Исследование и проектирование управленческих решений icon

Исследование и проектирование управленческих решений



НазваниеИсследование и проектирование управленческих решений
Баранников С. В
Дата конвертации20.07.2012
Размер119,01 Kb.
ТипИсследование
Исследование и проектирование управленческих решений


Государственный Университет Управления ИНиМЭ Доклад на тему: “ Исследование и проектирование управленческих решений ” Выполнил: Баранников С. В. Пр-во III-2 МОСКВА 2001 Управленческое решение — это концентрированное выражение процессауправления на заключительной стадии — это выбор альтернативы руководителемв рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целейорганизации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческоговоздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимыедля проведения изменений его состояния. Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них - этообоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость,своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат),эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении сзатратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, гдевозникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровнянеобходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность засостояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительноговоздействия решения на работу организации является его согласованность сранее принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали управления(если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменениевсей политики развития). В организациях принимается большое количество самых разнообразных решенийпо содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам,воздействия, сроком принятия, информационной обеспеченности и т.д.Управленческие решения требуют различного подхода к организации процессауправления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратамвремени и ресурсам. Известно, например, что количество оперативных решений, принимаемых ворганизациях, значительно (иногда многократно) превышает количествотактических и стратегических решений, однако по затрачиваемому временисамыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение затратвремени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений ворганизациях крупного, среднего и малого размера также имеет особенности: вмалых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативныерешения, но по мере роста предприятий существенно увеличивается время,затрачиваемое на выработку стратегии развития. Классификация решений на высоко- и слабоструктурированные позволяет болееэффективно организовать процесс за счет разных подходов и действий,обеспечивающих движение к поставленным целям. Решения в высокой степениструктурированные известны так же, как запрограммированные. Они являютсярезультатом реализации определенной последовательности действий или шагов(подобных тем, которые предпринимаются при решении математическогоуравнения). При этом число альтернатив ограничено, и выбор делается впределах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов,стандартов, правил и т.д. В качестве примера можно привести задачуопределения числа руководителей при заданной норме управляемости. Выделениекласса запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартныепроцедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся сопределенной регулярностью. Слабоструктурированные решения (незапрограммированные) принимаются в ситуациях, отличающихся новизной,внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностьюинформации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это непозволяет находить решения путем построения адекватных математическихмоделей, и основную роль в поиске играет человек и его способностьразрабатывать соответствующую процедуру, ведущую к решению задачи.Слабоструктурированными являются решения, связанные с определением целей иформулированием стратегии развития организации, с изменением ее структуры,с прогнозами работы на новых рынках и т.п. Количество таких решенийувеличивается по мере роста масштабов сложности организации; к такому жерезультату приводят современные тенденции к глобализации экономики,увеличению ее открытости, так как их прямым следствием становится ростчисла связей между организациями, большая динамичность и изменения каквнешней среды, так и внутренней организации каждого предприятия. В то жевремя современные разработки в области исследования операций, развитиеинформационной технологии и компьютеризация позволяют значительно повыситьдолю программируемых решений, которые, как уже было отмечено»характеризуются большей точностью и в ряде случаев требуют меньших затратвремени и других ресурсов. Между двумя видами решений — запрограммированными инезапрограммированными — находится множество их комбинаций, и именно этомножество является реальностью, в которой принимаются управленческиерешения. Программируемость решений повышается по мере продвижения сверхувниз по вертикали управления. Поэтому высшему звену управления приходитсяиметь дело в основном со слабоструктурированными решениями: на среднемуровне характер возникающих проблем требует принятия какзапрограммированных, так и незапрограммированных решений (при этом надоотметить, что автоматизация труда в этом звене сопровождается ростомудельного веса решений, характеризующихся большей структурированностью), внижнем звене преобладают решения, принятие которых осуществляется позаранее разработанным правилам и процедурам. Рассмотрим исследованиепроцесса принятия управленческих решений. Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесспринятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае послеуяснения проблемной ситуации принимается решение которое оказывает на неепрямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние,соответствующее заданному. Например, если произошла поломка станка, накотором планировалось изготовление партии деталей, и известны факторы,приведшие к его выходу из строя (например, высокий износ оборудования), топри наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии проблемнуюситуацию (срыв выполнения плана производства партии деталей из-занеисправности станка) можно разрешить путем замены вышедшего из строяоборудования на имеющееся в резерве. При решении относительно несложных проблем часто используется интуитивныйподход, который характеризуется такими чертами: субъект решения держит всюпроблему в голове; по мере развития проблемы подход к ее решению можетрадикально меняться; возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов; может несоблюдаться последовательность этапов; качество решения основывается напредыдущем опыте лица, принимающего это решение. Поэтому интуитивный подходне дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, принимающегорешение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новым. Крометого, на качество интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточнополное представление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути. Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, топринятие решения требует структуризации, которая позволит определить этапыи процедуры, направленные на ее решение (рис. 1.). Самая простая «идеальная» схема принятия решений (рис. 1) предполагает,что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявленияпроблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению,производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количестворазрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов и,прежде всего, от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов иинформации. Главным ограничителем является время, в течение которого должнобыть принято решение, поэтому параллельно с разработкой вариантовпроизводится их оценка, а окончательное решение принимается путем выборалучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированныйпериод времени. [pic] В табл. 1. представлена более детальная структуризация процесса принятиярешения, в которой наряду с выделением четырех этапов показан составпроцедур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа. Цель первого этапа — выявление и описание проблемы и проблемной ситуации;второго этапа - поиск возможных вариантов решений; на третьем этапепроизводится оценка альтернатив и выбор окончательного решения; наконец, напоследнем этапе целью работ является организация, контроль и оценкарезультатов выполнения принятого решения. Обязательными элементами процесса являются наличие поэтапного плана иметодов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору,обработке|Таблица 1. Этапы и процедуры процесса ||принятия решений || ||Этапы |Процедуры ||1. Постановка|Возникновение новой ситуации || |;.; ||проблемы |Появление проблемы || |Сбор необходимой информации '|| | || |Описание проблемной ситуации ||2. Разработка|Формулирование требований ||ва |ограничений ||риантов |Сбор необходимой информации ||решений | || |Разработка возможных || |вариантов решений ||3. Выбор |Определение критериев выбора ||решения | || |Выбор решений, отвечающий || |критериям || |Оценка возможных последствий || |Выбор предпочтительного || |решения ||4. |План реализации выбранного ||Организация |решения j ||выполнения |Контроль хода реализации ||реше |решения ' ||ния и его |Оценка решения проблемы и ||оценка |возникно || |вения новой ситуации | и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений,но имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемыхзадач, а также, стиля работы лица, принимающего решение. Наибольшуюпотребность в информации испытывают субъекты решений, которых вуправленческих кругах называют максималистами, так как они собирают ианализируют максимум возможной и полезной информации. Этот подходоправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нетдефицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъектырешения нередко ограничиваются лишь таким количеством информации, котороедостаточно, чтобы выбрать один—два удовлетворительных варианта решений,после чего поиск и анализ но вой информации прекращается. Это дает неплохие результаты при решениисравнительно несложной проблемы, но в условиях жесткого лимита времени. Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческихрешений является оценка тех действий, которые предпринимаются на егоразличных этапах. На этапе постановки задачи принятие решений - это оценкаграниц, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации; на этапе решения — оценка различных вариантов, предлагаемыхспециалистами; на этапе принятия решения — оценка ожидаемых последствий егореализации. Для этой цели используются критерии. На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всегоиспользуется целевая установка, по отклонению от которой судят овозникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должныиметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чемуспособствует применение системы управления по целям (или по результатам). Впротивном случае существование проблемы определяется чисто интуитивно илипо мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесспринятия решений. Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации,необходимой для выработки курса действий. Как правило, при решении сложныхпроблем не удается ограничиться только той информацией, которуюпредоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время иресурсы для информационного обеспечения решения проблемы. На этапе выработки курса действий, т.е. разработки вариантов решенияпроблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектныхпредложений выбрать допустимые, а из них — наиболее полезные илипредпочтительные для решения целей организации. От того, насколькообоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно, всвою очередь, предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ееадаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете —эффективность и прибыльность. Наиболее полно система критериев оценки решений разработана дляструктурированных проблем, позволяющих применять экономико-математическиеметоды. С их помощью определяются лучшие решения, например, по такимпараметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов илиприбыли, минимизация текущих издержек или максимизация производительноститруда и т.п. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется факторвремени, особенно важный в условиях переходного периода, для которогохарактерна неустойчивость состояния экономики и общества в целом. Задержкас принятием решения или выбор решения, которое связано с более длительнымпроцессом реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты (из-заинфляции, изменения политики и прочих факторов внешней среды). Поэтому наэтапе выработки курса действий менеджерам приходится анализировать большоеколичество вариантов решений, отличающихся различными комбинациямииспользуемых ресурсов организации. В практике менеджмента часто возникает необходимость решения слабоструктурированных проблем, не дающих возможности оценивать варианты спомощью математического аппарата. В этом случае для оценки решений можетприменяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценкиосуществляется в три этапа. На первом формируются самые важные критерии,необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Альтернативныеварианты оценивают по этим критериям (которые в сущности являютсякритериями ограничения) и разделяют на группы: соответствующие требованиям,не соответствующие и «сомнительные». На втором анализируются варианты поостальным критериям. Одной из наиболее важных задач при формировании структуры управленияявляется задача проектирования (оптимального распределения) управленческихрешений по уровням системы управления. Важность и необходимость решенияэтой задачи продиктованы рядом обстоятельств. Во-первых, в условиях концентрации производства функции руководителя всебольше сводятся к непосредственной организации принятия решений, котораярассматривается не только как акт, завершающий любую стадию управленческоговоздействия, но и как процесс, требующий изучения ситуации в управляемойсистеме и разработку мер для ее целенаправленного изменения. В этом смыслепринятие решений выступает уже как процесс труда, который нуждается ворганизации и четкой систематизации распределения решений в пределахкаждого уровня. Во-вторых, решение — это основная форма управленческой деятельности, вкоторой выступает содержание труда руководителя. Следовательно, качествопринятого решения в значительной степени влияет на эффективность и экономиютруда в управлении. В-третьих, каждое подразделение должно выполнить свои определенныефункции, а руководители этих подразделений — гибко и оперативно решатьвопросы, входящие в их компетенцию с тем, чтобы не загружать верхние уровнируководства различного рода мелкими делами, отвлекающими их от решениястратегических задач. Перечисленные факторы подчеркивают необходимость постановки задачиоптимального распределения решений по уровням управления. Сущность этойзадачи заключается в том, чтобы выбрать такое разделение управленческихрешений, при котором в наибольшей степени достигается оперативность игибкость управления, четкое разграничение функций и ответственности вдействиях взаимосвязанных подразделений с целью исключения их дублирования,параллелизма. В связи с этим задача распределения управленческих решений поуровням является наиболее важной и ответственной в разработке общейметодики проектирования структуры управления. Постановка ее вытекает такжеиз определения оптимальной структуры управления, которой мы руководствуемсяв своих исследованиях. Кроме того, руководителю, стоящему во главесовременного предприятия, успешно решать задачу комплексного управлениядостаточно сложно. Поэтому необходимо исследовать и выявить: • решения, которые имеет право принимать только высший руководитель, начиная от постановки проблемы и заканчивая выработкой управляющего воздействия; • решения, для реализации которых руководитель предоставляет часть полномочий своим подчиненным, оставляя за собой право координации и контроля за их действиями; • решения, которые уполномочены принимать руководители более низших уровней. При этом необходимо учитывать еще два момента. Во-первых, принятие решений в системе управления рассматривается как иерархический процесс, который построен по принципу взаимоподчиненности. Во-вторых, существует круг решений, уровень принятия которых регламентирован вышестоящей организацией (как правило, это уровень .директора). В связи с этим распределение управленческих решений начинается с самого высшего уровня. Необходимо также отметить, что данная задача решается для уровней, количество которых регламентировано. Исходя из второй теоретической предпосылки считаем, что перечень управленческих решений, принимаемых в организации, а также группы решений по каждому уровню в матрично-штабной структуре являются величиной заданной. Итак, под оптимальным распределением управленческих решений будемпонимать такое, при котором каждый руководитель принимает решения,соответствующие его компетенции. Для решения этой задачи предлагаетсяметодика, в основе которой лежит исследование загрузки руководителей,принимающих управленческие решения. Содержание и последовательность работ,предусмотренных методикой, отражены на рис. 2. В общем виде задачаоптимального распределения управленческих решений сводится к следующему. На первом этапе процесса исследуется решение на тех уровнях управления,которым не подчинены непосредственно производственные подразделения, т.е.на уровне принятия окончательного решения и на координирующих уровнях. (Вкачестве уровня принятия окончательного решения обычно выбирается уровеньдиректора или его заместителей. В качестве координирующего уровня, какправило, выбирается уровень заместителя директора). На втором этапе производится расчет загрузки руководителя высшего уровняисходя из трудоемкости акта принятия управленческих решений и необходимогопри этом эффективного фонда времени. На третьем этапе расчетная величина загрузки сравнивается с допустимымзначением и, если эта величина больше допустимой, осуществляется этапперераспределения решений. Если нет, фиксируется список решений компетенциивысшего уровня (блок 6). Аналогичные исследования и расчеты проводятся длявсех уровней, количество которых регламентировано выбранной структурой, Врезультате такого распределения за каждым уровнем управления будетзакреплен определенный набор управленческих решений.-----------------------[pic]




Нажми чтобы узнать.

Похожие:

Исследование и проектирование управленческих решений iconТехнология принятия управленческих решений
Впервые в одной книге в комплексе рассмотрены все важнейшие теоретико-методологические и практические вопросы принятия управленческих...
Исследование и проектирование управленческих решений iconТехнология принятия управленческих решений
Впервые в одной книге в комплексе рассмотрены все важнейшие теоретико-методологические и практические вопросы принятия управленческих...
Исследование и проектирование управленческих решений iconАннотация учебной дисциплины «Принятие управленческих решений»
Цель курса – рассмотреть методы, инструментарий (математический, информационный), процедуры, индивидуальные и групповые технологии...
Исследование и проектирование управленческих решений icon1. Технология подготовки и принятия управленческих решений, ее элементы
Управленческое решение – это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. В процессе принятия управленческих...
Исследование и проектирование управленческих решений iconСодержание. Введение Повышение эффективности принятия и реализации управленческих решений Принятие и реализации управленческих решений на практике Выводы Список использованной литературы Введение
Проблема, затронутая в данной контрольной работе, представляется весьма актуальной
Исследование и проектирование управленческих решений iconКонтрольная работа по дисциплине «менеджмент» на тему «Процессы принятия решений в организации»
Сущность принятия решений в процессе управления. Классификация управленческих решений стр. 3
Исследование и проектирование управленческих решений icon6. Маржинальный (предельный) анализ – как метод обоснования управленческих решений
Маржинальный анализ – это метод оценки и обоснования эффективности управленческих решений в бизнесе на основании причинно – следственной...
Исследование и проектирование управленческих решений iconМенеджер: принятие управленческих решений и деловые контакты Деловые игры
Дисциплину "Менеджмент" с точки зрения преподнесения материала студентам можно рассматривать в 3-х плоскостях: 1 как науку управления,...
Исследование и проектирование управленческих решений iconКонтрольная работа по дисциплине «Менеджмент» на тему «Процессы принятия решений в организации»
Что бы в этом убедиться, ниже мы рассмотрим типы решений, принимаемых управляющими, критерии принятия решений, используемые способы,...
Исследование и проектирование управленческих решений iconКонтрольная работа на тему: " Понятие и квалификация управленческих решений " Саргсян Т. Н г. Волгоград содержание
Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой...
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©rushkolnik.ru 2000-2015
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы