Делегирование полномочий icon

Делегирование полномочий



НазваниеДелегирование полномочий
Дата конвертации30.07.2012
Размер280,22 Kb.
ТипРеферат
Делегирование полномочий


Уфимский Государственный Авиационный Технический Университет Кафедра менеджмента и маркетинга КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Менеджмент» на тему: «Делегирование полномочий» Выполнил: студент гр. ФК-206 Антипин С.Н. Проверила: доцент Гилева Т.А. - Уфа, 2000 г. - СОДЕРЖАНИЕ.1. ПОНЯТИЯ И СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ. ПОЛНОМОЧИЯ И ИХ ВИДЫ. 32. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ. 83. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И СПОСОБЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ. 124. РЕКОМЕНДАЦИИ. 15СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ. 18 1. ПОНЯТИЯ И СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ. ПОЛНОМОЧИЯ И ИХ ВИДЫ. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления, означаетпередачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственностьза их выполнение. Цели делегирования|Разгрузить вышестоящих |Повысить дееспособность |Активизировать ||руководителей, освободить|нижестоящих звеньев. |«человеческий фактор», ||их от текучки и создать | |увеличить вовлеченность и||наилучшие условия для | |заинтересованность ||решения стратегических и | |работников. ||перспективных задач | | ||управления. | | | Рис. 1.1 – Цели делегирования / №2, стр. 199 /. Делегирование представляет собой средство, при помощи которогоруководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которыедолжны быть выполнены для достижения целей всей организации. Еслисущественная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужденбудет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно,так как время и способности руководителя ограничены. Более важным являетсято, что сущность управления заключается в умении «добиться выполненияработы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегированиепредставляет собой акт, который превращает человека в руководителя. Процесс делегирования полномочий.|I этап - |Поручение работникам индивидуальных || |конкретных заданий || | ||II этап - |Предоставление соответствующих || |полномочий и ресурсов подчиненным. || | ||III этап - |Формулирование обязательств || |подчиненных выполнить порученные им || |задания. | Рис. 1.2 – Процесс делегирования полномочий / №2, стр. 200 /. Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получаетвремя для решения творческих вопросов.б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышенияквалификации сотрудников и способствует максимальному использованию ихзнаний и опыта.в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которыеначинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряетинициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению наболее высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когдаубивают сразу несколько зайцев. / №5, стр.51-52 / Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является однойиз наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Непонимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется дляроста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачуименно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы толькоприблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование -необходимо понять связанные с этим концепции ответственности иорганизационных полномочий. Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые емузадачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, котороеотдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать илипередавать своему подчиненному. Работник, на которого возложенаответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично,но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное)завершение работы.Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнениеконкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность ворганизации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией навыполнение задач данной должности в обмен на получение определенноговознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает зарезультаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборкифирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажапечатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее,рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом,удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность,работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки.Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи,начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделаннойработы.Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятияполномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована.Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному.Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либозадачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным заудовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургическойбригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, еслипациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови дляпереливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекутк суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агентне выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта такжене выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент,должен держать ответ перед коммерческим директором.В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются сподчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинствоконкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы исвоих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всемизвестней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственностьсваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечнойответственности за деятельность правительства.Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров,особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долл.вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидитспособа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех./№4, стр.308-309/ Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное правоиспользовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников навыполнение делегируемых задач. Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальнуюспособность действовать или возможность влиять на ситуацию. Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеетправо делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можноиметь власть, не имея полномочий. /№2, стр.201/Различают 2 вида полномочий / №4, стр. 313-320 /:Линейные полномочия;Штабные полномочия;Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно отначальника к подчиненному и далее другому подчиненному.Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властныхотношений между руководством и подчиненными.Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управленияорганизации, называемую цепью команд.Рис. 1.3 – Цепь команд / №2, стр. 202 /.Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям,наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.Рис. 1.4 – Классификация штабных полномочий / №2, стр. 203 /.Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболееограниченными и сводятся в основном к консультированию линейногоруководства.Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширениерекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовыватьопределенный круг решений со штабным аппаратом.Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабныхполномочий и включают право отклонять определенные решения линейногоруководства.Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав какпредлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своейкомпетенции.Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловилаформирование специального штабного (административного) аппарата ворганизациях.Выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:консультативный аппарат;обслуживающий аппарат;личный аппарат.Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе изспециалистов определенного профиля, в обязанности которого входитконсультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальнойподготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология,обучение и повышение квалификации персонала и др.).Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняетобслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находитприменение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования,финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого изсекретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудникиличного аппарата не имеют формальных полномочий/они могут обладать большойвластью./№2, стр. 202-204/.Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат можетсостоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собойподразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, самштабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутрисебя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейнымиполномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характераполномочий аппарата по отношению к организации в целом.Сосредоточим внимание на определение того, какая деятельность относится клинейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельностиотносятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями. Вовремя организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить:линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должноосновываться на определении того, насколько фундаментальным инепосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общихцелей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность какнесущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельностидолжны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этомуне способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том,насколько непосредственно он относится к основной миссии организации.Линейная деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность,которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытомтоваров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнениюосновных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургуво время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента вэкстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работавыполняется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра неможет успешно выполнить операцию - достичь цели организации — без хирурга.Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельностиследует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегииорганизации. По словам специалиста по вопросам управления АльфредаЧандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят кфундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организацийюридические службы безусловно относятся к аппаратной деятельности. Однако вюридической фирме юристы составляют хребет организации. Аналогичнымобразом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либопросто одной из обязанностей линейного руководителя. Но в колледжепреподавание — основной вид деятельности организации, финансы представляютсобой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтомуотносятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых документов,бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности,потому что это вспомогательное средство для руководства финансовойдеятельностью. /№4, стр. 320-321 /2. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главнаяцель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализациюуправления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управленияслишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочийнижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаютсялишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации.Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация -разделение задач по определенным признакам.При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становитсяслишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем большерешений принимается непосредственно на рабочих местах, которыенезамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер.Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известнымипределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятиирешений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителейнизшего звена руководителей.Факторы, определяющие степень децентрализации управления включает в себяследующее:восприимчивость к новым идеям;готовность передать решение незначительных вопросов низшему звенууправления;готовность доверять низшему звену управления;стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, онимогут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно наверхних или на нижних ее "этажах".Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий,а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что всеполномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полнойцентрализации препятствует то, что люди располагают лимитированнымиресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишьопределенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полнаядецентрализация невозможна из-за того, что организация потеряетуправляемость и попадет в состояние хаоса.Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требуетодновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточениерешения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуреобусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на еенижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизитоперативность и усилит бюрократизацию управления.Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, таки вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольныхданному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной идетализированной проработке, которая в противном случае могла быосуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.Степень централизации управленческих полномочий определяется следующимиобстоятельствами:Издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений,тем на более высоком уровне они должны рассматриваться.Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координироватьдеятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальныхсвязей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочийи разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должнобыть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.Особенности исторического развития и традиции;Характер и мировоззрение высших руководителей;Наличие необходимых кадров;Характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможностицентрализации полномочий;Динамику бизнеса — чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность;Внешние силы в виде государственного регулирования, особенностейналогообложения, действий профсоюзов. В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпускомоднородной продукции тенденция к централизации управления былапреобладающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболееблагоприятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества,заключавшиеся в следующем.Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческогопроцесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевыхнаправлениях деятельности организации. Во-вторых, в устранениинеоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономиисоответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделениив фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников). В-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучшезнает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сторону: затрачиваетсямного времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть еетеряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторваннымиот жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же времяисполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятиярешений устранены и те навязываются им в принудительном порядке. Врезультате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективнореализуются на практике.Сегодня в условиях значительного усложнения производственных иинформационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственнойсамостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальнойразбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрическойпрогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребностьдецентрализации процесса управления.Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в томчисле при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, болееопределенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих,отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым егоперегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативныхпоследствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности.Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений иконцентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабоучитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений иорганизации в целом, в результате чего решения часто носят тактическийхарактер, оказываются мелкими, малоэффективными.Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений"утряска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной.Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромныйвред организации. Во что сепаратизм выливается в масштабах государства всемхорошо знакомо на примерах СССР, Югославии и ряда других стран.Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие,что имеет место в так называемых множественных структурах — организацияхконгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи —информационные, технологические, организационные и даже финансовые,посредством которых формируется и распределяется централизованный фондденежных средств — они заменяются финансовым контролем.Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушениясамой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом —централизацией. Таким образом возникают своего рода "маятниковыеколебания", придающие системе управления дополнительную гибкость иустойчивость.Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений являетсятак называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду спредоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают вжесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь егозаместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качествебезоговорочно подчиняться указаниям центральной власти./ №1, стр. 113-117 /Таблица 2.1. Преимущества централизации и децентрализации. / №4, стр. 352 /Преимущества централизации | |1. Централизация улучшает контроль икоординацию специализированных независимых функций, уменьшает количество имасштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями. | |2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, прикоторой одни отделы организации растут и развиваются за счет других илиорганизации в целом. | |3. Централизованное управление позволяет более экономно и легкоиспользовать опыт и знания персонала центрального административного органа.| |Преимущества децентрализации | |1. Управлять особо крупнымиорганизациями централизованно невозможно из-за огромного количестватребующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процессапринятия решений. | |2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, которыйближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех еезнает. | |3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествитьсебя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупноеподразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и онможет полностью понимать его функционирование, полностью контролировать егои ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель можетиспытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимыйпредприниматель во всем своем бизнесе. | |4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к болеевысоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения всамом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливыхруководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями нерождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этомсроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче,децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодойруководитель остается в фирме и растет вместе с ней. | |Недостаткицентрализации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществдецентрализации, и наоборот.Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации. Среди нихможно выделить следующие:величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерахсубъективного свойства);степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть болееэффективно достигнут с помощью укрепления централизации;размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большимчислом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там,где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарнуюструктуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, илидецентрализованную систему, где руководители всех уровней по своемуусмотрению определяют сферу полномочий;наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемогоуровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тембольшей степени децентрализации можно достичь;характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческиеоперации распространяются на большие географические районы, то потребуетсяи большая степень децентрализации;влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства вобласти ценообразования, доходов или какие-либо ограничения наиспользование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степеньдецентрализации управления организацией, но их четкое формулирование можетсодействовать решению проблемы.3. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ.Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий /№3, стр. 34-67 /являются основополагающими для правильного делегирования полномочий.Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будетнеэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управлениязначительно затруднится.3.1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющемунекоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достиженияцелей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальномууправляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможностидостижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремитсяразделить и дефинировать полномочия по объему делегируемых илиприобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которыенеобходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий,необходимую для этого. Только так управляющий способен делегироватьполномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями кподчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимосделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненныйнеобходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, чтовыполнение задачи требует предоставления большей свободы действийподчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтомунет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространениеошибочное представление о делегировании "ответственности".Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, чтоцели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведенияподчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которыебудут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный типделегирования указывает на то, что планирование является необходимойпредпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и чтона практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.3.2. Принцип функциональной дефиниции.Структурное деление — это группировка видов деятельности, обеспечивающаядостижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделенийдолжен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этогоподразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принципфункциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые отуправляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнееопределены направления их деятельности и делегированные организационныеполномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи сдругими управляющими и подразделениями — тем больший вклад способны внестиэти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия.Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху ввопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип(который относится и к делегированию и к структурному делению), будучиконцептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкоеопределение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполненияполномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта иясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто датьопределение содержания работы, если у руководителя нет четкогопредставления о том, какие результаты он хочет получить.3.3. Скалярный принцип.Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношенийруководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно бытьлицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линиядолжностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, темэффективнее процесс принятия решений и коммуникация.Данная шкала описывается Файолом как:«...цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линияполномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке)все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Этообусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципомединоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах,и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».Ясное понимание скалярного принципа — есть необходимое условие длянормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение онидолжны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотякомандная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачитолько информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушениюсистемы принятия решений и подрыву самой системы управления.3.4. Принцип уровня полномочий.Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональнойдефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеютсяполномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принципуровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегированиятребует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудниковпринимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все терешения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своегоруководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамкиих компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимаютвсю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большуютревогу они испытывают в связи с распространением среди подчиненныхпрактики делегирования "вверх". Иначе говоря, как указал в беседе савторами один из управляющих высокого звена, часто случается, что, поручиврешение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие черезнесколько дней или недоль обнаруживают, что вопрос вновь передан на ихусмотрение. Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускатьповторной переадресации проблем вверх. Если право принятия решенияделегировано должным образом, то руководителю нe следует поддаватьсяискушению принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто изруководителей охотно принимает решения за них.Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, еслиуправляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять ссебя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны бытьуверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.3.5. Принцип единоначалия.Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия,который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчиненияподчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения импротиворечивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности зарезультаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочийпредполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделенияполномочий) право свободы действия в определенной области деятельностипередается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, чтоподчиненный может в принципе получить полномочия от двух или болееруководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенныетрудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или болееруководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существуносит персональный характер, делегирование несколькими руководителямиполномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как вполномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезендля внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия — ответственность.Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность междуподразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью, финансов,бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит одни человек. Вместоэтого, поскольку сбыт является своего рода связующим видом деятельности,руководство этой работой поручается управляющему по сбыту. Если же дляруководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющегоназначает некий исполнительный комитет, то единоначалия уже не будет.Заставить каждого ответственного работника сбытового подразделенияподчиняться не одному управляющему, а каждому из членов комитета — значитвызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.3.6. Принцип безусловной ответственности.Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не можетбыть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегированияосвободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именноон делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, принявпоручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полнуюответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители жев свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельностьподчиненных.3.7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, аответственность — это обязательство выполнить ее, то отсюда логическивытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этогоочевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за теили иные действия не может превышать предполагавшуюся объемомделегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данноесоответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаютсявыполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручитьзакупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту попроизводству. Последний может осуществлять эту работу лишь в случаепредоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий.Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуютих обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с подчиненныхза работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий,что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненномуделегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контрольза их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеетместо лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения кпринципу соответствия полномочий и ответственности.Говорят, что управляющие порой получают полномочия на осуществление такихдействий, за которые они не могут нести ответственности; так, управляющийпо сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлятьлюдей приобретать их. Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия поиспользованию определенных материальных и людских ресурсов для максимальноширокого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть егоответственность как руководителя за правильное управление персоналом иматериальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту.4. РЕКОМЕНДАЦИИ.Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством.Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи.Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороныимеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, составимтаблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегироватьполномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.Таблица 4.1. Причины низкой эффективности делегирования. / №2, стр. 207 /|Нежелание руководителей делегировать |Нежелание подчиненных брать ||полномочия |ответственность ||Отсутствие доверия к подчиненным. |Удобнее спросить начальство, что ||Боязнь риска. |делать, чем самому решать проблему. ||Трудности осуществления контроля. |Боязнь критики за совершенные ошибки. ||«Сильные» личности представляют |Отсутствие информации и ресурсов, ||угрозу. |необходимых для успешного выполнения ||Процесс принятия решений становится |задания. ||сложным. |Перегруженность работой. ||Требуются более развитые связи с |Отсутствие уверенности в себе. ||подчиненными. |Отсутствие стимулов для дополнительной|| |ответственности. |Таблица 4.2. Основные факторы повышения эффективности делегирования./ №2,стр.207 /|Факторы (условия) |Содержание ||Оценка риска |Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать|| |подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки || |управлять процессом передачи полномочий. ||Дозирование |Расширение индивидуальных способностей требует времени, ||передачи |поэтому необходимо выбрать подходящий темп возрастания ||полномочий |ответственности. Слишком большие требования могут вызвать || |стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные || |требования расточительны и деморализующи. ||Общее ясное |Квалификационная передача полномочий требует четкой ||понимание целей |структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели || |не установлены, задача остается неясной, а оценка || |становится практически невозможной. ||Регулярное |Передача полномочий представляет собой форму ||консультирование |управленческого развития. Таким образом, становится || |возможным использование заданий для развития других людей.|| |Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным,|| |так и руководителям. |Для повышения эффективности делегирования руководители могут:Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя приделегировании больших полномочий подчиненным.Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства иоказания влияния.Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенностиподчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобыуказать на недостатки в работе.Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принципсоответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет своизадачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильнаяпередача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят.Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым.Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу.Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково былозадание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком позднодля исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороныразочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач ипределов полномочий имеет существенное значение для эффективногоделегирования.Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач,за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимосоответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно какпринцип соответствия. Как следствие, работник может приниматьответственность только за те задачи, которые попадают в сферуделегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принципсоответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на васвозложена ответственность за задания, которые нельзя выполнитьудовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо повозможности быстрее поставить в известность своего начальника и попроситьпровести совещание для решения этой проблемы.Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица,принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят привлекательнымиэти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточнообоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многихорганизациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненныхне подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает имвознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявилидоказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, еслисчитают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствиеэтого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительнойответственности может заблокировать разумные попытки распределитьполномочия.Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительнаяоплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статуси более комфортабельные условия работы — все это доказало своюэффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, чтоподчиненный видит четкую связь между принятием дополнительнойответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно длявысшего руководства создать систему стимулирования руководителей зауспешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целямиорганизации.В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководителистараются затереть своих помощников и заместителей, если они с широкимкругозором, эрудицией. Такие работники могут представлять опасностьконкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым.В развитых западных странах считается хорошим тоном, когда начальникготовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит вотпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Онспокоен - управление в надежных руках доверенного лица.Полномочия на высшем уровне управления организацией, как правило,распределяются приказом, в котором указано, кто и какие подразделениякурирует и несет за их работу ответственность. На более низких уровняхуправления полномочия распределяются несколькими способами. / №5, стр.51-52/Один из них заключается в следующем: приглашают в отдел кадров специалиста,проработавшего в определенной должности несколько лет, и просят егонаписать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решатьсамостоятельно на своем участке работы. Такие перечни составляются отнескольких позиций до нескольких сотен. Познакомившись с такими перечнями,руководство определяет загруженность работников и делает выводы. Либосокращается объем работ, либо происходит перераспределение функций, либо заненадобностью сокращается должность. Оптимальный перечень вопросовутверждается высшим руководителем, и кандидатам на определенную должность вотделе кадров вручается перечень вопросов, которые в обязательном порядкерешает данный работник. Одновременно работнику выдается перечень вопросов,который решает его подчиненный или подчиненные и перечень вопросов, которыерешает непосредственный начальник. В этом случае попытка отфутболитьрешение вопроса на другой уровень управления будет рассматриваться какгрубое нарушение внутреннего распорядка в организации. В другом случае может быть использован метод исключения. Этот методзаключается в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь ипроводит самофотографию рабочего дня в определенном отрезке времени - этоможет быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнеерезультат). После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге ипроводится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения.Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько раз в день илиежедневно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решениюповторяющегося вопроса на уровень ниже. Решение подобных вопросов - эторутина, а вот для решения творческих вопросов времени у руководителейпрактически нет.Рационально использовать рабочее время помогут несколько правил:1. Проранжируйте текущие проблемы и отдайте предпочтение для решениянаиболее важных.2. Оставьте резерв времени для решения непредвиденных проблем.3. Не выжимайте из времени больше возможного в ущерб качеству работы.4. Остерегайтесь людей, не жалеющих вашего времени.5. Старайтесь менее важные дела решать к концу рабочего дня, либопередавайте решение этих вопросов подчиненным.6. Не откладывайте работу на потом, не бойтесь ее, принимайтесь за работусмелее.7. Начинайте работу, не раздумывая над тем, хватит ли времени?8. Делайте паузы в работе, обращайтесь с мыслями к личным делам, простоотдохните, соберитесь с мыслями.Третий метод зависит от стоимости решения. Решение о приобретении веникапринимает уборщица - она знает лучше данный вопрос. Кстати, если подключитьвысокое руководство к решению вопроса о приобретении веника, то веникстанет золотым. Решение об улучшении оргоснастки рабочих мест принимаетстарший мастер, либо начальник цеха. А вот, если требуется приобрестидорогостоящее оборудование, то это прерогатива высокого руководства.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М., 1997.Казанцев А.К. Общий менеджмент. Дайжест учебного курса. 1999.Кунц Н., Доннел С. Системный и ситуационный анализ управленческих функций.-М., 1981.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М., 1992.Старобинский Э. Передача полномочий – один из важнейших принциповменеджмента. //Управление персоналом, 2000 – №4.-----------------------[pic]




Нажми чтобы узнать.

Похожие:

Делегирование полномочий iconДелегирование полномочий делегирование это
Стратегическое планирование. Определение политики, стратегии и основных целей организации (подразделения) является исключительной...
Делегирование полномочий iconДелегирование полномочий

Делегирование полномочий iconПолномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента

Делегирование полномочий iconМіністерство освіти І науки україни курсова робота
Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развития менеджмента
Делегирование полномочий icon1. Менеджмент: содержание, задачи, связь с другими областями знаний. 
Организация как функция и процесс управления. Делегирование. Принципы делегирования полномочий. 
Делегирование полномочий iconПрограмма дисциплины «Процессы разграничения полномочий между органами публичной власти»
...
Делегирование полномочий iconПрограмма дисциплины «Процессы разграничения полномочий между органами публичной власти»
...
Делегирование полномочий iconТема 15. Представительство. Доверенность
Каковы юридические последствия действий лица при отсутствии у него полномочий действовать от имени другого лица или при превышении...
Делегирование полномочий iconДелегирование основные правила и цели
Автор: Александр Либин, эксперт, кандидат психологических наук, старший научный сотрудник Института психологии ран
Делегирование полномочий iconОб установлении полномочий директора по макроэкономическим исследованиям
...
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©rushkolnik.ru 2000-2015
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы