Исследование систем управление на примере ООО \"Алена\" icon

Исследование систем управление на примере ООО "Алена"



НазваниеИсследование систем управление на примере ООО "Алена"
Дата конвертации21.07.2012
Размер307,53 Kb.
ТипИсследование
Исследование систем управление на примере ООО "Алена"


Министерство образования Российской Федерации Уральский социально-экономический институт Академии труда и социальных отношений Курсовая работа по дисциплине Исследование систем управления Исследование систем управление на примере ООО «Алена» Челябинск 2003 Содержание|Введение |3 ||1. Анализ предприятия как объекта управление |4 ||1.1. Система управление: понятие, факторы влияющие на управление |4 ||1.2. Иерархические типы структур управления |6 ||1.3. Органические типы структур управления |11 ||1.4. Структура управление ООО «Алена» |16 ||2. Уточнение целей системы управление и выбор критериев эффективности |22 ||3. Исследование и проектирование функций управления |23 ||4. Исследование и проектирование структуры управления. |26 ||5. Исследование роли человеческого фактора. |28 ||Заключение |30 ||Литература |31 |Введение Трудно переоценить роль организаций в жизни общества, поскольку всяжизнь человека протекает в рамках различных организаций. Семья, школа,коллектив, в котором проходит работа или учёба, - это различные типыорганизаций. В настоящей работе основное внимание уделено деловыморганизациям, занимающимся хозяйственной и коммерческой деятельностью,предприятиям, фирмам, компаниями. Отличительной чертой работы этих организаций в настоящее времясостоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономическихусловиях. И чтобы выжить и сохранить способность к развитию предприятиядолжны постоянно адаптироваться к окружающей их среде. Это обстоятельствонакладывает определённые требования к система управления организацией. Онадолжна отвечать современным рыночным условиям: быть достаточно гибкой, бытьадекватной сложной технологии производства, учитывать серьёзную конкуренциюна рынке товаров (услуг), учитывать требования к уровню качестваобслуживания, принимать во внимание неопределённости внешней среды инекоторые другие требования. Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном иглубоком знании деятельности организации, что требует проведенияисследования систем управления. Система управления организацией является сложной системой, созданнойдля сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимальногоконечного результата при определённых ограничениях. В настоящей работе сделана попытка анализа различных системуправление организациями, рассмотрен алгоритм её построения. На основетеоретических знаний проведён анализ структуры управления ООО «Алена»,сделаны предложения по улучшения структуры управления.1. Анализ предприятия как объекта управления 1. Система управление: понятие, факторы, влияющие на управление Экономическая стабильность организации, её выживаемость иэффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаныс её непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствованиеорганизации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде. Сегодня достаточно ясно обозначились факторы, определяющиенеобходимость постоянных внутренних изменений для адаптации организации квнешней среде. Это: - рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг; - рынок поставщика или потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг; - финансовый рынок; - рынок труда; - окружающая природная среда. Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития.Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживаниязависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. Прежде чем перейти к анализу предприятия ООО «Алена», как некойуправляемой системе, имеющей внутреннюю структуру, существующую внезависимой от собственников внешней среде, дадим некоторые основныепонятия. Организация – это открытая система взаимодействующих и управляемыхчастей (подразделений, людей и т.д.), работающая с определённой целью,смыслом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы: 1) финансовые ресурсы; 2) материальные ресурсы (оборудование и т.п.); 3) людские ресурсы; 4) информационные ресурсы; 5) временные ресурсы. Любая организация, вне зависимости от её назначения, может бытьописана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: целиорганизации, её организационная структура, внешняя и внутренняя среда,совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процессовфункционирования, система социальных и экономических отношений,организационная культура. Каждая организация имеет свою систему управления,которая также является предметом исследования. Управление – это процесс распределения и движения указанных вышевидов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранееразработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатовработ. Система управления – это совокупность действий, определяющихнаправление управленческой деятельности. Структурно процесс управлениепредставлен на рис. 1.1 Система управления должна отвечать современным рыночным условиям (8): - обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро изменять ассортимент изделий (услуг); - быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершено новых видов контроля, организации и разделения труда; - учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров и услуг, в корне изменившую требования к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги; - учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия решений. - учитывать изменение структуры издержек производства; - принимать во внимание необходимость учёта неопределённости внешней среды. Процесс управления предусматривает согласованные действия, которыеобеспечивают осуществление общей цели или набора целей, стоящих передорганизацией. Для координации действий должен существовать специальныйорган, реализующий функцию управление. Поэтому в любой организациивыделяется управляемая и управляемые части. Схема взаимодействия между нимипоказана на рис. 1.2 (7) Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоитиз многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющуюсистему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфическихфункций. На сегодня одним из основных принципов построения любых системявляется иерархия. В современной теории организации понятие «иерархия»применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения междуразличными уровнями управление организацией: иерархией властных полномочий,иерархией функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинениепо службе, функциональное подчинение. Современный тип иерархической структуры управления имеет многоразновидностей. Их можно условно разделить на два вида: бюрократической иорганические типы структур управления. Приведем краткую характеристикуосновных организационных структур. 1.2. Иерархические типы структур управления Структуры управления на многих современных предприятиях былипостроены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще вначале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкийсоциолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящийуровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственностиработников управления месту в иерархии;принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников повыполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности,обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей искоординированность различных задач;вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своихфункций;принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм иувольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационнымитребованиями. Организационная структура управление, построенная в соответствии сэтими принципами, получила название иерархической или бюрократическойструктуры. Распространенным типами такой структуры является: линейно -функциональная (линейная структура), линейно-штабная организационнаяструктура управления, дивизионная Линейная организационная структура Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принциппостроения и специализация управленческого процесса по функциональнымподсистемам организации (маркетинг, производство, исследования иразработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируетсяиерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см.рис. 1.3.). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями,характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственностроится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечныйрезультат (эффективность и качество работы организации в целом) становитсякак бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иноймере работают на его получение. Достоинства линейной структуры:четкая система взаимных связей функций и подразделений;четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своихруках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительныхподразделений на прямые указания вышестоящих Недостатки линейной структуры:отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; вработе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы("текучка") доминирует над стратегическими; Рис. 1.3. Линейная структура управлениетенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем,требующих участия нескольких подразделений;малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;критерии эффективности и качества работы подразделений и организации вцелом - разные;тенденция к формализации оценки эффективности и качества работыподразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха иразобщенности; большое число "этажей управления" между работниками, выпускающимипродукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня;повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации,личных и деловых качеств высших управленцев. Линейно - штабная организационная структура Такой вид организационной структуры является развитием линейной ипризван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствиемзвеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включаетв себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладаютправами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящимиподразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполненииотдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования ианализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.1.4 ). [pic] Рис. 1.4 Линейно - штабная структура управления Достоинства линейно - штабной структуры:более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;некоторая разгрузка высших руководителей;возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;при наделении штабных подразделений правами функционального руководстватакая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическимструктурам управления. Недостатки линейно - штабной структуры:недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящиерешение, не участвуют в его выполнении;тенденции к чрезмерной централизации управления;аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде. Дивизионная структура управления Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов корганизации управления, связанная с резким увеличением размеровпредприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ),усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегосяокружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления,прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлятьопределенную самостоятельность своим производственным подразделениям,оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно -исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п.В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координациюи контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрениядивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (рис. 1.5). Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионнойструктурой являются уже не руководители функциональных подразделений, аменеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному изкритериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктоваяспециализация; по ориентации на определенные группы потребителей -потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональнаяспециализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широковнедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственныхобъединений. Достоинства дивизионной структуры:она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общейчисленностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленнымиподразделениями;обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения вокружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрамиполучения прибыли", активно работая на повышении эффективности и качествапроизводства;более тесная связь производства с потребителями. Недостатки дивизионной структуры:большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими иуправляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления,между рабочими и руководством компании - 5 и более;разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархическихструктур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохоевзаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ; дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокиезатраты на содержание управленческой структурыв отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабнаяструктура со всеми их недостатками. Рис. 1.5 Дивизионная структура управления 1.3. Органические типы структур управления Органические или адаптивные структуры управления стали развиватьсяпримерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, созданиемеждународного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию средипредприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности икачества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны,стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиямсоответствовать. Главным свойством управленческих структур органическоготипа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь кизменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являютсяпроектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. Привнедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношениямежду подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования,контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивацииперсонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результатывнедрения таких структур могут быть отрицательными. Бригадная (кросс - функциональная) структура управления Основой этой структуры управления является организация работ порабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточнодревняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, нотолько с 80-х годов началось ее активное применение как структурыуправления организацией, во многом прямо противоположной иерархическомутипу структур. Основными принципами такой организации управления являются:автономная работа рабочих групп (бригад);самостоятельное принятие решений рабочими группами и координациядеятельности по горизонтали;замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;привлечение для разработки и решения задач сотрудников разныхподразделений. Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткоераспределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим,экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированныесистемы со своими целевыми установками и интересами. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохранятьсяфункциональные подразделения ( рис. 1.6), так отсутствовать (рис. 1.7). Впервом случае работники находятся под двойным подчинением -административным (руководителю функционального подразделения, в котором ониработают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, вкоторую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случаефункциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назватьсобственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется ворганизации управления по проектам. Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;работа в группах создает условия для самосовершенствования;возможность применения эффективных методов планирования и управления;сокращается потребность в специалистах широкого профиля. [pic] Рис. 1.6 Кросс - функциональная организационная структура Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональнойструктуры);сложность в координации работ отдельных бригад;высокая квалификация и ответственность персонала;высокие требования к коммуникациям. [pic] Рис. 1.7 Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная) Проектная структура управления Основным принципом построения проектной структуры является концепцияпроекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе,например, освоение и производство нового изделия, внедрение новыхтехнологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятиярассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которыхимеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяютсятрудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжаетсяруководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управлениепроектом включает определение его целей, формирование структуры,планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Послевыполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включаясотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали наконтрактной основе). По форме структура управления по проектам можетсоответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так идивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение)существует не постоянно, а на срок выполнения проекта. Преимущества структуры управления по проектам:высокая гибкость;сокращение численности управленческого персонала по сравнению сиерархическими структурами. Недостатки структуры управления по проектам:очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествамруководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиямижизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектовкомпании;дробление ресурсов между проектами;сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;усложнение процесса развития организации как единого целого. Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшимчислом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принциповсовременной философии качества определяются формой управления проектами. Матричная (программно - целевая) структура управления Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную напринципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны -непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляетперсонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителюпроекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиямидля осуществления процесса управления. При такой организации руководительпроекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членамипроектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которыеподчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этомсохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений,отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало иокончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевыепрограммы. В организации и проекты, и целевые программы могутсосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления(фирма "Тойота") приведен на рис. 1.8. Эта структура была предложена КаориИшикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей деньне только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру. Преимущества матричной структуры:лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов иповышения эффективности использования ресурсов; [pic]более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальныхзнаний и компетентности сотрудников;относительная автономность проектных групп или программных комитетовспособствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческойкультуры, профессиональных навыков;улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин"процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проектаили целевой программы;сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданыгоризонтальные коммуникации и единый центр принятия решений. Недостатки матричных структур:трудность установления четкой ответственности за работу по заданиюподразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойногоподчинения);необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемыхподразделениям и программам или проектам;высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников,работающих в группах, необходимость их обучения;частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектовили программ;возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональныхподразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте илипрограмме, от своих подразделений. 1.4. Структура управление ООО «Алена» Попробуем, без претензий на полноту исследования в силу сложностивзаимосвязей и взаимозависимостей, применить теоретические положенияприменить к предприятию ООО «Алена». 1.4.1 История предприятия Это кафе в небольшом провинциальном городе Н-ск. Город Н-скрасположен недалеко от областного центра Челябинской области. Кафе былосоздано на базе бывшей диетической столовой, существующей на первом этажедвухэтажного дома со дня его строительства в середине 50-х годов. Долгие социалистические годы жители города добывали уголь, получалиотносительно высокую заработную плату. Свои «кровные» рубли по вечерам онинесли в рестораны «Шахтёр» и «Урал», оставляли их в немногочисленных«ветерках». Эти два типа питейных заведений с небольшой добавкой к питиюнескольких простых блюд других услуг не оказывали. Проведённые для блага народа экономические и политические реформырезко снизили уровень жизни жителей города. Ресторан «Урал» не выдержал«безклиентского» существования, на его площадях в настоящее время работаетнесколько магазинов. Диетическая столовая стала не рентабельной, некотороевремя пыталась выстоять, но затем была закрыта. Но в последние годы обнаружилось небольшое оживление. В городесложились группы людей обладающие относительно высоким уровнем достатка,желающие хорошо отдохнуть, провести время в вечерние время, выходные дни. Площади бывшей диетической столовой были приобретеныпредпринимателем Сергеем Р. Помещения были отремонтированы, установленоновое оборудование, набран персонал. Кафе начало свою работу 8 августа 2002года. Основной расчёт проводился на клиентов, имеющих доход выше среднегопо городу, средней возрастной группы. 1.4.2 Структура управление предприятием. Общество с ограниченной ответственностью «Алена» является юридическинезависимым лицом, однако экономически таковым не является. Егоучредителями являются Сергей и Алёна Р. В собственности этой семьи имеютсяещё три предприятия: ООО «Лес», ООО «Комбинат бытовых услуг», ООО «Джи-бар». Последнее общество – это бывший ресторан «Шахтер». Он приобретён дляпредоставления более дорогих услуг, в сравнении с ООО «Алена», в сфереотдыха и рассчитан на клиентов, имеющих по понятиям города Н-ска высокийуровень достатка. В настоящее время предложения качественных услуг в сфереотдыха и развлечений такого рода клиентам в городе отсутствует. Впомещениях «Джи-бара» вёдется ремонт, установка нового оборудования,возможно летом 2003 года он начнёт свою деятельность. Все предприятия взаимосвязаны и взаимозависимы финансовыми иматериальными потоками. Естественно, что руководители холдинга ставят передним более общие задачи, чем перед конкретными предприятиями, входящим вхолдинг. Эта структура управления холдингом является линейно-штабной. Она дляООО «Алена» является в определённой мере внешней, хотя и управляемой состороны руководителя холдинга С момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:проводятся свадьбы, юбилейные торжества, торжественные мероприятия дляразличных предприятий и фирм;проводятся вечера отдыха для небольших групп клиентов (приходят отдохнуть ипровести вечер семьей и с друзьями, отметить день рождения узким кругомдрузей и близких);для небольших компаний имеется банкетная комната, где можно отдохнуть вуютной о теплой обстановке; в выходные дни на небольшой площадке играет в «живую» оркестр. Клиентам подаетсяпиво 8-10 сортов;вино-водочные напитки;самые разнообразные холодные и некоторые горячие закуски;кондитерские изделия, конфеты, шоколад;горячие вторые, реже, по заказам клиентов первые блюда. Меню торжественных мероприятий оговаривается отдельно и практическицеликом определяется желанием клиентов. Часть блюд и продуктов закупается иподается в готовом виде или после подогрева, часть готовится на кухнезаведения. Это список услуг, меню кафе были продуманы заранее ещё до приприобретения диетической столовой. Они по сути и определили структурууправление предприятием. Другим фактором повлиявшим на управленческуюструктуру было понимание миссии предприятия. В настоящее время понятиемиссии кафе «Балог» явным образом не сформулирована и до работниковпредприятия не доведена. Однако реально она существует в понимании иотношениях к персоналу, клиентам, к технологии управление обществом. Дляпонимания миссии предприятия был проведен опрос ключевых руководителейОбщества, Сергея и Алёны Р. Вот как они её видят: Сергей Р.: Предприятие создано и работает для получения прибыличерез качественное предоставление услуг клиентам. Алена Р.: Миссия предприятия в том, чтобы «скрасить досуг людей,живущих в нашем городе. В городе мало мест, где люди могут полноценноотдохнуть. Необходимо сделать все, чтобы ожидания людей оправдались» Уже на уровне миссии предприятия заложены определённые противоречияв фундаменте предприятия: предоставление полноценного отдыха по приемлемойцене для клиентов может привести к убыточности в работе предприятия,стремление к прибыльности, в том числе за счет снижения затрат, можетпривести к снижению качества обслуживания, снижению качества отдыха. Указанный комплекс факторов привел к формированию такой структурылинейной структуры управления ООО «Алена» (см. рис. 1.9.). Следуетдобавить, что должность администратора, бухгалтера и экспедитора исполняетодни человек – Алёна Р. В этом совмещении, возможно, отражается стремлениеминимизировать расходы общества, работать с большей прибылью. Однако,совмещать три различных функции в одном лице достаточно трудно. На нашвзгляд необходимо разделить три функции, бухгалтер должна заниматьсянепосредственно бухгалтерией, а функции администратора и экспедиторавозможно совмещать в одном лице. Это одно из предложений по развитиюсистемы управление обществом, о котором будет сказано ниже. Под указанный комплекс услуг было приобретено и установленооборудование (см. табл. 1.1), общей стоимостью свыше 40 тысяч рублей. К настоящему моменту времени клиентская база более-менееустановилась, стабилизировались внешние связи (см. рис. 1.10) и внутренниевзаимодействия. Внутренние взаимодействия выстроены таким образом, чтобы максимально(при выполнении ограничений о которых было сказано выше) быстро икачественно выполнять заказы клиентов, удовлетворять требованиямконтролирующих органов, расплачиваться с монополистами. Таблица 1.1 Оборудование ООО «Алена»|№ |Тип оборудования |Количест|Назначение, виды продукции ||п.п.| |во | || |Электролита |1 |Первые и вторые блюда || |Жарочный шкаф |1 |Кондитерские изделия || |Фритюрница |1 |Пельмени, блюда из овощей, картофеля || |Микроволновая печь |1 |Быстрое изготовление блюд из || | | |полуфабрикатов и подогрев готовых блюд.|| |Миксер |1 |Соусы, напитки || |Электрический чайник |2 |Горячая вода для кофе, чая | В качестве примера можно привести информационную цепочку работы склиентом заказывающим небольшое мероприятия (день рождения, свадьба узкимкругом друзей, юбилейные торжества у какой-либо фирмы и некоторые другиемассовые мероприятия, заказ на которые поступает за несколько дней досамого мероприятия). Клиента встречает официант. Он знает, какой имеется базовый наборблюд, напитков, что может приготовить дополнительно производственный отдел.В ходе переговоров стороны согласуют список блюд и напитков. Официантставит в известность своего непосредственного руководителя - бармена иадминистратора о поступившем заказе, а также, справочно, повара –руководителя производственного отдела. Администратор (иногда бармен) ставитзадачу перед руководителем производственного отдела, вместе сверяют наличиепродуктов, напитков и сроки поставки тех, что отсутствуют. Эта полученнаяот администратора информация является для повара фактически приказом кисполнению. В дальнейшем информацию о потребности клиента повар можетуточнить у официанта, но для этого уже не потребуется дополнительногораспоряжения администратора или директора Обмен устанавливается нагоризонтальном уровне: клиент – официант – повар – экспедитор – поставщиктребуемого продукта (напитка). Одновременно администратор ставит в известность директора омероприятии, и уже как бухгалтер готовит платежные поручения для оплатызакупаемых продуктов и напитков. Директор ставит задачу перед охраной, даётраспоряжение на проведение оплаты продуктов, напитков. При работе с текущими клиентами. Информационные связи упрощаются. Ониимеют горизонтальный характер: посетитель заказывает имеющиеся в наличииблюда и напитки у официанта или бармена, заказ исполняется из продуктов инапитков в баре, горячие блюда и некоторые закуски заказываются впроизводственном отделе. При этом бармен контролирует качество исвоевременность исполнения заказов официантом. Официант при необходимостиможет дать команду охране на удалении из бара слишком расшумевшегосяпосетителя, или по «тревожной» кнопке вызвать милицию, когда с ситуациейохрана может не справиться (что бывает крайне редко) становится не Сложившаяся система управления близко напоминает линейно-функциональную с присущими для неё достоинствами и недостатками. Онанацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, нетребующих оперативного принятия решений. Все службы имеют в своём составеспециалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенныхна них задач конкретные виды деятельности. Некоторые присущие этойструктуре управление в ООО «Алена» такие как: длительная процедура принятиярешений, возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так каккаждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место,практически отсутствуют. Это связано с тем, что коллектив ООО «Алена»небольшой, все структурные элементы управления прозрачны и легковзаимодействуют друг с другом.. Однако серьезной проблемой становится по мере увеличения числаклиентов нагрузка на администратора –бухгалтера -экспедитора. Алёна Р.,исполняющая все эти роли, сильно устает, не всегда справляется некоторымивозложенными на неё обязанностями. 2. Уточнение целей системы и выбор критериев эффективности В процессе проектирования организационных систем целесообразноориентироваться на такие понятия , как официальные, оперативные иоперационные цели. Официальные цели соответствуют общему назначению, миссиистратегическим замыслам организации, они характеризуют внешнююнаправленность организации, перспективы её развития и защитные функции.Эти цели содержатся в уставе организации, отражаются в рекламе иофициальных изданиях и используются при создании имиджа организации. Оперативные цели соответствуют текущему моменту деятельностиорганизации и тому, что на самом деле занимается организация. Эти целиотличаются внутренней направленностью, мобилизацией ресурсов и отражаются впланах работы организации. Операционные цели характеризуются конкретизацией и детализациейзадач, более чётки распределением функциональных обязанностей, контролем заисполнительской дисциплиной, возможностью изменения параметров. Эта классификация позволяет выделить необходимые цели-ориентиры тойпоследовательности, которая наилучшим образом способствует достижениюглавной цели организации. После разработки развёрнутой во времени последовательности целейориентиров необходимо определить стратегическую концепцию организации.Правильный выбор стратегии позволяет перейти к следующему этапуорганизационного проектирования – к созданию организационной структуры. Нарис. 2.1 показана последовательность действий перехода от цели организациик организационной структуре управления с последующей оценкой эффективностипостроения этой структуры (9). Выполнение всех этапов организационного проектирования должносопровождаться экономическим анализом, учитывающим как ресурсныевозможности организации, так и потребности внешней среды. Посколькупроектирование организации определяет её будущее и последовательность еёразвития, все этапы проектирования предусматривают проведениевычислительных экспериментов с использованием процедур моделирования. Вчастности, цель, определяемая на первом этапе проектирования, - этоисходная модель будущего состояния организации. Другие элементы моделиорганизации могут быть представлены в виде развёрнутого алгоритма.Отражающего последовательность действий на этапах организационногопроектирования (см. рис. 2.2). Анализ результатов проведенного опроса руководителей холдинга Сергеяи Алены Р. (литературы по проведению опросов в настоящее время достаточномного публикуется, можно привести 10, 11) показал, что существует несколькоцелей работы всего холдинга в целом и отдельных его составляющих, вчастности ООО «Алена». Иерархию целей можно представить следующим образом: 1. Для всего холдинга в целом главной целью является: всемерное возрастание финансовых и материальных ресурсов холдинга, роста его влияния на социально-экономическую жизнь в городе Н- ске. 2. Для ООО «Джи-бар» и ООО «Алена». Стать лучшими в городе заведениями для хорошего полноценного отдыха, занять основную долю рынка в этой сфере. 3. Для ООО «Алена». Предоставить полноценный отдых людям, имеющим средний достаток и немного выше среднего, при сохранении хорошего уровня рентабельности и прибыльности. Таким образом, указанные цели организации ООО «Алена» можно свестик количественным показателям: среднемесячное количество клиентов,посетившее кафе, объем полученной прибыли. Эти два показателя в какой-томере противоречат друг другу. Необходимо при дальнейшем проектированиисистемы управление это момент учитывать. 3. Исследование и проектирование функций управления Исследование и проектирование функций управления является наиболеетрудоемкой задачей, особенно в условиях переходного периода, так как любоеих изменение приводит к изменению структуры управления. Выделение функцийуправления вызвано ещё и многообразием управленческой деятельности, то естьпроцессами принятия решения. Поскольку каждая отдельная функцияхарактеризует специфическую управленческую деятельность, то совокупностьтаких функций позволяет формировать конкретную систему управления. Насовременномэтапе у учёных нет единого мнения о трактовке и содержании функцийуправление. Дадим определение (8). Функция управления – это однородный виддеятельности, объективно необходимый для реализации целей функционированияи выделенный по определенному признаку. Выделяются общие и специфическиефункции управления К общим функциям управления относятся: планирование, организация,регулирование, контроль, учёт, т.е. те функции, которые характеризуютпроцесс управления. К специфическим функциям относят управление: - основными производственными процессами; - вспомогательными и обслуживающими процессами; - оперативное (производством); - технической подготовкой производства; - сбытом продукции и др. Поскольку для ООО «Алена» главные количественно сформулированныецели: увеличение числа клиентов, желающих получить полноценный отдых в кафеи прибыльности предприятия. То для реализации этих целей необходимоудовлетворять требованиям клиентов. Для выяснения требований проводилсяопрос посетителей кафе. Выяснилось клиентов хотят: 1. посидеть в уютной теплой обстановке; 2. вкусно поесть качественно приготовленные блюда, пить некрепкие спиртные напитки (пиво, сухие вина); 3. чувствовать себя в безопасности; 4. получить вежливое и приятное обслуживание. Отсюда выстраиваются следующие цепочки:|№ |Функция |Исполнитель |Кто контролирует ||п.п.| | | || |Принятие заказа от клиента |Официант, бармен |Бармен, || | | |администратор || |Передача заказа в |Официант, бармен |администратор || |производственный отдел (на | | || |кухню) | | || |Изготовление заказанного |Повар |Официант, бармен || |блюда | | || |Подача блюда клиенту |Официант |Бармен || |Наблюдение за безопасностью|Охранник |Официант, бармен, || |клиентов | |администратор | Для обеспечения кафе продуктами и напитками выполняются следующиедействия:|№ |Функция |Исполнитель |Кто утверждает, ||п.п.| | |контролирует || |Составление меню, списка |Официант, бармен по |Администратор || |необходимых продуктов и |заказам клиентов | || |напитков | | || |Передача списка продуктов в|Официант, бармен |Администратор || |бухгалтерию | | || |Оплата продуктов и напитков|Бухгалтер |Директор || |Получение продуктов и |Водитель, экспедитор |Администратор || |напитков от поставщиков | | || |Складирование продуктов и |Экспедитор, помощник |Администратор || |напитков |повара | | Взаимодействие с предприятиями поставляющими электроэнергию, воду,тепло, контролирующими организациями при необходим осуществляет директор, сналоговой инспекцией бухгалтер. Платежи в эти инстанции готовит бухгалтерпо распоряжению директора и под его контролем, за его первой подписью. Анализ этих управленческих функций показывает: 1. явную перегруженность администратора (напомню, что функции администратора, бухгалтера и экспедитора выполняет одно лицо – Алёна Р.). 2. отсутствует отдел (или физическое лицо) планомерно работающее с клиентами, изучающие их потребности, вкусы, планирующие какие-либо мероприятия. Официанты заняты текущей работой по обслуживанию клиентов. Администратор и так перегружен. В функции бармена это не входит. 3. В городе пока отсутствует предложения такого рода. Для ООО «Алена» ситуация достаточно благоприятная, чтобы провести анализ своей работы, подготовить стратегию своего развития. 4. Присутствие ООО «Алена» в структуре холдинга создаёт дополнительные преимущества: это обмен клиентами. Зачастую после получения услуг «банно прачечного характера» клиенты продолжают отдых в кафе «Алена». Чаще бывает наоборот. Клиенты кафе едут продолжать отдых на «Комбинат бытовых услуг». В целом это взаимосвязь повышает прибыльность холдинга. Даёт возможность его руководству располагать большими ресурсами для осуществления изменений с целью улучшения работы ООО «Алена», адаптации его деятельности к текущим и ожидаемым требованиям рынка. 4. Исследование и проектирование структуры управления. Как уже было отмечено выше коллектив ООО «Алена» достаточно успешносправляется с возложенными на него задачами. Однако перегруженностьадминистратора позволяет не всегда успешно обеспечивать продуктами инапитками кафе, замедляется процесс подготовки платежей, не всегда вовремяпроизводится закуп необходимых продуктов. Столь большой объем работы,выполняемый Аленой Р., не позволяет ей полноценно играть роль штаба дляреализации главной цели холдинга. Для работы по достижению этой целитребуется, передать часть функций другим сотрудникам ООО «Алена»,дополнительно принять одного-двух специалистов. Кроме того нужно начатьболее планомерно работать с клиентами, изучать их вкусы, потребности,проводить рекламные компании, начать PR-работу. Функции продвижения кафе,изучения клиентов следует взять на себя Алёне Р. Функции администратора иэкспедитора следует передать одному из опытных сотрудников, желательно изофициантов. Так как официанты хорошо знают своих клиентов, имеют опытобщения с ними и могут передавать опыт работы с ними вновь принятым наработу официантам. Официант хорошо разбирается в качестве продуктов, можетработать как экспедитор. С учетом высказанных предложений структура управления ООО «Алена»будет выглядеть следующим образом (см. рис. 4.1.) Данная структура управление на наш взгляд боле полно отвечает целям изадачам строительства холдинга его главной цели, а также целям ООО «Алена»:предоставить полноценный отдых людям, имеющим средний достаток и немноговыше среднего, при сохранении хорошего уровня рентабельности иприбыльности. При такой структуре управление администратор сможетсосредоточится на приемё клиентов, при необходимости сможет поддержать сними беседу, создать уютную обстановку, контролировать работу официантов ибармена. В случае отсутствия администратор делегирует свои функции бармену.В дневные часы, когда посетителей в кафе немного, администратор сможетисполнять функции экспедитора. Такая структура управления повысить контрольза работой официантов, позволит лучше их настраивать на вежливоепредупредительное отношение с посетителями. При необходимости администраторсможет подстраховать официантов, если при большом наплыве посетителей импотребуется помощь. Другим серьезным достоинством предложенной структуры управленияявляется её больше соответствии основной цели холдинга. В настоящее времяруководство им осуществляется Сергеем Р. В силу большой загруженности АленаР. не в состоянии оказывать ему действенную помощь в анализе ситуации,внутри и вне холдинга, осуществлять содействие в сборе такой информации.При таком положении Сергей Р. принимает решения без детального обсуждения,без здоровой критики и анализа. Как известно в таких ситуациях великавероятность принятия ошибочного решения. Следует отметить высокий уровень руководства холдингом, припрохождении теста «Эффективность руководства»(10) Сергей Р. набрал 35баллов из 40 возможных, Алёна Р. – 32 балла. Хорошим считается результатот 30 баллов и выше. 5. Исследование роли человеческого фактора. В целом в коллективе ООО «Алена» сложились рабочие дружественныеотношения. Это не в последнюю очередь связано с ценностными ориентирамируководителей фирмы. Проведенный опрос показал, что не смотря на постановкуодной из главных целей для ООО «Алена» получение максимальной прибыли, темне менее директор осознаёт, что она может быть достигнута черезкачественное обслуживание клиентов, создание определённой атмосферы вокруги внутри «Аленаа». С февраля месяца текущего года в выходные праздничныедни в кафе работает «живой» оркестр. Это сильно повысило имидж ООО и егоруководителей. Показательны ответы официантов на вопросы анкеты (10): 1. Чего я хочу добиться в жизни? 2. Чего я хочу сделать в ближайшие три года? 3. Если бы я знал(ла) , что ровно через полгода меня не будет , чтобы я хотел(а) успеть сделать? Ответы на первый вопрос были следующие: быть счастливым, иметькрепкую дружную семью, детей иметь и хорошую работу. Ответы на второй вопрос также был единодушными: закончить институт,поступить или продолжить учёбу в институте. Ответ на третий вопрос был следующим: уделить внимание родителям,семье, помогать друзьям. С небольшими вариациями с поправкой на возраст (официанты – молодыедевушки, 20-22 лет) такие же ответы были даны руководителями фирмы иохранниками. Это говорит о хорошем совпадении ценностных установках как уруководителей фирмы, так и персонала. Однако не всё так гладко. Тестирование сотрудников по уровню«Мотивации к успеху» дало следующие результаты (см. табл. 5.1.) Таблица 5.1 Уровень мотивации|№ |Занимаемая должность |Число набранных баллов ||п.п. | | ||1. |Директор |24 ||2. |Администратор |13 ||3. |Бармен |15 ||4. |Официантка 1 |19 ||5. |Официантка 2 |11 ||6. |Охранник |12 | При этом 1-10 баллов – низкая мотивация к успеху, 11-16 среднийуровень мотивации, 17-20 умеренно высокий, свыше 21 балла высокий уровеньмотивации к успеху. Таким образом, одна из официанток более мотивированаможет трудится и возможно хотела бы выйти и под опеки бармена. В другомтесте на «Эффективность руководства» бармен набрал несколько меньше баллов,чем официантка 1 (24 против 29). По результатам тестирования можно осторожно выразить следующеепредложение: при внесении предложенных изменений в структуру управления наместо администратора следует назначить официантку 1.Заключение Выполнив данную работу я пришла к выводу, что действия по разрешениюпроблем связанных со структурой необходимо предпринимать как можно раньше.Хотя обычно никто не считает, что дело крайне срочное - организация, вконце концов, довольно успешно работала в течение последнего года или двух,и поэтому вполне могут перебиться и на протяжении нескольких следующихмесяцев, до того момента, когда новая услуга будет предоставлена, или когдабудет решен вопрос ее распределения по рынкам в области и за её пределами.Даже те, кто думает, что проблемы важны и требуют времени и усилий посерьезному пересмотру структуры и взаимоотношений в организации, не сталибы утверждать, что это нужно делать немедленно. Это - общая характеристикапроблем структуры: они являются хроническими, но не острыми. Вы всегдаможете мириться с ними еще некоторое время, если нужно, в тайне надеясь,что за этот срок они ослабнут или исчезнут совсем. На самом деле хуже всегото, что момент никогда не будет казаться подходящим для того, чтобы взятьсяза решение этих проблем. В соответствующее время порождаемые проблемы инапряженность станут неизбежными факторами жизни, в отношении которых былобы наивно предполагать, что с ними можно что-то сделать. В настоящей работе, чтобы не тянуть с организационными изменениямив ООО «Алена», сделана первая попытка анализа его структуры управления ипредложен вариант новой структуры управления. Принять или не принять новую структуры зависит от директора фирмы.Это его право. С моей же стороны можно сказать я сделал всё, что могла, япредложила новую, на мой взгляд более гибкую и органичную структурууправления. Она потребует несколько больших затрат на выполнениеуправленческих функций. Но существенно повысит эффективность деятельностиООО «Алена». В настоящей работе не рассмотрена экономическая оценка этоможет быть сделана в рамках дипломной работы. Однако, как человекусотворившему небольшое открытие, мне хотелось бы видеть внедренными впрактику свои предложения. То, что практика покажет их экономическуюцелесообразность, у меня нет сомнений. В заключении хотелось бы выразить благодарность Сергею и Алёне Р. задоброжелательное отношение, искренность в ответах, открытость и желаниепомочь в проведении исследований в ООО «Алена». ЛитератураКонспект лекций по курсу «Менеджмент»Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.:Дело, 1992.Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации.Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 1997Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.:Гардарики, 2001.Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. - Т: ТРТУ, 1995.С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина Теория организации. М.: Издательство «Экзамен»,2002.- 320 с.Игнатьева А.В., Максимцов М.М Исследование систем управления: Учебноепособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 157 с.Б.З. Мильнер Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 2000Психологические аспекты подбора и проверки персонала. Составитель сборникаН.А. Литвинцева. – М.: 1996/1997. - 400 с.Н.А. Литвинцева. Психологический автопортрет. – М. : АОЗТ «Бизнес-школа«Интел-Синтез», 1997.- 304 с.-----------------------[pic][pic][pic][pic][pic]?–??/???????†?????????????????–??/????????????–??/???????†[pic][pic][pic][pic]




Нажми чтобы узнать.

Похожие:

Исследование систем управление на примере ООО \"Алена\" iconУправление маркетингом на примере ООО "Стеклорез" (курсовик)

Исследование систем управление на примере ООО \"Алена\" iconОценка деятельности предприятия на примере ООО «Магистраль»
Цель работы ― изучение теоретических аспектов антикризисного регулирования современного предприятия на примере ООО «Магистраль»
Исследование систем управление на примере ООО \"Алена\" iconФормирование инновационной инфраструктуры в целях развития социально-экономических систем (на примере московской области)
Специальность 08. 00. 05 – Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями)
Исследование систем управление на примере ООО \"Алена\" iconРешение по результатам рассмотрения ходатайства ООО адамант-Капитал
Ооо «Орден», ООО «Образ», ООО «Оазис-2», ООО «Адамант-2», ООО «Номос-2», ООО «Норма-2», ООО «Плутон-2», ООО «Престиж», ООО «Адамант-Парк,...
Исследование систем управление на примере ООО \"Алена\" iconУчет затрат по элементам. На примере ООО 'Човьютранслес' Учет затрат по элементам. На примере ООО 'Човьютранслес'
Учет затрат по элементам. Система счетов бухгалтерского учета для учета затрат по элементам на примере ООО «Човьютранслес». 10
Исследование систем управление на примере ООО \"Алена\" iconРогожина Татьяна Вадимовна, к т. н., доцент должность профессор учебно-методический комплекс исследование
Учебно-методический комплекс исследование систем управления составлен в соответствии с требованиями Государственного образовательного...
Исследование систем управление на примере ООО \"Алена\" iconОтзы в руководителя на выпускную квалификационную бакалаврскую работу студента заочной формы обучения факультета фэм павленко Артема Эдуардовича По теме: «Совершенствование коммерческой деятельности организации на примере ООО «Три Кита»
По теме: «Совершенствование коммерческой деятельности организации на примере ООО «Три Кита»»
Исследование систем управление на примере ООО \"Алена\" iconОтзы в руководителя на выпускную квалификационную бакалаврскую работу студента заочной формы обучения факультета фэм павленко Артема Эдуардовича По теме: «Совершенствование коммерческой деятельности организации на примере ООО «Три Кита»
По теме: «Совершенствование коммерческой деятельности организации на примере ООО «Три Кита»»
Исследование систем управление на примере ООО \"Алена\" iconПрограмма минимум кандидатского экзамена по специальности 08. 00. 13 «Математические и инструментальные методы экономики»
«Исследование систем управления», «Управленческие решения», «Информационные технологии управления», «Стратегический менеджмент»,...
Исследование систем управление на примере ООО \"Алена\" iconМосковский государственный институт международных отношений мгимо (университет) мид россии Кафедра социологии III конкурс научных проектов студентов и аспирантов ««Исследование глобальных городов на примере г. Москвы: прошлое, настоящее, будущее»
««Исследование глобальных городов на примере г. Москвы: прошлое, настоящее, будущее».»
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©rushkolnik.ru 2000-2015
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы