Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента icon

Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента



НазваниеПолномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента
Дата конвертации29.07.2012
Размер221,61 Kb.
ТипРеферат
Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента


|Содержание | ||Полномочия и ответственность, распределение и делегирование |3 ||полномочий и ответственности в системе менеджмента. | ||Анализ внутренней среды. |7 ||Сущность и принципы планирования. |7 ||Области выработки стратегии. |11 ||Предпринимательская организация. |13 ||Пути совершенствования системы управления. |14 | 1. Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента. Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающиеуправленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебныхобязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, аего знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общееуправление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые дляэтого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающимнеобходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие вуправлении. В результате в рамках управленческой структуры происходитрасщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей иответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг.отечественным ученым П.М.Керженцевым, получил сегодня широкоераспространение на Западе под названием "делегирование организационныхполномочий и ответственности". Выше мы уже встречались с понятием распределения полномочий, однакотогда речь шла о наделении ими должностей, образующих управленческуюструктуру; в данном случае полномочия и ответственность по предварительнойдоговоренности передаются отдельным лицам или коллективам. Делегирование полномочий происходит в данном случае не только наофициальной, но и большей частью полуофициальной или даже неофициальнойоснове, и предполагает наличие благоприятного морально-психологическогоклимата в коллективе и взаимного доверия между руководителями иисполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительнаяработа, которую должен осуществлять руководитель. Она состоит в определениитого, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгодыдля него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут бытьполучены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, чтоделегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников,находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где напрактике реализуются принимаемые решения. Процесс делегирования начинается с классификации стоящих передорганизацией или подразделением проблем составления перечня полномочий,которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим,характера, способностей и моральных качеств подчиненных. Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в областиуправления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра,которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку вситуации. С точки зрения необходимости контроля делегируемые проблемы можноразделить на следующие виды: требующие текущего контроля за ихрезультатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическиминформированием руководителя; требующие специального контроля в отношенииотдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие отклоненийот предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируютсявыборочно, а в последнем вообще не делегируются. Обычно делегируютсяследующие виды полномочий: . решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают; . осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности; . присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования. В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решениепроблем, связанных с выработкой общей политики организации илиподразделения; особо важных и срочных, предполагающих действия в условияхкритических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрениеконфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказаниемсотрудников. Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, атеми уже по согласованию с руководителем - дальше. Эти люди должны бытьспособными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческойдеятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, онидолжны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя,что позволяет оказывать им соответствующее доверие. Процесс делегирования полномочий тщательно планируется, исходя изцелей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимостиразрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции,определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременнознакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения ипоправки. Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иныхконкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегированиеполномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, таккак оно сулит всем сторонам немалые выгоды. Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие решений кместу их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность,предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчегопроцесс управления в целом становится более эффективным. Руководителей делегирование полномочий освобождает от многих текущихдел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, атакже дает возможность более рационально распределить нагрузку средиподчиненных, выявить среди них возможных преемников, могущих их заменитьпри продвижении наверх, или уходе на пенсию. Подчиненным делегирование полномочий позволяет максимально продуктивноиспользовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;проявить инициативу и самостоятельность; развить себя как личности;продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазахсвой престиж и создать "стартовую площадку" для дальнейшего продвижения послужебной лестнице; наконец, просто получить большую удовлетворенность отработы. Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные частосопротивляются делегированию полномочий. Многие руководители настолько загружены текущими делами, что у нихпопросту нет времени для постановки задач подчиненным и контроля за ихрешением, но, даже если время есть, не все понимают важность этой проблемыи умеют правильно определить объект для делегирования. Некоторыеруководители не верят в способности подчиненных, боятся нестиответственность за их возможные неудачи или просто не хотят расставаться слюбимым делом, которому отдали многие годы. Наконец, есть руководители,которые боятся подчиненных и конфликтов с ними, а поэтому не рискуютпредлагать им дополнительные обязанности. Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий потаким причинам как нежелание самостоятельно работать вследствие нехваткизнаний, некомпетентности в данном вопросе; отсутствие веры в себя и страхответственности за ошибки; перегрузка другими обязанностями; нехваткаинформации, ограничивающая реальную возможность что-то сделать; формальныйподход к делу со стороны руководителей, часто имеющий следствием такназываемое фиктивное делегирование, то есть передачу подчиненному техполномочий, которые он давно уже имеет. Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяетсяразумным сочетанием интересов организации (подразделения), руководителя иисполнителя. Интересы организации учитываются путем соблюдения существующих в нейтрадиций, принятых стандартов деятельности, исключения возможностизлоупотребления полученными полномочиями. Интересы руководителей иисполнителей обеспечиваются гармоничным распределением обязанностей иответственности между ними, а также своевременным вознаграждением. Руководитель должен обеспечивать организационную сторону процессаделегирования полномочий, например, первоочередным предоставлениемнеобходимых ресурсов, информации, своевременностью выдачи заданий,оказанием помощи в трудных ситуациях. В его обязанности также входитактивизация исполнителей и защита предоставленных им полномочий отлюбителей их нарушать. 2.Анализ внутренней среды. Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, котораянаходится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самоенепосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняясреда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевыхпроцессов и элементов организации, состояние которых в совокупностиопределяет тот потенциал и те возможности, которыми располагаеторганизация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:взаимодействием менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров;оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержаниемотношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя:коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила,процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. Впроизводственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведениескладского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществлениеисследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организацииохватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегияпродвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечениемэффективного использования и движения денежных средств в организации. Вчастности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, созданиеинвестиционных возможностей и т.п. 3.Сущность и принципы планирования. Известный американский специалист в области планирования Расселл Акоффназвал его проектированием будущего и желаемых путей его достижения, однимиз самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку. Планирование - это прежде всего процесс принятия решений, позволяющихобеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем,уменьшить неопределенность. Обычно эти решения образуют сложную систему, врамках которой влияют друг на друга, поэтому нуждаются во взаимной увязке,позволяющей обеспечить их оптимальное сочетание с точки зрения улучшенияконечного результата и наиболее полного использования потенциалаорганизации и открывающихся перед ней возможностей. Решения, которыепринято относить к плановым, могут быть связаны с постановкой целей изадач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов,определением стандартов, в соответствии с которыми организация должнадействовать в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесспланирования в широком смысле. В узком - планированием является составлениеспециальных документов - планов, определяющих конкретные шаги организации вделе осуществления принятых решений. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозыразвития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели,стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координациитекущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии как случайчрезвычайных обстоятельств. Существует три основных типа планов. Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. В рамках планов эти цели согласовываются и определенным образом ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются там, где очень велика неопределенность будущего. Во-вторых, планы для повторяющихся действии, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях. В качестве примера таких планов можно привести графики движения транспорта, расписание киносеансов и пр. Обычно в них предусматриваются "окна", позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных ситуаций. В-третьих, планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут существовать в виде программы, бюджета поступления или распределения ресурсов и пр. По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца. Планирование базируется на ряде принципов, то есть правил, которыенеобходимо учитывать в процессе его осуществления. Основным из них сегоднясчитается участие максимального числа сотрудников организации в работе надпланом уже на самых ранних этапах его составления. Подобный подходобусловлен тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи,которые сами себе поставили, поскольку они им ближе и понятнее, чем"спущенные сверху". Другим принципом планирования считается его непрерывность,обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельностиорганизации как непосредственного объекта планирования. В соответствии сэтим принципом планирование рассматривается не как единичный акт, а какпостоянно повторяющийся процесс. Принцип непрерывности требует, чтобы всепланы разрабатывались с учетом перспектив, того, что они послужат основойсоставления планов в будущем, а очередные планы базировались напредшествующих, учитывали результаты их выполнения. Непрерывностьпланирования позволяет реализовать такой его принцип как гибкость,подразумевающий возможность постоянного внесения корректив в ранее принятыерешения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимисяобстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются такназываемые "подушки", дающие при необходимости свободу маневра. Однакосвобода существует лишь в определенных пределах. Единство и взаимосвязанность отдельных частей организации требуютсоблюдения в планировании ее деятельности таких принципов как координация иинтеграция. Координация плановой деятельности осуществляется "погоризонтали", то есть между подразделениями одного уровня, а интеграция -"по вертикали" между выше- и нижестоящими. Важным принципом планирования является экономичность, суть которойсостоит в том, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта,приносимого его выполнением. Наконец, одним из принципов планирования является создание необходимыхусловий для выполнения плана. Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными дляразличных уровней управления; в то же время на каждом из них могутприменяться также свои специфические принципы. Например, при планировании вцехе работы оборудования важную роль играет принцип узкого места,говорящий, что выпуск продукции можно определять, исходя из возможностейединицы оборудования, обладающей самой низкой производительностью. В то жевремя на уровне предприятия этот принцип обычно не применяется, зато едвали не важнейшим специфическим принципом здесь является научностьпланирования. Процесс планирования в организации осуществляет плановый, комитет,членами которого обычно состоят руководители подразделений, а такжеплановый отдел и его структуры на местах. Деятельность плановых органовкоординируется первым лицом организации или его заместителями. В задачуплановых органов входит определение того, какие подразделения будутучаствовать в реализации тех или иных организационных целей, в какой формеэто будет происходить, как обеспечиваться ресурсами. Все это формализуетсяв проекте системы плановых показателей, направляемых для рассмотрениябудущим исполнителям. Последние, ознакомившись с ними, вносят своидополнения, исправления, замечания, которые рассматриваются в плановыхорганах и служат основой для создания рабочих планов в сферепроизводственной деятельности, капитальных вложений, прибыли и т.п. В зависимости от степени централизации управления организацией процесспланирования может осуществляться тремя способами. Если централизациявысока, плановые органы единолично принимают большинство решений,относящихся не только к организации в целом, но и к отдельнымподразделениям; при среднем уровне централизации плановые органы принимаюттолько основополагающие решения, которые впоследствии детализируются вподразделениях; в децентрализованных организациях плановые органыопределяют цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, которые ужесоставляют сами подразделения. В этом случае центральные плановые органыэти планы координируют, взаимоувязывают и сводят в общий план организации. При этом в зависимости от экономических возможностей организации могутиспользоваться три подхода к составлению планов. Если ее ресурсы ограниченыи появление новых в будущем не предвидится, то цели ставятся в первуюочередь, исходя именно из них, и в дальнейшем не пересматриваются, дажеесли и появляются какие-то благоприятные возможности, ибо на их реализациюможет просто не хватить средств. Такой удовлетворенческий подходиспользуется преимущественно небольшими организациями, главная цель которых- выживание. Более богатые организации могут позволить себе изменять планы,подстраиваясь под новые возможности, и привлекать для их использованиядополнительные средства. Таким образом, составленные однажды планы необязательно остаются неизменными, а в зависимости от ситуации могуткорректироваться. Такой подход к планированию получил названиеадаптационного. Наконец, организации, располагающие значительными ресурсами, могутиспользовать оптимизационный подход к планированию. Он предполагает, что планы исходят не из ресурсов, а из целей, поэтомуесли проект ожидает быть прибыльным, средств на него не жалеют. 4.Области выработки стратегии. Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия - это генеральноенаправление действия организации, следование которому в долгосрочнойперспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегиисправедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управленияорганизации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровняпревращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы вцелом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевыхустановок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее вданной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, ане ее отдельных подразделений. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремяосновными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: . какой бизнес прекратить; . какой бизнес продолжить; . в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем: . что организация делает и чего не делает; . что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности. Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в областистратегического управления М. Портер, существуют три основные областивыработки стратегии поведения фирмы на рынке. Первая область связана с лидерством в минимизации издержекпроизводства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добиваетсясамых низких издержек производства и реализации своей продукции. Врезультате этого она может за счет более низких цен на аналогичнуюпродукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такойтип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения,хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошуюсистему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьшихиздержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано ссебестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен бытьвысоко развит. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией впроизводстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлятьвысокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобыстановиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит ктому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточновысокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокийпотенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекраснуюсистему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую системумаркетинга. Третья область определения стратегии относится к фиксацииопределенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранномрыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке,а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняяпотребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирмаможет стремиться к снижению издержек либо же проводить политикуспециализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двухподходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьеговида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всегона анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должнав своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а изпотребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. 5.Предпринимательская организация. Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие вовнешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типаорганизаций, получивших название предпринимательских. Появление этихорганизаций было связано с необходимостью создания реальных экономическихценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всехимеющихся в этом направлении возможностей. Этого также требоваланеобходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственностиза создание этих экономических ценностей. И наконец, предпринимательскиеструктуры как способ вознаграждения отдельных лиц и групп были вызваны кжизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемыхотдельными лицами и группами. Предпринимательские структуры, о которых идет речь, не следуетотождествлять с малым бизнесом, открытием бизнеса, инвестиционнымипроектами и просто способом быстрого обогащения. Предпринимательскиеорганизации не связаны с размером бизнеса, с какой-то определеннойотраслью, с территорией или с культурой. Предпринимательские организации ориентированы на рост и большерассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы.Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чащеосуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контрольза ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.).Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малымколичеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такойорганизации обычно оценивается не на основе производительности, а на основеэффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится напоиске возможностей и достижении результата, а не на необходимостииспользования ресурсов. С точки зрения организационного построения,предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а нена координации, как это имеет место в традиционных организациях.Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. Впредпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационнойкомпетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группыи их квалификация. Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на неепредставляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находитсяруководство этой организации. При этом Руководство не только меняет своеместо, но и меняет свои основные функции. Главной обязанностью руководствапредпринимательской организации вместо традиционного контроля являетсявсемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизууровень организации включает три основных блока. Ключевой из них - эторесурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи ит.д.). Задача этого блока - обеспечение ресурсами усилий работников,делающих бизнес. Второй блок - это подразделения, определяющие рынки длябизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блоксостоит из консультантов, а точнее бизнес-тренеров, помогающих своим опытоми интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположеныделающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенныйрынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Этиячейки на деле являются небольшими автономными группами работников,объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могутбыть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами, или компаниями.Такое структурное построение предпринимательской организации «поворачиваетее лицом» к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибкореагировать на изменение его требований. При этом осуществляетсямаксимально возможное делегирование прав и ответственности тем, ктонепосредственно делает бизнес. Резко повышается мотивированность людей иэффективность их работы. 6.Пути совершенствования системы управления. На практике существует три подхода к проблеме совершенствованияуправления современными организациями и борьбе с их бюрократизацией:технократический, рыночный и стратегический. Рассмотрим их подробнее. Технократический подход имеет своей конечной целью создать идеальнуюмодель механизма управления путем осуществления постепенныхпоследовательных изменений существующей системы, малозаметных для персоналаорганизации, что позволяет значительно снизить его сопротивление новому,парализующее усилия реформаторов. Рыночный подход ориентируется на стихийную подстройку системыуправления к меняющимся условиям. Но спонтанность его реализации можетпривести к внутренней поляризации сил, росту сопротивления изменениям иукреплению позиций бюрократов. Это подтверждается примером сегодняшнейРоссии, где в процессе шоковых методов перехода к рынку число чиновников надушу населения увеличилось за пять лет в несколько раз. Стратегический подход не предполагает ни строительства воздушныхзамков, ни свободного плавания по воле волн. Исходя из реальных условийдеятельности организации и расстановки сил в ней, происходит ориентация нена бесперспективный конфликт с бюрократией, а на выявление и развитиепозитивных демократических форм управления организацией с привлечением всетой же бюрократии, игры на интересах и противоречиях ее отдельныхгруппировок, их подкупа. Существует несколько вариантов реализации такогоподхода, важнейшими из которых считаются: применение новых организационныхсхем руководства; развитие коллективных методов подготовки и принятиярешений; формирование принципиально новой модели управления;распространение в системе управления экономических отношений. Рассмотрим ихподробнее. Выше мы уже говорили о проектных и матричных организациях, связанных среализацией сменяющих друг друга научных и научно-производственных программразличного ранга. Кроме них в определенной степени бюрократизацию крупныхорганизаций может ослабить использование кольцевой системы совещательныхструктур, например, советов по совершенствованию деятельности. Системаоснована на принципе "соединительного звена", суть ее состоит в следующем. В организации в целом и на каждом ее уровне создается совет иликомитет по совершенствованию деятельности во главе с руководителемсоответствующего уровня, членами которого, помимо специалистов, являютсявышестоящий и подчиненные ему руководители. В свою очередь данныйруководитель является членом советов, образованных на этих уровнях, и такимобразом большинство руководителей в крупных организациях являются членамисразу трех таких советов - своего и двух смежных. Членами советов прируководителях низового уровня оказываются уже рядовые исполнители,представители которых могут быть избраны в совет всей организации, гдепредседательствует ее первое лицо, и таким образом кольцо участиязамыкается. Подобная схема, во-первых, улучшает координацию действий руководителейразличных уровней, во-вторых, обеспечивает взаимный контроль. Если,например, все члены какого-то совета выразят недоверие председателю иликоллеге, администрация обязана рассмотреть вопрос о возможности егопребывания на соответствующей основной должности. Другим современным направлением дебюрократизации организации являетсяформирование в ее рамках новой модели управления, которая предполагает: . локализацию максимального числа управленческих функций непосредственно на низовом уровне и интеграцию их с производственными; . сокращение числа уровней управления и переход от высоких управленческих структур к плоским с соответствующим расширением их прав и ответственности; . резкое сокращение функций надзора и контроля в пользу консультирования исполнителей, их "поддержки" в затруднительных положениях; . развитие "рабочего представительства" и формирование некоторых направлении внутренней политики организации прежде всего в социальной сфере, состоящих в прямом диалоге руководства и рядовых сотрудников или их представителей, например, профсоюзов. Третьим направлением борьбы с бюрократизацией управления считаетсяразвитие коллективных методов принятия решений на всех его уровнях путемсоздания "команд", состоящих из специалистов, пользующих решающим словомпри принятии решений по своему направлению и полностью отвечающих за ихпоследствия. При широкой автономии членов команды среди них поддерживаетсявысокий уровень взаимодействия и информационного обмена, позволяющий послесоответствующего обсуждения коллективно принимать наиболее важные и сложныерешения. Наконец, в качестве четвертого направления борьбы с бюрократизациейможно рассматривать перевод, где только возможно, внутриорганизационныхотношений на экономические рельсы. Этот процесс сейчас активно развиваетсяво всем мире, в том числе и в России. Его основная идея состоит в том, чтовсе подразделения организации получают право реализовывать друг другу, атакже администрации, свою продукцию - товары и услуги навнутриорганизационном рынке; а рынок, как известно, главный врагбюрократии. В связи с этим меняется статус самих подразделений, которые изадминистративных единиц превращаются в структуры, наделенные широкойхозяйственной самостоятельностью и коммерческими правами. Так цех, обычно не выпускающий конечной продукции, получает за рубежомстатус центра издержек производства, главная задача которого состоит в том,чтобы на основе всесторонней рационализации работы получить экономиютекущих затрат, обеспечив тем самым рост своей условной прибыли (разницымежду себестоимостью и внутренней расчетной ценой). Подразделения, выпускающие традиционную конечную продукцию, получают врамках своего объединения статус центров прибыли, поскольку главная задача,стоящая перед ними, заключается в росте ее текущей величины. Наконец, подразделения, осваивающие выпуск принципиальной новойпродукции с целью осуществить стратегический прорыв в своей области идобиться высоких прибылей в будущем, получают статус центров инвестирования(капитальных вложений). В ряде случаев предприятия и подразделения обладают специфическойэкономической самостоятельностью, которая основывается на аренде уорганизации элементов основного капитала. Ориентация такого рода центров на конечные результаты, условную илиреальную прибыль втягивает их в жесткие условия конкурентной борьбы,требующие достижения рентабельной работы (иначе они попросту будутзакрыты), и таким образом делает в большинстве случаев ненужными субсидии. Прибыль, получаемая в таких условиях в рамках хозяйственногообъединения, распределяется между подразделениями и руководящей структуройдвумя путями. Если последняя скупает у подразделений всю продукцию навнутреннем рынке, а затем единолично реализует ее на внешнем, то частьзаработанной прибыли она передает им дополнительно к той, что была полученаими на внутриорганизационном рынке. Обычно эта часть прибылипропорциональна результатам производства, исчисленным на базе внутреннихрасчетных цен. Если же подразделения самостоятельно реализовывают своюпродукцию на внешнем рынке, то часть прибыли они отчисляют на формированиецентрализованных финансовых ресурсов организации. Хозяйственная самостоятельность, самоокупаемость и прибыльностьпозволяют подразделениям за свой счет финансировать текущие организационно-технические мероприятия, осуществлять материальное стимулированиеработников. Руководство организации может доводить до подразделений и предприятийплановые задания по объему, номенклатуре и качеству продукции, графики еепоставок на центральный склад для внешней реализации. В то же время объем исроки внутренних поставок регламентируются внутренними договорами. Помимо этого руководство организации централизованно определяетважнейшие нормативы деятельности подчиненных структур, например, расходресурсов на единицу продукции, рентабельность, амортизационные отчисленияна реновацию. На их базе подразделения самостоятельно планируют издержкипроизводства и выступают с предложениями об уровне внутренних расчетныхцен, позволяющих обеспечивать необходимую доходность. Существование экономических отношений между подразделениями, а такжемежду ними и руководством организации приводит к необходимости иметь вструктуре подразделение, выполняющего функции своеобразного внутреннегобанка, причем не только осуществляющего расчеты, но при необходимостивыдающего краткосрочные кредиты. Понятно, что операции подобного "банка"бывают в основном либо безналичными, либо основываются на внутренних"чеках". Организации, в которых переплетаются административные и экономическиеметоды управления, получили название многомерных. В них создается простордля дальнейшего совершенствования его форм, ослабляется негативноевоздействие бюрократических тенденций.




Нажми чтобы узнать.

Похожие:

Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента iconМіністерство освіти І науки україни курсова робота
Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развития менеджмента
Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента icon«Властные полномочия и ответственность»
Предметом данной работы является система властных полномочий и ответственности в организации
Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента iconДелегирование полномочий делегирование это
Стратегическое планирование. Определение политики, стратегии и основных целей организации (подразделения) является исключительной...
Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента iconРуководство по качеству Томского государственного университета 2005 Аннотация
Тгу и структуру ее документации, распределение ответственности и полномочий персонала, основные рабочие процессы тгу, а также необходимые...
Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента iconПравовая ответственность Юридическая ответственность
Отличительные признаки уголовной ответственности от других видов юридической ответственности
Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента iconДелегирование полномочий

Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента iconДелегирование полномочий

Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента iconОб установлении полномочий, обязанностей и ответственности начальника Автогаража приказываю
Предоставить начальнику Автогаража Государственного университета – Высшей школы экономики (далее гу-вшэ) следующие полномочия
Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента iconОб установлении полномочий, обязанностей и ответственности заместителя начальника Автогаража Кислякова Романа Валерьевича приказываю
Предоставить заместителю начальника Автогаража Государственного университета – Высшей школы экономики (далее гу-вшэ) Р. В. Кислякову...
Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента iconПрограмма спецкурса "Административная ответственность"
Административная ответственность как правовой институт, наука и учебная дисциплина. Предмет спецкурса и его задачи. Место спецкурса...
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©rushkolnik.ru 2000-2015
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы