Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом icon

Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом



НазваниеСканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом
Дата конвертации31.07.2012
Размер362,24 Kb.
ТипРеферат
Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом


В распоряжении сотрудников, осуществляющих отбор персо-нала, имеется целый ряд разнообразных методов и приемов ко-торые компонуются в "пакет методов" в зависимости от особен-ностей конкретного рабочего места, на которое претендуют со-искатели. Перечислим основные методы отбора персонала дляпринятия окончательного решения. | (1) Оценка документов соискателя, в первую очередь: заявле-ния о приеме на работу, автобиографии, документов об образова-нии, пробных работ, рекомендаций, фирменного опросника. (2) Методы тестирования и проверки: тесты на способность кконкретным видам работ, психологические тесты (например, тестличности, тест интеллектуального уровня), метод "AssesmentCenter", под которым понимается комплексный, стандартизиро-ванный метод выявления и оценки различных способностей со-искателей, при котором соискатели разбиваются на группы(обычно по 6-8 человек) и совместно проходят разнообразные,как правило многодневные, многокритериальные программытестирования. (3) Собеседование (интервью) с соискателем. (4) Испытательный срок. Таким образом, отбор персонала представляет собой много-этапный процесс (ил. 15). Оценка документов соискателей и принеобходимости дополнительной информации о них служит пред-варительному отбору. Прошедшие его соискатели подвергаютсязатем, на втором этапе отбора, проверке путем непосредственно-го контакта с представителями организации, например в ходесобеседования. Признанных подходящими для работы в органи-зации соискателей после этого нанимают на работу, как правило,на испытательный срок, по завершении которого принимаетсяокончательное решение. 12. Квалификация сотрудников и ее повышение 12.1. Развитие персонала путем повышения квалификации 12.1.1. Понятие "повышение квалификации" Профессиональное образование включает в себя два этапа: первичную профессиональную подготовку и последующее углуб-ление, расширение и дополнение ранее приобретенной квали-фикации. Учебные процессы после окончания первой фазы образова-ния обобщенно называются повышением квалификации. При этом 140в зависимости от преследуемых целей выделяются различные ва-рианты повышения квалификации, в соответствии с которымиприобретенная ранее квалификация должна быть или сохранена,или углублена и расширена, или приведена в соответствие с из-менившейся обстановкой, или доведена до уровня, требуемогодля работы на новой, более высокой должности. Иногда о повышении квалификации говорится только в техслучаях, когда речь идет об организованных учебных процессахили учебных занятиях. Подобная узкая трактовка в нашем случаенецелесообразна. Понятие "повышение квалификации" исполь-зуется в более широком значении, т.е. данный процесс включаетв себя и учебу на рабочем месте, и самостоятельно организован-ную учебу, например чтение специальной литературы, обменопытом, посещение выставок. В ряде случаев повышение квалификации трактуется как си-ноним развития персонала. Это тоже неоправданно. В соответст-вии с доминирующим представлением под развитием персоналапонимается всеобъемлющая концепция стимулирования и ис-пользования человеческих ресурсов фирмы, и, значит, повыше-ние квалификации является одним из важных элементов разви-тия персонала. 12.1.2. Формы повышения квалификации Повышение квалификации осуществляется в различных фор-мах, которые отличаются друг от друга в зависимости от органи-заторов программ повышения квалификации, степени связи спрактической деятельностью, степени организации процесса по-вышения квалификации, содержания, а также целевых групп это-го процесса. Ниже рассматриваются формы повышения квали-фикации в соответствии с указанными критериями. а) В зависимости от того, кто проводит программу повышенияКвалификации, выделяют повышение квалификации работниковна фирме (внутрифирменное) и за ее пределами (внешнее).Учебные мероприятия, которые планируются и реализуются для работников собственной фирмы, называются внутренним,или внутрифирменным, повышением квалификации. При этомне имеет значения, где именно проводятся эти мероприятия. Повышение квалификации за пределами фирмы (внешнее) •Осуществляется в учебных заведениях. Специальной формойвнешнего повышения квалификации является межфирменное •Повышение квалификации. В этом случае несколько фирм объединяются ивыполняют функции соорганизаторов учебных мероприятий для повышенияквалификации своих работников. 141 Преимущества внутрифирменного повышения квалификациязаключаются в следующем: - лучший учет потребностей в специфическом для даннойфирмы виде повышения квалификации; - активизация внутрифирменной кооперации за счет обмена'!опытом между коллегами; - развитие соответствующего "духа фирмы"; - относительно однородный состав участников; - как правило, меньшие расходы и лучшие возможности контроля. Повышение квалификации за пределами фирмы имеет смыслв том случае, если число участников слишком мало, чтобы стои-ло затевать внутрифирменные программы, или если необходимопривлечь извне идеи для инноваций, или если особенно важнаатмосфера раскованности в процессе обучения, например приотработке стилей поведения. б) В зависимости от характера связи с практической деятельно-стью выделяют повышение квалификации на рабочем месте и повы-шение квалификации вне рабочего места. Учебным формам подготовки в отрыве от рабочего места (се-минары, курсы, коллоквиумы и т.д.) отводятся задачи, состоящиев систематическом обзоре по определенным областям и тенден-циям развития, в стимулировании инициативы и формированииновых идей, в отработке поведения и получении информации овлиянии типичных стилей поведения. Под повышением квалификации на рабочем месте понимает-ся целенаправленная передача опыта — несистематические и слу-чайные учебные процессы в большинстве своем не принимаютсяво внимание. Типичными формами повышения квалификациина рабочем месте являются: направленная передача опыта, созда-ние подготовительных рабочих мест (например, мест для асси-стентов, учеников), планомерная и систематическая смена рабо-чего места, системы переводов с одной должности на другую (чточасто является предпосылкой для занятия руководящих должно-стей), поручение особых задач и предоставление прав представ-лять фирму вовне, обсуждение актуальных рабочих проблем. Обу-чению на рабочем месте отводятся следующие задачи: ознаком-ление и приобретение навыков в работе на конкретном рабочемместе, претворение в жизнь новых идей, полученных в результа-те повышения квалификации на курсах и семинарах, а также вос-приятие проблем, обсуждавшихся на занятиях. С учетом особенностей обеих этих форм повышения квалифи-кации наиболее целесообразным представляется их сочетание. 142 в) В зависимости от степени организации процесса повышенияквалификации выделяют организованное и неорганизованное повы-шение квалификации. Наряду с организованной формой повышения квалификацииопределенное значение имеет и неорганизованная, или так назы-ваемая самостоятельная, форма повышения квалификации. Наглядно это может быть продемонстрировано на результатахопроса 100 менеджеров высшего звена управления в немецкихфирмах. На вопрос: "Как Вам удается следить за развитием вВашей профессиональной области?" — 90% менеджеров высшегозвена на фирмах с числом работников более чем 2000 человекответили: "благодаря журналам и другой литературе по специаль-ности"; 58% — "благодаря специальным заседаниям, семинарам,коллоквиумам"; 48% — "благодаря тематическим совещаниям,дискуссиям и обмену опытом". Кроме того, подчеркивались кон-такты с высшей школой, посещение выставок, знакомство с от-раслевыми обзорами и т.д. Понимание того, что организованноеповышение квалификации есть лишь часть квалификационнойподготовки, характерно и для других групп опрашиваемых. Со-вершенно очевидно, что наряду с чтением специальной литера-туры особое значение приобретает организованный и неоргани-зованный обмен опытом. Если исходить из того, что важная ин-формация о собственном профессиональном опыте в большин-стве случаев может быть предоставлена лишь в обмен на равно-ценную информацию со стороны собеседника, то напрашиваетсявывод о том, что профессиональная компетенция является наи-важнейшей предпосылкой получения ценной информации. г) В зависимости от содержания мероприятий по повышениюквалификации выделяют повышение квалификации в профессиональ-ной области, отработку поведения, проблемно-ориентированное по-вышение квалификации. Содержание мероприятий по повышению квалификации мож-но систематизировать по тематике и категориям целей, постав-ленных перед учебным процессом. Здесь характерны различиямежду ориентированными на долгосрочную перспективу стан-дартными программами и проблемно-ориентированными, т.е.краткосрочными мероприятиями по повышению квалификации.Стандартные программы включают в себя как программы, содер-жание которых ориентировано на конкретную профессиональ-ную область (учеба по специальности), так и тренировочные про-грамммы, содержание которых ориентировано на управление иповедение (отработка управления, отработка стиля поведения).Специфические тренировочные программы в подавляющем боль- 143шинстве случаев привязаны к определенным управленческимконцепциям. Проблемно-ориентированные мероприятия по повышению квалификации проводятся в зависимости от появленияпроблем на фирме, например при увеличении процента брака или привнедрении нового технологического процесса. Эти мероприятиячасто являются составной частью широкомасштабных концеп-ций организационных преобразований (организационного разви-тия). В этих случаях мероприятия по повышению квалификациимогут являться подготовительным этапом к проведению органи-зационных преобразований или же проводиться одновременно сэтими преобразованиями. Эмпирические исследования показа-ли, что содержание таких мероприятий по повышению квалифи-кации в значительной степени зависит от характера изменений"контекста" деятельности фирмы. Непосредственными импуль-сами к возникновению нового или измененного содержания ме-роприятий по повышению квалификации служат изменения тех-нологического характера, динамика рынка, а также предложенияменеджеров, других сотрудников фирмы и предложения, исходя-щие от учебных заведений вне фирмы. д) В зависимости от целевых групп выделяют повышение квали-фикации руководящих работников, общее повышение квалификацииработников фирмы (технических специалистов и специалистовэкономических отделов фирмы, мастеров, молодых сотрудников,идущих на повышение) и открытые программы повышения квали-фикации (для всех сотрудников без ограничений, которые могутбыть рассчитаны даже на членов их семей). 12.1.3. Цели и функции повышения квалификации Следует проводить различие между целями и функциями по-вышения квалификации. Цели — это состояние, которого стре-мятся достичь, а функции — это фактические воздействия. Цели фирмы характеризуются двумя признаками: они доста-точно конкретно обозначают желаемые состояния в будущем иотличаются от индивидуальных целей тем, что они обязательныдля всех работников фирмы. Поэтому их, как правило, офици-ально утверждают, т.е. они провозглашаются руководством фир-мы. Эти цели определяют три функции: управление, координациюи контроль. Цели лежат в основе поведения, поэтому они управ-ляют поведением. Они позволяют достичь и улучшить взаимноесогласование поведения и в этом смысле выполняют координи- 144рующую функцию. И наконец, цели определяют выработку крите-риев для контроля. Если цели формируются и ставятся перед процессом повыше-ния квалификации, то на передний план выдвигаются обычноспособности и навыки, которые должны быть приобретены ра-ботниками. Сформулированные в общем виде цели называютсяглавными целями. Они в несколько этапов детализируются и на-полняются конкретным содержанием, а затем трансформируют-ся в так называемые учебные цели. Эти цели оказывают влияниена поведение, которое может быть проконтролировано. Формулировка целей обучения, ориентированная на повыше-ние лишь узкопрофессиональной квалификации, является слиш-ком ограниченной даже в том случае, если приобретению такойквалификации отводится центральное место. То, что возможныйспектр целей, преследуемых повышением квалификации, содер-жит в себе дополнительные компоненты, становится очевидным,если мы рассмотрим функции повышения квалификации. Согласно организационным теориям, в основу которых поло-жена теория систем, можно назвать три группы условий, выпол-нение которых гарантирует существование организации (фирмы).Это эффективность выполнения задач, интеграция и гибкость.Эти три условия функционирования системы положены в основуструктуры проведения анализа эффекта, ожидаемого от повыше-ния квалификации. Эффективность выполнения задачи. Непосредственное выпол-нение задачи занимает центральное место в дискуссиях по подго-товке персонала и повышению квалификации. При этом сначаларассматривается воздействие на профессиональную квалифика-цию, затем на мотивацию и, наконец, на наем персонала. Квали-фикационный показатель отражает влияние на способность эф-фективно работать, мотивационный — влияние на стремлениевыполнить работу, а воздействие на наем персонала означает воз-можность нанять для фирмы квалифицированных, готовых вы-полнить задачу работников. Мотивационное воздействие дости-гается за счет повышения квалификации прежде всего в том слу-чае, когда повышение квалификации открывает или по меньшеймере облегчает возможности для карьеры. Мотивационный эф-фект Достигается, однако, и в том случае, когда повышение ква-лификации способствует качественному и надежному выполне-нию сотрудником своей работы. Интеграция и управление. Организационная структура пред-приятия основана на разделении труда. Нецелесообразно и, кро-ме того, просто невозможно пытаться предвосхищать и заранее 145планировать все рабочие процессы и все возможные ситуации.Поэтому фирмы вынуждены предоставить своим работникамвозможность самостоятельно определять проблемы и действоватьво имя достижения целей, поставленных фирмой. Для того чтобы работники могли это сделать, им необходиморасполагать знаниями о взаимосвязях внутрифирменной органи-зации. Если повышение квалификации способствует тому, чтосотрудники фирмы получают информацию о целях и важнейшихвнутрифирменных взаимосвязях, оно тем самым служит гаранти-ей совместных целенаправленных действий: эффект повышенияквалификации в этом случае будет состоять в стимулированииинтеграции и целенаправленных действий фирмы. Гибкость. Повышение квалификации может включать в себяинновационный эффект и повышение мобильности. Оба этихфактора объединены понятием "эффект гибкости". Благодаряповышению квалификации фирма наполняется новыми знания-ми, которые способствуют нахождению принципиально новыхрешений проблем или значительно их облегчают. Повышениеквалификации способствует созданию инновационного климатана предприятии. Эффект мобильности срабатывает в том случае, если в резуль-тате мероприятий по повышению квалификации расширяетсягоризонт работников как специалистов в определенной профес-сиональной области, а также развивается их способность адапти-роваться к смене трудовых заданий. Упомянутые эффекты не достигаются автоматически, напро-тив, они возможны только в том случае, если мероприятия поповышению квалификации с самого начала ориентируются надостижение этих эффектов. 12.1.4. Факторы, влияющие на деятельность фирмы в области повышения квалификации Одно из эмпирических исследований, проведенных в Герма-нии, показало, что на предприятиях кожевенной, текстильной ишвейной отраслей промышленности 3,1% сотрудников участвуетво внутрифирменных мероприятиях по повышению квалифика-ции. В энергетике этот показатель составляет 18,2%, в кредитныхинститутах и страховых компаниях — 41,2% (Weber, 1985). Этиразличия, наглядно представленные на ил. 16, не случайны: ониобъясняются, в частности, различными условиями деятельностив отдельных отраслях и соответственно на отдельных фирмах. 146 Проводились широкомасштабные исследования факторов, оп-ределяющих степень активности в области повышения квалифи-кации на фирмах (см., в частности, Weber, 1985). Потребность фирмы в повышении квалификации ее сотруд-ников находится в зависимости от трех факторов (схематическиизображенной на ил. 17): - изменений во внешней среде и на самой фирме; - комплексности и концепции управления; - специфических особенностей продуктов фирмы. Рассмотрим их подробнее. (1) Изменения во внешней среде и на самой фирме Внешние изменения происходят, в частности, в технологии, вдемографической области, в желаниях заказчиков или, напри-мер, в системе общественных норм и ценностей. Если фирмыхотят выжить в условиях пронизанного конкуренцией рынка, тоони должны приспосабливаться к этим изменениям. Фирмы, работающие на динамичных, изменяющихся рынках,характеризуются стремлением добиться по меньшей мере вре-менного преимущества над конкурентами за счет инноваций. Этастратегия находит отражение в высокой степени интенсивностипроводимых исследований и разработок. Таким образом, первое место в процессе преобразований иизменений отводится НИОКР, которые требуют постояннойадаптации, актуализации знаний большей части сотрудников: из-менения в применяемой технике, новое оборудование, изменен-ные процессы, новые материалы и изделия неизбежно вынужда-ют практически каждого работника менять расстановку акцен-тов. Новые дополнительные знания необходимы для того, чтобысправиться с изменившимися задачами и требованиями. Наряду с этими, ощутимыми непосредственно на отдельныхрабочих местах, последствиями изменений большое значениеимеет тот факт, что происходящие перемены требуют от работ-ников гибкости. Необходимое желание и способность перестраи-ваться могут быть развиты в ходе соответствующих тренировоч-ных мероприятий. (2) Комплексность и концепция управления На крупных предприятиях, основанных на разделении труда,особенно необходимы интегративные знания, т.е. знания о внут-рифирменных взаимосвязях как условие самостоятельной коор-динационной деятельности. С повышением комплексности, осо-бенно с ростом организационной единицы, эта потребность воз- 147растает. Становится все труднее заранее удовлетворить потреб-ность в координации с помощью организационных норм. Ис-пользование неструктурных механизмов координации, в особен-ности с помощью повышения квалификации и тренировочныхпрограмм, способствует снижению спроса на структурные меха-низмы координации, т.е. на организационное регулирование. Комплексность принятия решений повышается при динами-ческих изменениях внешней среды, которым в большей степенисоответствуют так называемые органические формы организа-ции и управления (Burns/Stalker, 1961). Органические организа-ционные формы и органические формы управления характери-зуются децентрализованной координацией, а также высокой сте-пенью передачи прав на принятие решений и ответственностина нижние уровни управленческой иерархии и вовлечениемнижестоящих сотрудников в процесс принятия решений "навер-ху". Они требуют от всех, кого это касается, в особенности отруководящих работников, знания внешней среды, которое явля-ется предпосылкой для самостоятельного выявления и решенияновых возникающих перед фирмой проблем. Этот вариант управ-ления предполагает наличие большего числа общих ценностей ицелей, а также — вследствие относительной независимости тех,кто принимает решения, — понимание внутрифирменных взаи-мосвязей. Поэтому очевидна и необходимость в мероприятиях поповышению квалификации с целью передачи интегративных зна-ний. (3) Специфические особенности продуктов фирмы Особенно интенсивные мероприятия по повышению квали-фикации проводятся, как показывают исследования, на тех пред-приятиях, где основную роль играют консультационная деятель-ность и сбыт продукции. Непосредственный контакт с клиентами требует проведения мероприятий поповышению квалификации в областях коммуникации, ведения переговоров и"public relations". Консультационные услуги возможно оказывать только приналичии у консультанта достаточной компетенции. Поэтому кроме мероприятийпо повышению квалификации в сфере осуществления контактов с клиентамибольшое значение имеют и вопросы из профессиональной области. Тепромышленные фирмы, у которых главнымявляется производственный процесс, характеризуются меньшейактивностью в области повышения квалификации в сравнении сфирмами, занимающимися в основном сбытовой деятельностью. 149 Частота и интенсивность контактов с заказчиками зависят не только отконцепции сбыта. Существенное влияние оказывает сам продукт, в особенностиинтенсивность его технического обслуживания и послепродажных услуг. Послепродажное и техническое обслуживание продукта свя-зано с необходимостью специфической квалификации персона-ла. "Ноу-хау", необходимое для эффективного использованиядорогого и требующего соответствующего послепродажного об-служивания продукта, передается изготовителем в ходе предла-гаемых программ и через дополнительные услуги по сбыту. Сточки зрения потребителя, это означает повышение квалифика-ции вне фирмы, т.е. от других предприятий, однако часто этоявляется первым шагом на пути к подготовке собственных тре-нировочных мероприятий в этой области. Программы повышения квалификации в возрастающей степе-ни затрагивают и персонал, обслуживающий оборудование. Результаты эмпирических исследований (Weber, 1985, с. 65 идалее) подтверждают значение представленных выше факторов,определяющих активность предприятий в области повышенияквалификации. Такие факторы, как динамика изменений, ком-плексность и интенсивность обслуживания, имеют исключитель-ное значение. При отдельном рассмотрении обнаруживается, чтонаибольшую потребность в повышении квалификации испыты-вают предприятия с большим числом сотрудников, активные всфере НИОКР, выпускающие дорогую, требующую обслужива-ния продукцию и работающие на особо динамичных рынках.Типичным примером могут быть предприятия в сфере электро-ники, информационного и телекоммуникационного оборудова-ния. В общем можно сделать вывод, что в период интенсивныхтехнологических изменений повышение квалификации в значи-тельной степени стало фактором, обеспечивающим само сущест-вование фирмы. Результаты исследования потребностей в повышении квали-фикации следует сопоставить с готовностью самих сотрудниковфирм повышать свою квалификацию. Эмпирический анализ од-нозначно свидетельствует о том, что стремление повышать своюквалификацию и фактическая активность в этой сфере у опреде-ленных групп работников низки. К этим группам относятся про-шедшие и нс прошедшие обучение рабочие, женщины и предста-вители старшей возрастной категории. Эта исходная ситуация — с одной стороны, значительная не-обходимость, а с другой — недостаточное желание повышать ква- 150лификацию - обусловливает важность создания стимулов, кото-рые способны активизировать или развить готовность работни-ков повышать свою квалификацию. Для этого необходимо иметь представление о факторах, опре-деляющих индивидуальное отношение к повышению квалифи-кации. 12.1.5. Индивидуальное отношение к повышению квалификации Для рассмотрения этого вопроса могут быть предложены раз-личные теории. При анализе многочисленных исследований,проводимых с разных точек зрения, становится очевидным, чтообщеизвестные различия в отношении к повышению квалифи-кации объясняются индивидуальными (личностными) особенно-стями индивидуума, причем эти особенности обусловлены, содной стороны, влиянием различных аспектов ситуации на ра-боте и в жизни в данный момент, а с другой — типичными дляразличных групп элементами биографий. В этом контексте частоговорят о социализации^ под которой понимается интеграция ин-дивидуума в общественную систему. Она заключается в усвое-нии им определенных "социализационных элементов", носящихсистемно-функциональный характер (например, система ценно-стей, мотивы, знания). Под фирменной или организационнойсоциализацией подразумевается передача индивидууму характер-ных для данной организации формальных и неформальных норми правил поведения (Маrr/Stitzel, 1979, с. 333). Целесообразно провести грань между долгосрочным влияни-ем на отношение к процессу образования, в особенности междупроцессом социализации, и кратковременным влиянием, напри-мер влиянием той или иной рабочей ситуации. Обе эти перспек-тивы должны найти отражение в теории принятия управленче-ских решений. На ил. 18 отражены взаимосвязи, из которых мы здесь исхо-дим. При добровольном принятии решения об участии в программе повышенияквалификации особо важное значение имеют следующие три аспекта. (1) Восприятие проблемы, особенно определение целей повышенияквалификации Эмпирические исследования показывают, что в индивидуаль-ных целях повышения квалификации находят отражение осо-бенности биографии и личная ситуация, складывающаяся на ра-бочем месте. Рабочие, в особенности малоквалифицированные,оценивая негативно ситуацию на своем рабочем месте, называ- 151[pic] Ил. 18. Модель анализа решений в сфере повышения квалификацииют цели, направленные на перемену характера работы. Квали-фицированные работники с большим опытом учебы в качествесвоих целей часто называют, например, получение специальныхпрофессиональных знаний. У большей части работников на пе-реднем плане находятся такие цели, которые едва ли непосред-ственно достижимы повышением квалификации. Это относитсяв первую очередь к цели "улучшение материального положения". (2) Работа над проблемой, в особенности поиск информации иоценка ожидаемых последствий В мероприятиях по повышению квалификации принимаютучастие прежде всего те, кто видит в этом положительный эф-фект для осуществления собственных целей. Примечателен тотфакт, что, согласно одному из выборочных опросов, проведен-ных в Германии, только треть сотрудников ждет, что желатель- 152ный для них положительный эффект будет достигнут благодаряповышению квалификации. (3) Фактическое отношение к проблеме повышения квалификации В несколько упрощенном виде результаты различных эмпири-ческих исследований можно представить следующим образом: фактически в мероприятиях по повышению квалификации уча-ствуют те, кто при решении служебных и личных проблем неможет без него обойтись. Но при этом должна быть ясно виднанеобходимость в повышении квалификации и положительно оце-нены последствия повышения квалификации. 12.1.6. Организация повышения квалификации на фирме Чтобы достичь эффективной организации процесса повыше-ния квалификации, необходимо учесть все вышеприведенныефакторы. Это означает, что тенденции, которые содействуют по-вышению квалификации, должны быть выявлены на раннем эта-пе, и необходимость повышения квалификации должна быть от-ражена в конкретных программах. Необходима также проверкапроводимых образовательных мероприятий с тем, чтобы совре-менно отреагировать на недостатки. При таком подходе можновыделить четыре основных блока мероприятий. (1) Долгосрочное концептуальное планирование Долгосрочное планирование процесса повышения квалифи-кации определяет рамки для будущих мероприятий по его орга-низации. Эти рамки включают в себя тенденции, на которые не-обходимо реагировать, и в приблизительных чертах мероприя-тия, с помощью которых последует реакция на эти тенденции.Они должны быть определены исходя из стратегии фирмы. В этой долгосрочной перспективе, охватывающей нескольколет, речь идет о своевременной реакции на так называемые "сла-бые сигналы", свидетельствующие о потребности в повышенииквалификации в будущем. Их задача состоит в том, чтобы зара-нее сигнализировать о тех тенденциях, на которые фирма должнареагировать, если она хочет выжить в условиях рынка. Подобная система раннего предупреждения должна с точкизрения определения долгосрочной потребности в повышенииквалификации ориентироваться на те факторы, которые влияютна эту потребность фирмы. Чем больше мы знаем о факторахвлияния, тем эффективнее будет работать система раннего пре-дупреждения, представление об элементах которой даст табл. 12. 153 Таблица 12 Элементы системы раннего предупреждения|Факторы внешней |Внутренние факторы |Показатели успеха ||среды | | ||Рынок сбыта: |Персонал: |Динамика ||например, изменение |- структура (возраст, |производительности ||поведения |образовательный |труда, оборота, ||потребителей или |уровень); |прибыли, ||каналов реализации и |- взгляды (отношение к |конкурентоспособ- ||т.п. |труду, представление о |ности || |ценностях); | || |- поведение (текучесть | || |персонала, число | || |несчастных случаев на | || |производстве и т.д.) | ||Рынок труда: | | ||например, изменения в | | ||системе школьного | | ||образования | | ||Технология: |Техника: | ||например, новые |инвестиции, новые | ||методы производства |материалы | ||Правовые и общест- |Организация: | ||венные рамки: |изменения рабочих | ||например, новые |процессов, концепции | ||законы или изменив- |управления и т.д. | ||шиеся представления о | | ||ценностях | | | На основании анализа этих и им подобных данных могут бытьопределены долгосрочные цели повышения квалификации и раз-работаны конкретные мероприятия на среднесрочную перспек-тиву. Если, например, фирма заметила, что ее конкуренты вне-дряют новые производственные технологии, и сама планируетосуществление значительных инвестиций, то повышение квали-фикации необходимо начать проводить заранее с тем, чтобы киспользованию новой техники приступили бы в дальнейшем ужесоответствующим образом подготовленные сотрудники. 154 (2) Оперативное планирование мероприятий по повышениюквалификации На оперативном уровне планирование осуществляется насрок не более одного года. При этом особое значение отводитсярешению двух вопросов: - какой конкретно спрос на мероприятия по повышению ква-лификации должен быть удовлетворен в соответствующем пе-риоде? - каким образом, т.е. путем выполнения каких программ, сле-дует удовлетворить этот спрос? Спрос на фирме на мероприятия по повышению квалифика-ции за определенный период рассчитывается двумя способами: - сравнение плановых показателей с фактическими (основнойспособ): необходимая квалификация для определенных групп со-трудников сравнивается с имеющейся, и за счет мероприятий поповышению квалификации устраняется дефицит: - второй способ увязан со спросом со стороны отдельных ра-ботников на мероприятия по повышению квалификации. Этотспособ следует из концепции развития персонала: работниканеобходимо стимулировать наилучшим образом, тогда работниксам выражает желание повысить свою квалификацию, и фирмаэто желание удовлетворяет. В первом случае ответственность за повышение квалифика-ции возлагается в основном на фирму или на непосредственногоначальника, во втором имеет место общая ответственность со-трудников и их начальства. Существуют, однако, ситуации, когда необходимость в повы-шении квалификации связана с конкретными проблемами нафирме, например организационными преобразованиями иливысоким показателем несчастных случаев на производстве: вэтом случае именно эта конкретная проблема и становится ис-ходным пунктом для планирования конкретных мероприятий поповышению квалификации. Основная модель внутрифирменного планирования програм-мы повышения квалификации представлена на ил. 19. (3) Анализ влияния на отношение к повышению квалификации К соображениям, представленным выше, добавим рассмотрение четырехпроблемных ситуаций. 1. Мотивация, уровень информации и положительная оценкапоследствий свидетельствуют о необходимости проведения ме-роприятий по повышению квалификации. Однако существуют 155[pic] Ил. 19. Основная модель планирования программы повышения квалификациипрепятствия на пути их реализации. Подобными препятствиямимогут быть, например, сменная работа или неблагоприятныетранспортные условия. Выходом в этом случае может быть, на-пример, организация доставки сотрудников домой после заня-тий по повышению квалификации. 2. Уровень мотивации и информации позволяет повышатьквалификацию, особых препятствий для повышения квалифика-ции не существует, но последствия повышения квалификацииоцениваются сотрудниками негативно. В этом случае основнымрешением является создание положительных последствий илиих разъяснение, если они уже созданы. 3. Уровень информации о возможностях повышения квали-фикации низок; все другие условия способствуют повышениюквалификации. В данном случае необходимо устранить дефицитинформации в результате целенаправленного информированиясотрудников и соответствующих консультаций. Часто это проис-ходит в рамках концепции развития персонала. 4. Мотивация к повышению квалификации незначительна иливообще отсутствует. Это проявляется в том, что называются илилишь немногие реалистичные цели повышения квалификации, 156или вообще нереальные. Такая позиция характерна для лиц сневысоким опытом обучения. Это самая сложная исходная си-туация. Но в данном случае есть выход из положения, напримерконцепция "лернштатт". Немецкое слово Lernstatt образованоиз слов Lernen (учеба) и Werkstatt (мастерская). Концепция"лернштатт" подразумевает формирование учебных групп из ра-ботающих в одной и той же области, при котором передача зна-ний осуществляется при отказе от традиционного распределе-ния ролей "учитель"—"ученик" с приглашением в случае необ-ходимости экспертов со стороны. При этом обучение стыкуетсяс повседневными рабочими делами и опытом работников с тем,чтобы облегчить им путь к повышению квалификации. (4) Контроль результатов Оценку успешности мероприятий по повышению квалифика-ции можно проводить тремя способами. Легче всего поддаетсяконтролю непосредственный результат обучения: можно прове-рить достижение поставленных целей учебы (контроль в учебномполе). Однако еще важнее, чтобы повышение квалификации спо-собствовало изменению поведения на рабочем месте. Посколькув рассмотрение в этом случае попадает рабочее, т.е. функцио-нальное, поле, то принято говорить о контроле в функциональномполе. И наконец, повышение квалификации должно способство-вать успеху фирмы. Непосредственный контроль здесь едва ливозможен. И все же при составлении мероприятий по повыше-нию квалификации необходимо отдавать себе отчет в необходи-мости достижения такой взаимосвязи (ил. 20).[pic] Ил.20. Контроль успешности программ повышения квалификации 157 Список литературы Bums, Т. / Stalker, G.M.: The Management of Innovation. London 1961.Man, R. / Stitzel,M.: Personalwirtschaft — ein konfliktorientierter Ansatz.Munchen 1979.Weber, W.: Betriebliche Weitert»ildung. Stuttgart 1985. 12.2. Значение и совершенствование социальной компетентности управленческого персонала в условиях перехода от плановой экономики к рыночной Исходя из новых требований, предъявляемых к работникам впроцессе перехода к рынку, в данном разделе проводится анализсодержания и значения фактора социальной компетентности ираскрываются возможности тренинга соответствующих способ-ностей у управленческого персонала. 12.2.1. Переход к рынку и требования, предъявляемые к сотрудникам и к управленческому персоналу Переход от экономической системы, основанной на центра-лизованном планировании, к рыночной экономике связан дляфункционировавших в этой системе предприятий с серьезнымиизменениями внутренних и внешних факторов, влиявших на всеаспекты деятельности. Чтобы успешно пережить этот сложный,сопряженный с радикальными политическими, экономическимии социальными преобразованиями процесс, необходимо произ-вести коренные изменения на предприятии, например: - разрабатывать, производить и сбывать новые или изменен-ные виды продукции или услуг; - внедрять необходимые для этого технологии и техническиесистемы; - изменить организационные структуры и процедуры.Одновременная эффективная реализация этих комплексныхнововведений связана с многофакторными изменениями всехпроисходящих на предприятиях и в отношениях между предпри-ятиями и внешней средой процессов и решаемых задач. Эти мно-гопараметрические и взаимозависимые процессы преобразова-ний должны осуществляться и управляться человеком и для че-ловека. От этого зависит их успех. Исходя из понимания фирмы как социально-технической сис-темы, можно сказать, что каждый сотрудник вступает на пред-приятии как в функциональные, так и в социальные отношения,вторые нельзя отделить друг от друга. При этом отношение со- 158трудников организации друг к другу является фактором эконо-мической эффективности (Marr/Stitzel, 1979, с. 195). Осуществляемые в рамках перехода к рынку технические, тех-нологические и структурные изменения требуют новой организа-ции социальных отношений как между сотрудниками, так и меж-ду сотрудниками и руководством. Взаимоотношения работающих на фирме людей в значитель-ной мере определяются их внутренней культурой, т.е. ориента-цией на идеалы, образом мышления и символикой, формировав-шимися в течение многих лет. В условиях централизованного управления экономическимиструктурами, всеохватывающего администрирования и ограни-ченной свободы деятельности, бытовавших ранее, поведение со-трудников предприятий бывшей ГДР можно было охарактеризо-вать скорее как пассивно-выжидательное. Такие способности,как творчество, инициатива, преодоление конфликтных ситуа-ций, являлись лишь в некоторых подразделениях предприятий(например, в отделах НИОКР) непосредственно необходимымидля выполнения производственных задач, и поэтому эти способ-ности в целом развивались недостаточно. В будущем же от проявления этих и других социальных спо-собностей у сотрудников и руководства будет зависеть также,насколько смогут быть обеспечены само существование и долго-срочная конкурентоспособность предприятия в условиях рыноч-ной экономики. Предпосылкой для этого является активизацияпотенциала всего персонала предприятия. Этот потенциал проявляется вответственных действиях каждого и во взаимодейст-вии работников друг с другом (Neuberger, 1990, с. 21—36). Эта ибез того трудная задача дополнительно усложняется такими обу-словленными процессом перехода к рынку факторами, как неоп-ределенность, нестабильность, разрушение прежней системыценностей и связанные с ними страх и обеспокоенность занятыхна предприятии людей. В такой сложной и постоянно изменяю-щейся ситуации сотрудники должны быть воодушевлены целямифирмы и соответствующим образом мотивированы. Удастся лиэто - будет в значительной степени зависеть от того, насколькоуправленческий персонал фирмы в состоянии повлиять как наиндивидуальное поведение сотрудников, так и на процессы взаи-модействия между ними. Чтобы уметь распознать возникающиепри этом проблемы и конфликты и управлять ими, необходимоотказаться от авторитарного стиля управления и перейти к коо-перационному стилю. В связи с этим перед руководством встаютследующие задачи (см. Pieper, 1989, с. 75): 159 - необходимость договориться о цели (между сотрудниками ируководством); - распределение задач, полномочий и ответственности; - управление при помощи обсуждения; | - мотивация и стимулирование сотрудников.Помимо способностей к выполнению классических задач ме-неджмента — постановка целей, планирование, принятие peшe-ний и их реализация, организация и контроль (Staehle, 1989, с. 75и далее) — к управленческому персоналу теперь предъявляютсяновые требования (ср. Pieper, 1989), позволяющие решать новыезадачи: - стратегическое мышление: обладание стратегическим видени-ем, способность разрабатывать направления действий и доводитьих до понимания коллег, предчувствовать на основании "слабыхсигналов" будущие тенденции, разрабатывать ориентированныена будущее альтернативы и дополнять их; - предпринимательские действия: ориентация на клиентуру ирынок, готовность к риску, всеобъемлющая ориентация на каче-ство; - инициирование и сопровождение процессов развития: вос-приимчивость к сигналам об изменениях и готовность к различ-ного рода изменениям, способность убеждать и направлять ходдискуссий, коммуникативный стиль управления; - создание культуры фирмы и се подразделений: утверждениеценностей и легитимность действий, разрешение конфликтов иразногласий, управление с ориентацией на систему ценностей: -мышление, ориентированное на политику фирмы и общест-ва: понимание взаимосвязей между фирмой и внешней средой иумение их использовать, учет общественно-политических аспек-тов и других сведений о внешней среде в качестве переменныхпри принятии управленческих решений, восприятие диалога собщественными силами как одной из важных задач. Выполнение этих задач требует очень дифференцированнойквалификации менеджеров, т.е. самых разнообразных знаний.способностей и умений (ср. Kuppers. 1981, с. 4). Степень соответствия способностей (потенциала) человекапредъявляемым к нему требованиям характеризует его компе-тентность (ср. Baitsch, 1985, с. 84 и далее). Разработанная Хинтсрхубером и Поппом "модель компетент-ности в стратегическом управлении" представляет собой удоб-ный каталог для систематизации всех, в том числе и новых, тре-бований, предъявляемых к управленческому персоналу. В соот-ветствии с этим каталогом компетентность руководства является 160суммой следующих компонентов (Hinterhuber/Popp, 1987, с. 327—340):функциональной компетентности, ситуативной компетентности, интеллектуальнойкомпетентности, социальной компетентности. Функциональная компетентность включает в себя, в частности,знания о технологии, маркетинге, контроллинге (см. толковыйсловарь основных терминов) и финансах. Приобретение и усвое-ние новых функциональных (профессиональных) знаний являет-ся первой предпосылкой достижения необходимой в рыночнойэкономике квалификации. Реализовать се — при наличии соот-ветствующих способностей и готовности сотрудников к обуче-нию — относительно просто по сравнению с другими компонен-тами компетентности в управлении. Ситуативная компетентность относится к тем требованиям куправлению, которые обусловлены спецификой различных фазжизненного цикла фирмы (основание, рост и т.д.). Интеллектуальная компетентность предполагает наличие ана-литического мышления в сочетании с умением мыслить в катего-риях комплексных взаимосвязей. Требуются способности как крациональному аналитическому мышлению, так и к абстрактно-му мышлению в сочетании со спонтанностью. Это является пред-посылкой для того, чтобы в сложных ситуациях уметь распозна-вать и структурировать проблемы, а также разрабатывать и реа-лизовывать различные варианты решений. Социальная компетентность является четвертой составляющейкомпетентности в управлении и охватывает коммуникационныеи интегративные способности управленцев, проявляющиеся какво внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействиифирмы с внешней средой. Функциональная и ситуативная компетентность характеризу-ют профессионализм, а интеллектуальная и социальная — психо-логическую состоятельность руководителя (ср. Hinterhuber/Popp,1987). Эти способности должны дифференцированно проявлять-ся у различных руководителей в зависимости от их уровня в ие-рархии и специфики конкретной ситуации. Функциональные и интеллектуальные способности, основы-вающиеся на опыте, являются непременной предпосылкой, на-пример, для разъяснения сотрудникам задач и целей, выделенияконкретных задач для отдельных рабочих групп и одновременноДля мотивации всех сотрудников для целенаправленного и эф-фективного выполнения задач. В условиях перехода к рыночной экономике, т.е. в период,когда наличествует масса отличающихся друг от друга мнений и 161необходимо укрепить веру в легитимность руководства и целейфирмы, социальная компетентность приобретает все большее Iзначение (ср. von Rosenstiel. 1992. с. 58). Значение социальной компетентности не вызывает сомнений. Дискуссионнымявляется вопрос четкого определения этого видакомпетентности. 12.2.2. Понятие "социальная компетентность^ В общих чертах социальную компетентность можно опреде-лить как способность людей поддерживать социальные отноше-ния в группах (ср. Staehie, 1989, с. 275). Условием для этого явля-ется обмен соображениями, мыслями, чувствами, в том числе иобмен невербального характера. Для управленческого персоналасущественную роль при этом играет "привязка к цели": социаль-ная компетентность включает способность успешно реализовы-вать цели и планы в социальном контакте (Orendi et al., 1986, с.163 и далее). Сюда же относится способность настраиваться на туили иную ситуацию, а также учитывать цели и интересы контр-агентов (Bjaschkc, 1987). Для социально-компетентной деятельности необходимо боль-шое количество различных способностей, например восприимчи-вость, социальный анализ, правильная самооценка, контроль надэмоциями, сохранение дистанции, коммуникабельность и пред-видение последствий своих действий (см. Watzka, 1989, с. 1070). М. Аргилс включает в понятие социальной компетентностиследующие компоненты (Argyle, 1975, с. 386 и далее): 1. Мотивационные компоненты: способность к экстравертностии доминированию. Эта способность может усиливать влияние надругих людей, поскольку, с одной стороны, экстравертные людимогут выдерживать большую социальную активность, а с другойстороны, социально ориентированная способность доминироватьподразумевает умение добиваться своего путем убеждения, коор-динации и разъяснений, а не приказывая и критикуя. 2. Компоненты восприимчивости: способность правильно интер-претировать нс выраженное в словах отношение. К элементам нсвыражаемого словами отношения относятся, в частности, внеш-ний вид, мимика, жестикуляция, взгляд, невербальные аспектыразговора (эмоциональная интонация, ошибки, акцент и т.д.). 3. Образец реакции: способность к синхронизации контакта сдругими людьми. Контакты следует синхронизировать, например,в плане того. кто когда должен говорить. При помощи этой спо-собности представляется возможность держать под контролемпроцесс контакта и развивающиеся отношения. 162 4. Умение "подать себя " и уверенность в себе. Кто хочет дейст-вовать компетентно, должен быть не только хладнокровным, нотакже должен уметь предстать перед другими людьми без само-возвеличивания и вместе с тем без смущения. Как сотрудники,так и менеджеры в определенной степени обладают названнымиспособностями: они приобрели их в процессе так называемойпервичной социализации (в семье) и в процессе вторичной со-циализации (вне семьи, например, в школе, на предприятии, вкругу друзей) (Kьppers, 1981, с. 85). Чтобы соответствовать возникшим в связи с переходом к ры-ночной экономике новым формам сотрудничества и управления,а также обусловленным этими формами измененным требовани-ям, предъявляемым к управленческому персоналу, развитие со-циальных способностей должно стать одной из важнейших задачфирмы. Исходя из сопоставления имеющихся у менеджеров со-циальных способностей и новых требований, следует выявитьнедостающие способности и в рамках развития персонала искатьи применять возможности и методы их тренинга. 12.2.3. Цели и возможности развития и совершенствования социальной компетентности Формы и методы развития социальной компетентности наря-ду с передачей знаний об управлении (см. von Rosenstiel, 1987,с. 214) направлены прежде всего на повышение социальной вос-приимчивости и на приобретение навыков гибкого поведения(Gebert, 1974, с. 30). При этом знания менеджерами особенно-стей взаимоотношений, возникающих в процессе управления, иособенностей поведения являются существенной предпосылкойдля того, чтобы уметь распознавать необходимость и значениесоциальной восприимчивости и изменений в поведении, а затеми для тренировки этих способностей. Для приобретения знаний по управлению пригодны, в частно-сти, такие ориентированные на информацию методы, как Док-лад, реферат, дискуссия. В качестве приемов, ориентированныхна процесс обучения, для отработки изменений в поведении мо-гут использоваться игры по ролям и разбор конкретных ситуаций(von Rosenstiel, 1987, с. 30). При улучшении отношений междулюдьми возрастает роль групповой динамики как метода обуче-ния и анализа. Обратимся к рассмотрению целей и методики игр по ролям игрупповой динамики, поскольку оба этих метода особенно пригодны длятренировки социальной компетентности у менеджеров. 163 В рамках ролевых игр моделируются социальные проблемныеситуации, и участники, выступая в той или иной роли, должнынаходить и применять социальные методы, чтобы разумно ре.шить заданные по роли проблемы. При этом за ними наблюдаютдругие лица (тренер или участники игры), и играющие участникиполучают обратную связь в ходе обсуждений или в виде видео-или магнитофонной записи. Преимущество игры по ролям со-стоит в том, что в качестве предмета игры можно целенаправлен-но выбрать слабые стороны в сфере социальной компетентности.Недостатки этого метода являются следствием ограниченнойобъективности обратной связи и вытекающей отсюда возможно-сти несправедливо критиковать или ранить психику участникаигры (Argyle, 1975, с. 386 и далее). Групповая динамика как метод обучения и изучения содержитразличные формы тренинга, которые позволяют узнавать, анали-зировать и тут же передавать обратно участникам данные о пове-дении (Staehle, 1989, с.866). При проведении "в лабораторныхусловиях" тренировок по поведению (называемых также трени-ровками восприимчивости, лабораторным тренингом или Т-груп-пами) преследуется определенная стратегия в обучении, котораяв первую очередь основывается на опыте групповых контактов,приобретенных участниками. В качестве учебных целей могутбыть названы искренность, спонтанность, готовность к сотруд-ничеству, способность "работать в команде" и большее осозна-ние собственной личности (ср. Gebert, 1974, с. 29). Речь идеттаким образом, о получении определенных установок по поведе-нию и о приобретении способностей. Методически это обучениеосуществляется следующим путем. Участники (6—15 человек) со-бираются на несколько двухчасовых заседаний, и их единствен-ной задачей является самостоятельное изучение взаимоотноше-ний в самой группе (Argyle, 1975, с. 397 и далее). Тренер ограни-чивается сообщением о том, что он специальных тем не задаст ине будет играть ведущую роль и что его задача состоит лишь втом, чтобы при случае прервать заседание и прокомментироватьпроисходящее. Поэтому ситуация совершенно не запрограмми-рована и возможны отклонения от обычных ожиданий и разру-шение привычных стилей поведения в той или иной роли. Длясистематизации происходящих во время применения этого мето-да процессов можно исходить из трех фаз тренинга (ср. Staehle,1989, с. 867 и далее): - первая фаза: "размораживание" участников (попытка разго-ворить участников); - вторая фаза: изменение в поведении; 164 - третья фаза: закрепление нового поведения. После успешного проведения первой фазы группа начинаетразвивать свою собственную динамику. При этом каждый участ-ник имеет возможность не только наблюдать за процессами вгруппе, но и узнать кое-что о себе путем наблюдения за самимсобой и самопознания, а также путем обратной связи в поведе-нии (ср. Gebert, 1974, с. 32). После третьей фазы тренинга стано-вится ясно, успешно ли участник применяет в своей практиче-ской работе на фирме вновь приобретенные установки и манеруповедения или остается в плену старых. Передача и тренировка социальной компетентности означает,следовательно, обучение и изучение посредством моделированияопределенных ситуаций (ср. Gaugler, 1987). Поэтому не исключе-но, что натренированные таким методом социальные способно-сти в практической работе на фирме или не применяются, илиже применяются не в полном объеме. Наряду с использованиемна практике приобретенных способностей существует еще однапроблема — нестабильность натренированного стиля поведения.Эмпирические исследования показали, что с увеличением разры-ва во времени между тренингом и применением натренирован-ного поведения на практике воздействие тренинга может сни-жаться (Berthold, 1980, с. 221—229). Поэтому представляется воз-можным планировать и осуществлять совершенствование соци-альной компетентности менеджеров в сочетании с другими изме-нениями на фирме, например с изменением иерархической лест-ницы управления, круга задач и организационных структур. Список литературы Argyle, M.: Soziale Interaktion. 3. Aufl., Koln 1975. Baitsch, С.: Kompetenzentwicklung und partizipative Arbeitsge-staltung, Bern 1985. Berthold, H.-J. u. a.: Schulung von Fuhrungskraften — eineempirische Untersuchung liber Bedingungen und Effizienz, in: Zeitschrift fur Organisation 1980. Blaschke, D.: Soziale Qualifikationen im Erwerbsleben, in: Beitragezur Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, N 116, Numberg 1987. Gaugler, E.: Betriebliche Weiterbildung als Fuhrungsaufgabe, Wiesbaden1987. Gebert, D.: Organisationsentwicklung, Stuttgart etc. 1974. Grunwaid. W.: Schlusselqualifikationen von Fuhrungskraften, in:Personalwirtschaft, N 8, 1989. Henschel, H. / Bress, H.: Forderung von Schlusselqualifikationendurch auBergewohnliche Eriebnisse, in: Personaliuhrung, N 4, 1989. 165 Hinterhuber, H.-H. / Popp, W.: Strategische Fuhrungskompetenzin: Die Untemehmung, 41, N 5 (1987). Konig, E.: Soziale Kompetenz, in: Handworterbuch des Per.sonalwesens, 2 Aufl., Stuttgart 1992. Kiippers, В.: Betriebliche Aus- und Weiterbildung, Munchen 1981. Lang, R. / Wald, P.: Untemehmenskulturen in den funf neuenLandem, in: Zeitschrift nir Personalforschung, б (1992), N 1. Man-, R. / Stitzel, M. Personalwirtschaft - ein konfliktorientienerAnsatz, Munchen 1979. Neubeiger, 0.: Personalpraxis im Spannungsfeld von Objektivitat,Intersubjektivitat und Subjektivitat, in: Zeitschrift fur Personal-forschung, N 4 (1990). Orendi et al.: Kooperation in Arbeitsgruppen, Zurich 1986. Pieper, J.: Schlusselpersonen erwerben ScЫйsselqualifikationen, in: Sattelberger, Th. (Hrsg.): Innovative Personalentwicklung, Wiesbaden1989. Rosenstiel von, L.: Grundlagen der Organisationspsychologie. 2АиЛ., Stuttgart 1987. Rosenstiel von, L.: Symbolische Fuhrung, in: io ManagementZeitschrift, 61 (1992), N 3. Sattelberger, Th. (Hrsg.): Innovative Personalentwicklung,Wiesbaden 1989. Schibalski, В.: Konfliktfahigkeit — eine KulturrevoJution imUntemehmen, in: io Management Zeitschrift, 60 (1991), N 4. Schreyogg, G.: Unternehmenskultur in intemationalen Unter-nehmen, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (1990), N 5. Staehle, W.: Der Leader als Retter in der Not? in: io ManagementZeitschrift, 60 (1991), N 4. Staehle, W.: Management. 4 Aufl, Munchen 1989. Staehle, W.: Viele neue Anforderungen an Fuhrungskrafte, in: ioManagement Zeitschrift, 60 (1991), N 10. Watzka, К.: Soziale Qualifikationen, in: Personalfuhrung (1989),N 11. 12.3. Оценка потенциала и развитие руководящих сотрудников 12.3.1. Общие замечания Любая фирма ориентирована на достижение одной или не-скольких целей. Фирму можно рассматривать как социально-тех-ническую систему, выделив при этом две ее стороны, которыедолжны быть функционально согласованы между собой. 166 Техническая сторона системы состоит из работы, необходи-мой для достижения поставленной цели, т.е. большого разнооб-разия рабочих мест, включая машины, электронные устройства идругие виды технических установок. Социальная сторона системы охватывает тех, кто выполняетработу, т.е. отдельных сотрудников и их группы, с учетом индиви-дуальных мотивов, интересов, свойств и способностей. Другие факторы, влияющие на деятельность фирмы, напри-мер общественная и культурная внешняя среда, общественнаяответственность, экологические обязательства и т.д., в данномразделе не рассматриваются. Существенной предпосылкой для достижения целей фирмыявляется оптимальная адаптация рабочей деятельности к челове-ку и, наоборот, человека к этой деятельности. В качестве примера можно привести следующие направленияадаптации работы к человеку: - организация рабочих мест в соответствии с требованиямиэргономики: - регулирование продолжительности рабочего времени и рит-ма работ (включая вопросы сменной работы, продолжительностиперерывов и т.д.); - построение организационной структуры и распределениефункций; - распределение и объединение рабочих заданий с учетом какфункциональных, так и мотивационных аспектов. Приспособление индивидуума к работе происходит главным об-разом с помощью процессов отбора персонала, а также развитияперсонала. 12.3.2. Анализ потенциала Отбор и развитие персонала осуществляются на основе ре-зультатов точного анализа потенциала, т.е. анализа мотивов,взглядов, качеств, знаний, способностей и навыков сотрудников. Анализ потенциала используется в качестве "классификации"для определения пригодности лиц к выполнению определенныхзаданий на конкретном рабочем месте или на руководящем по-сту. Выявленные при этом недостатки можно в определенныхслучаях исправить с помощью мер, направленных на развитиеПерсонала и повышение квалификации. Анализ потенциала, используемый при принятии решений оНазначении на рабочие места или руководящие должности, пред-полагает точное знание требований конкретного рабочего места 167или руководящей должности. Такие знания приобретаются путемпроведения анализа требований. Существует целый ряд методов проведения этого анализа.Наиболее распространены следующие: - систематический опрос сотрудников и их руководителей; - наблюдение в ходе работы; - анализ по методу "критических событий"; - опрос специалистов-экспертов. На основе анализа требований для различных рабочих местразрабатываются профили требований, использование которыхдает ряд преимуществ: - информация для ищущих работу лиц: соискатель рабочего мес-та знает, что от него требуется, и, следовательно, может сам ре-шить, насколько работа ему подходит. За счет этого существенноснижается вероятность назначения лица на рабочее место, не со-ответствующее его качествам, а также удается в значительноймере избежать разочарования как со стороны нового сотрудника,так и со стороны фирмы; - более целенаправленная и системная оценка пригодности ра-ботника к занятию данного рабочего места: в ходе собеседованияс соискателем становится возможным более конкретно затронутьименно те аспекты, которые непосредственно влияют на успеш-ное выполнение рабочих заданий. Концепцию тестирования со-искателей удастся разработать таким образом, чтобы тестирова-ние позволило определить наиболее важные с точки зрения про-гнозирования степени пригодности соискателя характеристики.Становится возможным построить методику "центра оценки"(Assesment Center) таким образом, что любая особенность на-блюдаемого поведения соискателя представляется небезразлич-ной для его профессиональной деятельности; - возможность обоснованно проводить консультации по вопросамкарьеры: руководители и сотрудники отдела персонала могут да-вать обоснованные советы относительно того, что ожидает обра-тившегося за консультацией сотрудника, который стремится за-нять данный пост; консультируемый сотрудник имеет возмож-ность вынести свое решение на основе конкретных критериеввместо слухов и расплывчатых представлений. Сотрудники могутболее точно и четко сформулировать свои цели. У них создаетсяболее ясное представление об аспектах, имеющих значимость нарабочем месте и требующих особого внимания; - критерии, используемые для оценки личных качеств сотруд-ников в рамках системной оценки персонала, могут быть сфор-мулированы с существенно более высокой точностью. С помо- 168 ???щью анализа требований можно определить, какие личные ха-рактеристики играют существенную роль при вьшолнении задач,а какие имеют меньшее значение, хотя сами по себе могут быть иочень положительными; - конкретизация целей в рамках развития персонала: становитсявозможным организовать обучение и тренинг с учетом индиви-дуальных потребностей сотрудников, а также обеспечить систем-ный режим ротации на рабочем месте, в наибольшей степенислужащий развитию персонала. В табл. 13 и на ил. 21 и 22 обобщены некоторые результатыанализа требований к должностям начальников отделов, прове-денного компанией "Люфтганза" в 1991 г. при участии более 80менеджеров разного уровня. Должности руководителей различных отделов охарактеризо-ваны 13 параметрами, имеющими различную степень проявле-ния. Совокупность типичных для конкретной должности степе-ней проявления этих параметров представляет собой профильтребований. Оценка потенциала используется с целью выявления объек-тивной, надежной и актуальной информации о мотивах, внут-ренних установках и склонностях в сфере поведения (свойствах)конкретных лиц, а также для определения их способностей, зна-ний и навыков. Ниже мы рассмотрим ряд методов индивидуальной оценкипотенциала с учетом опыта их применения в компании "Люфт-ганза". (1) Интервью (собеседование) Беседа с лицом, ищущим работу, и разговор, предшествую-щий принятию решения о повышении сотрудника по службе,являются наиболее распространенными методами оценки потен-циала. Такая процедура необходима, поскольку она обычно явля-ется единственным источником, дающим представление о моти-вационных и эмоциональных характеристиках (признание, сим-патии, климат), а также о специфике социального поведениятактичность, манеры, доброжелательность) испытуемого лица.Помимо этого, процедура интервью позволяет дать ищущему ра-боту или кандидату на повышение важную информацию о пред-приятии и его будущей позиции. Несмотря на то что те, кто применяет метод интервью напрактике, считают его информативным, эффективным и даже об-щепризнанным, научные исследования показали, что объектив-ность результатов интервью и степень их надежности с точки 169 Таблица 13 Операционализированные параметры требований к руководству отделов|Параметр |Операционализация || |Черты личности руководителя ||1. Ориентация |Умеет распознавать потребности клиента и обеспечивает ||на клиента |соответствие




Нажми чтобы узнать.

Похожие:

Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом iconДокументи
1. /Управление персоналом/1. Понятие Упрвление персоналом, Кадровый менеджмент.doc
Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом iconРабочая программа модуля (дисциплины) Современные методы оценки персонала направление ооп 080400 «Управление персоналом»
...
Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом icon«управление персоналом» Бакалавриат Учебные программы
Основные дисциплины учебного плана: Управление персоналом организации, Психология, Трудовое право, Организация труда, Мотивация и...
Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом iconТоргово-экономический университет (ргтэу) Кафедра управления персоналом управление офисом
Учебно-методический комплекс «Управление офисом» составлен в соответствии с требованиями программы по указанной дисциплине по специальности...
Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом iconРабочая программа дисциплины управление персоналом и Организационное поведение
Основной целью курса «Управление персоналом и организационное поведение» является изучение жизнедеятельности организации и роли персонала...
Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом iconМетодические указания по выполнению контрольной работы по курсу «Управление персоналом»
В соответствии с учебным планом специальности 061100 – Государственное и муниципальное управление студенты заочного отделения выполняют...
Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом iconМетодические указания по выполнению контрольной работы по курсу «Управление персоналом»
В соответствии с учебным планом специальности 061100 – Государственное и муниципальное управление студенты заочного отделения выполняют...
Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом iconКурсовая работа по дисциплине «Экономика фирмы» на тему «Управление персоналом в современной фирме»
Планирование и управление персоналом в структуре общих управленческих задач предприятия
Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом iconКафедра Управления персоналом
Учебно-методический комплекс Управление персоналом составлен в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта...
Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом iconКурсовая работа по дисциплине «Экономика фирмы» на тему «Управление персоналом в современной фирме»
Планирование и управление персоналом в структуре общих управленческих задач предприятия
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©rushkolnik.ru 2000-2015
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы