования,установки и обслуживания. Существуют две основных причины, по которым компания может потратитьбольшое количество денег на один телефонный звонок с предполага- емым зазказчиком. Первая – дать возможность менеджеру по продажамнаиболее полно понять потребности заказчика. Оптимальную возможностьдля этого именно контакт при персональных продажах. Однако для того,чтобы наиболее полно использовать преимущества контакта сзаказчиком, продавец должен быть внимательным при общении с ним.Считается, что хорошо под-вешенный язык необходим продавцу для того,чтобы добиться успеха, но в его профессии более необходимо умениехорошо слушать и тонко подмечать нюансы человеческого поведения.Второе преимущество контакта при персональных продажах – то, что ондаёт продавцу возможность наилучшим образом применять своё умениеубеждать. Продавец должен убедить заказ -чика в том, что предлагаемыйфирмой товар лучше отвечает его потребнос- тям, чем альтернатива,предложенная конкурентом. Если вернуться к примеру с компанией МАИР,то в основном все фирмы, специализирующиеся в этой области, предлагаютпродукцию одних и тех же российских заводов, поэтому в данномслучае, несомненно, лучшими аргументами убеждения заказчика являются:цена предлагаемой продукции, различные скидки, бесплатная доставкаприобретаемой продукции. Механизм персональных продаж можно условноразделить на следующие этапы: поиск потенциальных заказчиков, ихидентификация, переговоры, заключение сделки и обслуживание. Поиск потенциальных заказчиков включает в себя просмотртелефонных и коммерческих справочников, докладов, журналов и газет напредмет поиска различных коммунальных, городских, газовых хозяйств,строительных государственных и коммерческих организаций, разного родааварийных и эксплуатационных служб и т.п. Потенциальные заказчикиразбиваются на три категории А, Б и С. Попавшим в категорию Анемедленно отсылается рекламный материал (прайс-листы или специальныекоммерческие предложения), за которым следует звонок представителя.Попавшим в категорию Б также может быть выслан рекламный материал,после чего с ними налаживается контакт по каналам телекоммуникаций.Действия по отношению к категории С ограничиваются посылкойрекламного материала. Особое значение, как источник поступления новых заказчиков,имеет участие и посещение фирмой и её представителейспециализированных выставок. Как правило, такие выставки являютсяэффективным инструментом увеличения продаж для быстрорастущихотраслей, которые привлекают значительное число новых заказчиков иконкурентов. Ключевым моментом в персональных продажах являетсяспособность представить себя самого на месте заказчика и убедитьего в том, что вам можно доверять. Если преуспеть в этом, тозаказчик начнёт откровенно выражать своё мнение о предлагаемомтоваре. При этом менеджер по продажам должен максимальноиспользовать преимущества личного обще- ния с заказчиком, отвечая нате вопросы, которые действительно требуют ответа, и давая те советы,которые нужны заказчику. В этом случае агент по сбыту принимаетсторону заказчика, решая его проблемы, а не выступая в качествепротивника в словесном интеллектуальном поединке. По мерепродолжения диалога, степень уверенности заказчика в искренности иком-петентности продавца будет расти. В какой-то момент заказчикначнёт рас-крывать свои предпочтения, причины этих предпочтений иреальные возра-жения. Наилучший способ определить потребности заказчика– задавать ему вопросы и очень внимательно слушать. Сотрудникам, занимающимся сбытом, часто требуется адекватноопределить саму ситуацию продажи – то есть оценить личность икомпетенцию покупателя, тип покупки (первая или повторный заказ),насколько покупатель близок к принятию решения о покупке, а такжепопытаться составить представление о корпоративных традициях фирмы,которую данный заказчик представляет. Менеджеры по продажам должныиметь достаточный опыт, чтобы уметь выбрать стратегию действий,наиболее подходящую к ситуации. Опытным менеджерам полезно устраивать групповые семинары, на которых они могли бы обсудить, как лучшеобращаться с различными типами заказчиков в процессе продаж. Болеепростой способ обмена опытом – ис-пользовать настольную типографиюдля выпуска сборников рекомендаций по продажам, включающих полезныесоветы и примечательные истории, рассказанные опытными продавцами. Несколько важных моментов по управлению службой сбыта.Руководство должно осуществляться путём личного примера. Это значит,что продавцов нельзя просить нельзя просить делать то, от чегоотказались бы руководители высшего звена. Требование, чтобы высшееруководство фирмы выделяло часть своего времени для посещения части своих не самых важных заказчиков вместе с работниками своейслужбы сбыта, даёт три преимущества. Во-первых, это даёт руководителям чувство рынка из первых рук. Во-вторых, это даёт им пониманиетого, какой эффект дают принимаемые ими решения на службу сбыта. И, в-третьих, это крепит веру сотрудников в то, что их деларуководству небезразличны. Продавцы будут чувствовать себя гораздосвободнее с менеджером после того, как они проведут с ним весь день в дороге. Доказано, что постоянное присутствие менеджеров впроизводственных цехах повышает эффективность работы производства. Эту практику необходимо в равной степени применять и в управлениислужбой сбыта. Заключение. Очевидно, что не существует универсальной формы для организации работына основе принципов и методов маркетинга, равно как нет и единой схемыпостроения маркетинговой работы. Конкретные формы и содержание такойдеятельности могут существенно различаться в зависимости от характерахозяйственной организации и тех внешних условий, в которых она протекает.Главное при маркетинговом подходе — целевая ориентация всех мероприятий,слияние в единый технологический процесс отдельных направленийисследований, производства, торговли. Поэтому-то и отечественныеорганизации —производственные предприятия и объединения, внешнеторговыефирмы — вполне могут принять на вооружение принципы и методы современногомаркетинга для успешного проведения торговых операций в широком смысле: отсоздания нового товара до его обслуживания у покупателя. Желательность использования маркетинга как средство повышенияэффективности производственно-коммерческой деятельности превращается внеобходимость и становится возможной, если предприятия (объединения,компании) — производители товаров — располагают в своей хозяйственнойдеятельности достаточной свободой, позволяющей им оперативно откликаться наизменения рыночной конъюнктуры, маневрировать своими ресурсами,производственными и иными возможностями для достижения поставленныхрыночных целей. Ныне, когда предприятия, с одной стороны, получили широкие права, а сдругой— свободный рынок с жёсткой конкуренцией, использование маркетингастановится для них настоятельной необходимостью. Однако его рациональноеиспользование сопряжено с известными трудностями не только организационногои технического характера, но и психологического плана. Требуетсязначительная перестройка логики мышления и психологии поведения не толькоруководящего звена хозяйственных единиц, но и рядовых работников, трудовыхколлективов в целом. Ориентация на рынок сбыта является основным признаком маркетинговойстратегии управления фирмой и выражается, прежде всего, в перенесениицентра управленческих решений в сбытовые звенья корпорации. Основнымиобъектами изучения и воздействия выступают потребитель, конкуренты,конъюнктура самого рынка и характеристики товара. Задачей является гибкое ипостоянное реагирование на изменения условий сбыта. Таким образом, хотелось бы предложить ряд практических выводов,направленных на повышение эффективности работы предприятий припереходе на рыночно-ориентированную систему управления инепосредственно их служб сбыта. . Активно использовать, предварительно изучив и оценив рыночную среду, стратегию сегментации по выгодам с дальнейшим рациональным и конкурентоспособным позиционированием товара или услуги. . Для работы с крупными и сложными заказчиками формировать специальную команду для координации управления ими на высшем уровне. . Руководству организации постоянно стимулировать заинтересованность сотрудников в процветании фирмы, её имидже, благополучии. Проводить с персоналом образовательные беседы, направленные на совершенствование профессиональных навыков и определение им стратегических задач фирмы. Добиваться от сотрудников досконального знание предлагаемого ими товара, а также, что не мало важно, умение работать с клиентами. . Проводить максимально возможную адаптацию всей фирмы к путям принятия заказчиком решения о покупке. Каждый сотрудник фирмы-продавца осознаёт значимость заказчика, фирма в целом становится единой командой по сбыту. Правильное обращение с заказчиком должно стать частью традиций фирмы, проникнуть во все поры организма сверху донизу. Ни один из сотрудников фирмы-продавца не имеет права быть грубым с заказчиком, и каждый должен считать себя менеджером по продажам. Активное использование вышеизложенных принципов, на мойвзгляд, может принести успех компании любого масштаба. Литература.1. Питер Р. Диксон. Управление маркетингом. М.: Бином, 1998.2. Виханский О. С., Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998.3. Чернов С. Е., Стратегическое управление. М.: ИНЭП, 1997.4. Котлер Ф., Управление маркетингом. М.: Прогресс, 1997.-----------------------1 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Изд-во МГУ,1998, с. 107.-----------------------произ- финан-водство сымарке- кадрытинг производство финансымаркетинг кадры МаркетингКадры ФинаПотребительПроиз-Марке-Потребитель ПродуктВыго- дыпотре-бителяТорговый предста- витель Агент-закупщик Фирма-покупатель Фирма-продавец




Нажми чтобы узнать.

Похожие:

Управление персональными продажами iconДоклад директора
Управление моу «сош №78» строится на принципах единоначалия и самоуправления. Управленческая система представлена персональными и...
Управление персональными продажами iconРасписание занятий слушателей факультета дистанционного обучения по программе «Мастер делового администрирования» со специализацией «Маркетинг и управление продажами» на апрель-июнь 2011г
«Мастер делового администрирования» со специализацией «Маркетинг и управление продажами» на апрель-июнь 2011г
Управление персональными продажами iconПрограмма на оказание услуг по обучению руководителей и специалистов предприятий, относящихся к субъектам малого и среднего предпринимательства города Москвы, по направлению «Маркетинг и управление продажами» (504 часа)
Одним из важнейших вопросов маркетинговой деятельности для предприятий малого бизнеса являются вопросы управления продажами и согласования...
Управление персональными продажами iconУчебной дисциплины «Управление продажами» дополнительной профессиональной образовательной программы для получения дополнительной квалификации «Мастер делового администрирования Master of Business Administration (mba)»
В основу курса положен реальный опыт работы автора на протяжении более 15 лет в иностранных fmcg компаниях и теоретические работы...
Управление персональными продажами iconУчебной дисциплины «Управление продажами» дополнительной профессиональной образовательной программы для получения дополнительной квалификации «Мастер делового администрирования Master of Business Administration (mba)»
В основу курса положен реальный опыт работы автора на протяжении более 15 лет в иностранных fmcg компаниях и теоретические работы...
Управление персональными продажами iconОрганизация работы с персональными данными
В любой организации собирают, хранят и каким-либо образом используют личную информацию своих сотрудников. Поэтому одной из первостепенных...
Управление персональными продажами iconГосконтракт №24/10-к от 07 мая 2010 г
Москвы, обучающихся по программе «Мастер делового администрирования» со специализацией «Маркетинг и управление продажами»
Управление персональными продажами iconСтатистика работы факультета дистанционного обучения по дополнительным образовательным программам за 2010-2011 учебный год
«Мастер делового администрирования» со специализацией «Маркетинг и управление продажами»
Управление персональными продажами iconПрограмма «Немецкий язык для начинающих» (90 акад часов)
Редакция журнала «Госзаказ: управление, размещение, обеспечение» Института управления закупками и продажами им. А. Б. Соловьева выпускающий...
Управление персональными продажами iconБазовый курс профессиональной подготовки и переподготовки «Бизнес – Менеджмент» Управление продажами
Действующих и будущих сотрудников компаний, в чьи задачи входит развитие системы продаж компании
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©rushkolnik.ru 2000-2015
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы