Аналіз менеджменту ват сумсільмаш icon

Аналіз менеджменту ват сумсільмаш



НазваниеАналіз менеджменту ват сумсільмаш
Дата конвертации19.07.2012
Размер331,7 Kb.
ТипРеферат
Аналіз менеджменту ВАТ Сумсільмаш


Національний банк України Українська академія банківської справи Кафедра управління та зовнішньоекономічної діяльності Допущена до захисту Завідуючий кафедрою управління та ЗЕД ______________ ______________ (підпис) ПІБ “ _____” _______________ 2001 р. КУРСОВА РОБОТАТема роботи: “Аналіз менеджменту Відкритого акціонерного товариства “Сумсільмаш”Виконав студент 4 курсу денної форми навчанняГрупа М-82 спеціальність менеджмент зовнішньоекономічної діяльностіВасильєв Михайло Юрійович Виконав студент групи М-82 Васильєв М.Ю. Науковий керівник роботи: кандидат економічних наук, доцент Мазило Т.В. _________________ (підпис) “ _____ “ ___________ 2001 р. . Суми 2001 Зміст Вступ...................................................................................................................31. Загальна характеристика ВАТ "Сумсільмаш".........................................5 1. Спеціалізація підприємства........................................................ ............5 2. Цілі та задачі функціювання........................................................ ...........72. Аналіз внутрішнього середовища ВАТ "Сумсільмаш".........................10 1. Вивчення структури управління підприємством...............................10 2. Персонал як елемент внутрішнього середовища організації............14 3. Загальний опис технологій, які використовує підприємство для виробництва продукції........................................................... ...............233. Дослідження зовнішнього середовища......................................................27 1. Основні споживачі продукції підприємства.......................................28 2. Аналіз конкурентного середовища......................................................30 3. Постачальники як один з факторів зовнішнього середовища...........34 4. Законодавча база щодо діяльності підприємства...............................354. Структура виробничогопроцесу..................................................................39 Висновки............................................................... ...................................... 43 Список використаної літератури............................................................. ..45 Додатки................................................................ ........................................46 Вступ Найбільш інтенсивний розвиток менеджмент як наука отримав в 20столітті у наслідок збільшення об’ємів виробництва, темпів розвиткуорганізації, підвищення рівня впливу змін у зовнішньому середовищі та йогофакторів. У зв’язку з цим збільшилась роль менеджменту організації, якийпороджує побудову найбільш ефективної структури управління організацією, щобере до уваги направлення її діяльності та специфіку функціонування. Такожсучасний менеджер повинен брати до уваги всі зміни у зовнішньому середовищіта адекватно на них реагувати. Тож стає питання про проведення аналізу системи управлінняпідприємством для виявлення недоліків в цій системі. Прикладне значіння роботи заключається в узагальненні отриманихзнань в ході теоретичних занять та отримання додаткових практичних навиків. У вивченні проблеми можна виділити слідуючи етапи: 1. Загальна характеристика підприємства ВАТ “Сумсільмаш”. 2. Аналіз внутрішнього середовища. 3. Вивчення зовнішнього середовища та її факторів. В рамках вище перерахованих етапів можна виділити слідуючи задачі: - проаналізувати структуру управління організації; - зробити опис технологій на підприємстві; - проаналізувати конкурентне середовище; - вивчити законодавчу базу, яка впливає на діяльність підприємства; - охарактеризувати постачальників і споживачів організації. Наукове значіння роботи заключається в проведенні аналізу обраноїпроблеми, у зроблених висновках і пропозиціях. Мета роботи – зробити багатофакторний аналіз менеджменту підприємства, атакож виявити переваги та недоліки системи управління підприємством,використовуючи математичні, статистичні методи дослідження, а також методиекономічного та фінансового аналізу. Об’єктом дослідження виступає менеджмент підприємства ВАТ “Сумсільмаш”.При здійсненні аналізу буде взято до уваги специфіку і спеціалізаціюфункціонування підприємства, яка буде вивчатися в першому розділі курсовоїроботи. РОЗДІЛ 1 Загальна характеристика ВАТ "Сумсільмаш" 1. Спеціалізація підприємства Об’єктом дослідження виступає менеджмент сумського підприємства галузісільськогосподарського машинобудування Відкрите акціонерне товариство“Сумський завод сільськогосподарського машинобудування”, яке створеновідповідно до наказу Регіонального відділення фонду державного майнаУкраїни по Сумській області № 79 від 14 лютого 1995 року шляхомперетворення в товариство державного підприємства "Сумський заводсільськогосподарського машинобудування" згідно з порядком перетворення упроцесі приватизації державних підприємств у відкриті акціонернітовариства. ВАТ "Сумсільмаш" спеціалізується на виробництві слідуючих товарів: 1. Решето верхнє комбайна "Дон" 1500; 2. Решето ніжнє комбайна "Дон" 1500; 3. Подовжувач комбайна "Дон" 1500; 4. Крилач вентилятора комбайна "Дон" з валом; 5. Решето верхнє комбайна "Дон" 1500 Б. 6. Подовжувач комбайна "Дон" 1500 Б. 7. Решето верхнє комбайна "Нива". 8. Решето нижнє комбайна "Нива". 9. Подовжувач комбайна "Нива". 10. Решето верхнє комбайна "Єнисей " 11. Решето нижнє комбайна "Єнисей". 12. Подовжувач комбайна "Єнисей". 13. Транспортер зернового елеватора комбайна "Нива". 14. Транспортер колосового елеватора комбайна "Нива". 15. Крилач вентилятора комбайна "Нива". 16. Ротор вентилятора ПКН – 1500 "Дон". 17. Привод муфти зцеплення СК – 5 (вал, муфта, фланець). 18. Транспортер схильний камери "Дон". 19. Транспортер схильний камери "Нива". 20. Транспортер зернового елеватора "Дон". 21. Транспортер колосового елеватора "Дон ". 22. Шнек розподільчий домолач. пристрою. 23. Шнек зерновий РСМ – 10.05.090. 24. Стрічка ПХ 56000. 25. Стрічка ПХ 74000. Також підприємство виробляє запасні частини для землеобробної техніки,навозоприбиральних транспортерів, бурякоприбиральної техніки, устаткуваннякліткового розміщення птиці, устаткуання для тваринних ферм. Виробництво ВАТ “Сумсільмаш” характеризується сезонністю. Це показуєрисунок 1.1. (дані взяті з щоквартального звіту підприємства за січень-грудень 2000 року).[pic]Рис. 1.1 Помісячне виробництво продукції в 2000 році, тис. грн. Як бачимо, максимальний обсяг виробництва приходиться на червень іскладає 610,2 тис. грн. Це пов’язане з сезонністю самого сільськогогосподарства. Тобто інтенсивні роботи по підготовці до збирання врожаюйдуть саме в цей період. Логічним є й те, що найтихішим, з точки зору споживання продукціїпідприємства, місяцем є січень (12,6 тис. грн.). В цей період у споживачівпідприємства не має особливої потреби в його продукції у зв’язку ізневикористанням сільськогосподарської техніки. Цей час ВАТ “Сумсільмаш”використовує для поліпшення технічного стану не завантажених основнихфондів і технологічних ліній підприємства. Такий режим роботи підприємства створює деякі труднощі длястратегічного планування. 1.2 Цілі та задачі функціонування У поточний час основною метою діяльності будь-якого суб'єкта, щогосподарює, є одержання прибутку. Але більшість підприємств вирішуютьпроблему простого виживання і подальшого існування на ринку. У той же частактичне планування, не говорячи вже про стратегічне, або слабке, абоузагалі відсутнє. Це тягне за собою слабку конкурентноздатністьпідприємства. Місія підприємства ВАТ “Сумсішльмаш” – виробництво якісноїсільськогосподарської техніки і продаж її споживачам. Для досягнення цієїмісії підприємству необхідно досягати ряду цілей: 1. Підвищення рентабельності виробництва; 2. Ріст прибутковості діяльності підприємства; 3. Нарощування (в т. ч. шляхом реконструкції, технічного переозброєння) обсягів виробництва продукції, що випускається товариством; 4. Розширення асортименту і прискорення оновлення продукції, підвищення її науково-технічного рівня, споживчих якостей і конкурентноздатності; 5. Забезпечення надійності і ефективності виконання прийнятих замовлень і договірних зобов`язань; 6. Зміцнення прямих зв’язків з постачальниками і споживачами продукції. Таким чином, із вищевикладеного можна побачити, що компанія має намірпроводити стратегію росту, і буде прагнути зайняти місце лідерамашинобудівної галузі. Керівництво компанії застосовує активні заходи задлядосягненню поставлених перед собою цілей. Для їхнього досягнення робитьсявеликий акцент на якості і ціні продукції, що є традиційним, а також насистемах менеджменту, маркетингу організації і керування персоналу, що єновим для роботи на українському ринку. Серед напрямків діяльності підприємства можна виділити основні: - розробка, серійне виробництво і сервісне обслуговування сільськогосподарських машин, що випускаються Товариством, іншої продукції виробничого призначення і товарів народного споживання; - надання послуг, які зв’язані з діяльністю підприємства; - оптова та роздрібна торгівля. Тактичні плани:1. Побудова сильної організаційної структури, здатної швидко адаптуватися і перебудовуватися в умовах, що змінюються.2. Постійне підвищення професіоналізму і кваліфікації співробітників.3. Створення сильної корпоративної культури.4. Створення сильної інформаційної підтримки виробництва, включаючи і можливості Internet.5. Створення системи безперебійного забезпечення підприємства сировинними ресурсами. Але при аналізі підприємства були виявлені слідуючі перешкоди, які недають можливості ефективно здійснювати планування: - стратегія фірми не повністю розроблена на найвищому рівні керівництва так, що цілі для підрозділів і відділів не зовсім зрозумілі; - в організації інформація про цілі компанії не достатньо доводиться до низчих рівнів, що не дозволяє відділам підготовити свої особисті конкретні плани; - менеджери на більш низьких рівнях не вважають виконання планів своїм обов’язком, оскільки вони не приймали участі в їх розробці; - деякі керівники в загалі не ставлять ніяких цілей і не сдійснюють планування, бо вважають, що це позбавлює їх права вибору; - керівники не переконані в тому, що організація надасть їм ресурси для досягнення цілей. Основні оперативні завдання:1. Керування персоналом організації для забезпечення максимально раціонального розподілу трудових ресурсів.2. Керування маркетинговою діяльністю підприємства для забезпечення реалізації виробленої продукції.3. Оперативне керування виробництвом.4. Забезпечення належної інфраструктури для збереження готової продукції на складі підприємства до моменту реалізації.5. Керування кредитними ресурсами підприємства.6. Фінансовий аналіз і контроль виконання фінансової дисципліни.7. Бухгалтерський і податковий облік господарської діяльності підприємства.8. Керування ризиками. РОЗДІЛ 2 Аналіз внутрішнього середовища ВАТ "Сумсільмаш" Організація – це відкрита система, цілісність, яка складається збагаточисельних взаємопов’язаних частин, тісно переплітаючих із зовнішнімсвітом. У цьому розділі ми коротко розглянемо найбільш впливові внутрішнізмінні організації, частини системи внутрі організації: технології,персонал, структура управління.[6] 2.1 Вивчення структури управління підприємством Структура організації – це логічні взаємовідносини рівнів управління тафункціональних областей, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільшефективно досягати цілі організації. Схема управління ВАТ “Сумсільмаш” наведена нижче.[pic] Рис. 2.1 Структура управління ВАТ “Сумсільмаш”. Вищим органом управління ВАТ “Сумсільмаш” є загальні збори акціонерів,до компетенції якого входить: - внесення змін до статуту товариства; - винесення рішень про притягнення до майнової відповідальності посадових осіб товариства; - прийняття рішень про продаж, обмін, безкоштовну передачу або відчуження іншими шляхами юридичним особам та громадянам майна підприємства; - визначення основних напрямків діяльності товариства; - визначення організаційної структури товариства; - обрання та відкликання членів ради, голови правління та членів ревізійної комісії; - затвердження річних результатів діяльності товариства; - затвердження звітів та висновків ревізійної комісії, а також порядку розподілу прибутку; - прийняття рішення про припинення діяльності товариства. Правомірність загальних зборів визначається участю у ньому акціонерів,які володіють у сукупності не менш як 60 відсотками акцій. Як бачимо основною відмінністю цієї структури є наявність такихфункціональних підрозділів як спостережна рада і ревізійна комісія.Спостережна рада представляє інтереси акціонерів в перерві між проведеннямзагальних зборів і в межах компетенції, визначеної статутом, контролює ірегулює діяльність дирекції. рада обирається загальними зборами акціонерівстроком на два роки в складі п’яти засновників товариства. Члени радиакціонерного товариства не можуть бути членами дирекції та ревізійноїкомісії. Функції спостережної ради: - здійснює контроль за діяльністю дирекції підприємства стосовно виконання рішень загальних зборів акціонерів; - розглядає та затверджує звіти, які подає дирекція за квартал, півріччя; - аналізує дії дирекції щодо змін, у тому числі по розширенню сфер діяльності підприємства і робить відповідні висновки. Голова правління ВАТ є виконавчим органом підприємства, який здійснюєкерівництво його поточною діяльністю. Він обирається загальними зборамиакціонерів строком на два роки. Він керує роботою підприємства і має правобез доручення здійснювати дії від імені підприємства, в своїй діяльностівін керується діючим законодавством. Перевірку господарсько-фінансової діяльності товариства здійснюєревізійна комісія, яка обирається загальними зборами акціонерів строком натри роки у кількості трьох членів. Перевірки здійснюються за дорученнямвищого органу товариства, ради товариства, з власної ініціативи, або навимогу акціонерів. Ревізійна комісія підзвітна тільки вищому органутовариства. Організаційна структура ВАТ "Сумсільмаш” нагадує собою лінійно-функціональну структуру, кожне з підрозділів якої орієнтоване на виконанняпевної функції. Такий спосіб побудови організаційної структури має власніпереваги та недоліки. До переваг можна віднести те, що для якісноговиконання своєї функції кожен підрозділ організації затрачує максимумнеобхідних зусиль. Недоліком же є збільшення загальних витрат черезнеминуче дублювання робіт для різних підрозділів підприємтсва, а такождовгий час, який затрачює рішення, прийняте керівництвом, коли йде поланцюгу від керівника до підлеглого. Тобто процес реагування на зміни у зовнішньому середовищі стає більшдовгим. Також можна відмітити те, що менеджери середнього рівня та їхпідлеглі бачать поточну ситуацію більш об’єктивно ніж топ менеджери. Цеозначає, що їх рішення були б найбільш ефективні. Хотілося б в контексті управління персоналом віділити роль службиуправління персоналом в даній структурі. Вона безпосередньо підлеглакерівнику підприємства. Але цей факт не дає поводу думати, що цей відділмає високий статус в організації. Ця структура, яка склалася ще в радянську епоху, визначає службууправління персоналом як допоміжний елемент, який відірваний від стратегійта кадрової політики організації. Даному структурному підрозділу віддаєтьсялише облікова функція та роль складання та зберігання документів. Цепов’язане з тим, що лінійні менеджери підприємства узяли на себе всіостанні функції управління кадрами, особливо найм. З вищевказаного можна зробити висновок: 1. Слід вибирати таку організаційну структуру, яка відповідає стратегічним планам організації та забезпечує їй ефективне взаємодію із зовнішнім середовищем та досягнення намічених цілей. 2. Структура організації не може залишатися незмінною, тому що змінюється як зовнішнє так і внутрішнє її середовище. 3. Більшість організацій сьогодні використовують бюрократичні структури управління. Традиційною структурою бюрократії є лінійно-функціональна організація, при якій остання розбивається на підрозділи, виконуючі спеціалізіровані функції. 2.2 Персонал як елемент внутрішнього середовища організації Коли закривається завод, приймає рішення конкретна людина, але зовсімне абстрактне керівництво. Коли випускається продукція низької якості,винуваті не “робочі”, а декілька конкретних людей, які не досить мотивованіабо не обучені. Якщо керівництво не признає, що кожний робітник представляєсобою особистість з її неповторними переживаннями та запитами, можливістьорганізації досягнути намічених цілей буде поставлена під загрозу. Загальнокажучи, керівництво досягає цілей організації через інших людей. Тобто людиє центральним фактором в будь-якій моделі управління.[6] Термін “менеджмент людських ресурсів” з’явився у 60(ті роки ХХстоліття [9]. В одній із статей американського соцілога Р.Майлза модель“людські відносини” протиставлялась моделі “людські ресурси” (це двімоделі, що з’явилися у процесі вивчення фактору труда). Р.Майлз каже проте, що у моделі “людські відносини” основна увага націлена на утворенняоптимальних умов праці для робітника. У моделі ж “людські ресурси”співробітники розглядаються як джерело невикористаних резервів і якнайважлевіша можливість наладити більш раціональне планування та прийняттярішень у загальній структурі підприємства. Задоволення потребспівробітників вже не є найважлевішою метою, а становиться результатомособистої зацікавленості робітника.[13] Термін “менеджмент людських ресурсів” можна пояснити за допомогоюнаступних трьох його характеристик:1) відношення до фактору виробництва (людські ресурси) як до джерела доходу;2) утворення простору діяльності для кожного робітника, щоб він міг внести свій особистий вклад у загальну справу;3) інтеграція соціальної політики у спільну політику підприємства. Мета цього виду менеджменту ( прийняття на роботу, вміння удержатиробітника, вдосконалення і професійна підготовка компетентних ізацікавлених робітників, які ефективно й результативно допоможутьреалізувати цілі підприємства. Якщо ж поставити поруч менеджмент людських ресурсів і класичний підхід( менеджмент персоналу, то можна відразу помітити існуючи між нимивідмінності, що пов’язане із різним сприйняттям місця людини у сучасномупроцесі виробництва. Найбільш важливими із них є наступні:|Менеджмент персоналу |Менеджмент людських ресурсів ||людина як фактор виробництва; |людина як найважливіший фактор у || |прагненні реалізувати цілі || |виробничої політики; ||людина як стаття витрат; |людина як джерело доходів; ||кадрова політика як дещо |менеджмент у кадровій політиці як ||другорядне; |щоденна необхідність; ||кадрова політика ( справа |проблема кадрів як частина спільної||адміністративних служб; |взаємодії лінійного менеджменту й || |адміністративних служб; || |жорсткий курс, добре продуманий ||м’якість курсу, відсутність |менеджмент. ||менеджменту. | | Людські ресурси, на відміну від інших ресурсів, мають певну специфіку,яка полягає в наступному: - люди наділені інтелектом, їх реакція на зовнішнє (воздействие) – емоційно-осмислена, а не механічна, а відповідно, процес взеємодії між організацією і робітником є двустороннім; - люди здатні до постійного вдосконалення і розвитку, а це – найбільш важливе і довгострокове джерело підвищення ефективності діяльності любої організації; - трудове життя людини в сучасному суспільстві продовжується 30-50 років, відповідно взаємовідносини між робітником і організацією можуть мати довгостроковий характер; - людина приходить в організацію осознано, з певними цілями і очікує від організації допомоги чи можливості для реалізації своїх цілей. Задоволеність робітника взаємодією з організацією є такою ж необхідною умовою продовження цієї взаємодії, як і задоволенність організації. Менеджери у всьому світі виробили деякі спільні практичніпідходи до проблеми управління людськими ресурсами. Завдяки їх несумнівнійочевидності ці підходи можна назвати аксіомами.[11] Аксіома 1: Кожна проблема підприємства – це проблема управліннялюдськими ресурсами. Аксіома 2: Персонал підприємства – це не тільки робітникипідприємства, але і ті, хто прийде на підприємство, і ті, хто йогозалишить. Аксіома 3: Розуміння і зближення цілей работодавця і робітника –найбільш короткий путь до підвищення ефективності роботи підприємства. Аксіома 4: Кожна проблема управління людськими ресурсами – цезагальна проблема для лінійних і кадрових менеджерів. Аксіома 5: В управлінні робітниками завжди присутній якстратегічний (управління людськими ресурсами), так й оперативний(управління персоналом) аспекти. Основу концепції управління персоналом організації у наш часскладає зростаюча роль особистості робітника, знання його мотиваційнихустановлень, вміння їх формувати і направляти у відповідності іззавданнями, що стоять перед організацією. Ситуація, що склалася у нашій країні, одночасна змінаекономічних і політичних систем несуть як великі можливості, так і великізагрози для кожної особистості, стабільності її існування, привнесуючизначний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини. Управління персоналом у такій ситуації отримує особистезначення: воно дозволяє об’єднати і реалізувати цілий спектр питаньадаптації особистості до зовнішніх умов. Можна виділити три фактори, що здійснюють вплив на людей ворганізації [11]. Перший – ієрархічна структура організації, де основний засібвпливу – це відношення влада-підпорядкованість, тобто тиск на людину зверхуза допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ. Другий – культура, тобто розроблені суспільством, організацією,групою людей спільні цінності, соціальні норми, установлення поведінки, якірегламентують дії особистості, змушуючи її вести себе так, а не інакше безвідчутного примусу. Третій – ринок, тобто сіть рівноправних відносин заснованих накупівлі-продажу продукції і послуг, відносин власності, рівноваги інтересівпродавця і покупця. Із усього сказаного вище можна зробити висновок, що людськийфактор є не тільки статтею витрат, людський фактор і його використання напідприємстві становиться стратегічним фактором та життєво важливою умовоюдля того, щоб підприємство могло вижити у важких і нестабільних умовахринку. Погляд, який існував раніше, що нібито співробітник ( це джереловитрат і труднощів, якого постійно потрібно підганяти або здержувати вжевідсутній. У філософії “менеджмента людських ресурсів” співробітник ( цевже активи підприємства, людський капітал, від якого нема чого очікувати,якщо його розглядати якось по іншому. Це означає послаблення контролю табільшу мотивацію і стимулювання до праці, тому що наявність кваліфікованогокадрового потенціалу є головною умовою забезпечення ефективностівиробництва. випуску високоякісної та конкурентноспроможної продукції,швидкого опанування науки і техніки. Кількісний склад персоналу заводоуправління ВАТ “Сумсільмаш” наведенийв таблиці 2.1. Таблиця 2.1 Кількісний склад персоналу заводоуправління ВАТ “Сумсільмаш” станом на 01.01.2001 року.|№ |Код |Код |Найменування посад |К-сть ||пп |КП |ОКПДТр | |одиниц|| | | | |ь ||1 |2 |3 |4 |5 ||1 |1210.1 |24380 |Голова правління-директор заводу |1 ||2 |1237.1 |20735 |Головний інженер-начальник |1 || | | |технічного відділу | ||3 | | |Заст.директора по загальним | || | | |питанням-начальник відділу збуту та|1 || | | |МТП | ||4 |4115 |24676 |Секретар-друкарка |1 ||5 |1239 |23907 |Начальник сторожової охорони |1 ||6 |3152 |22366 |Інженер по ТБ та охороні праці ІІ |1 || | | |кат. | || |Відділ кадрів | ||7 |3423 |22601 |Інспектор по кадрам |1 || |Бухгалтерія | ||8 |1231 |20656 |Головний бухгалтер |1 ||9 |3433 |20281 |Бухгалтер І кат. |1 ||10 |3433 |20281 |Бухгалтер ІІ кат. |1 ||11 |3433 |20281 |Бухгалтер ІІ кат. |1 ||12 |3433 |20281 |Бухгалтер |1 ||13 |2441.2 |25377 |Економіст з фінансової роботи ІІ |1 || | | |кат. | ||14 |2441.2 |25368 |Економіст з планування І кат. |1 ||15 |2412.2 |25374 |Економіст з праці |1 ||16 |4211 |22921 |Ст.касир |1 || | | | | || |Відділ збуту та МТП | ||17 |2419.2 |25371 |Провідний економіст із збуту та МТП|1 || |2441.2 |25362 | | ||18 |2419.2 |25371 |Економіст із збуту та МТП , І |1 || |2441.2 |25362 |кат. | ||19 |2419.2 |25371 |Економіст із збуту та МТП , ІІ |1 || |2441.2 |25362 |кат. | ||20 |2432.2 |22336 |Інженер з маркетингу |1 ||21 |4131 |20031 |Агент з постачання |1 ||22 |4131 |20031 |Агент з постачання |1 || | | | | || |Технічний відділ | ||23 |2149.2 |22214 |Провідний інженер-конструктор |1 ||24 |2149.2 |22214 |Інженер-конструктор І кат. |1 ||25 |2149.2 |22214 |Інженер-конструктор ІІ кат. |1 ||26 |2145.2 |22493 |Інженер-технолог І кат. |1 ||27 |2145.2 |22493 |Інженер-технолог І кат. |1 ||28 |2145.2 |22493 |Інженер-технолог ІІ кат. |1 ||29 |2145.2 |22493 |Інженер-технолог ІІІ кат. |1 ||30 |2149.2 |22214 |Інженер-контролер з якості |1 ||31 |2412.2 |22351 |Інженер з організації та |1 || | | |нрмуванняпраці І кат. | ||32 |2149.2 |22427 |Інженер із стандартизації |1 ||33 |2149.2 |22314 |Інженер з метрології |1 ||34 |2149.2 |22364 |Інженер з охорони навколишнього |1 || | | |середовища | || | | | | || |Енерго-механічний відділ | ||35 |1229.1 |23898 |Начальник відділу |1 || | | || |Виробничий відділ | ||36 |1222.2 |23969 |Начальник відділу –начальник |1 || | | |виробництва | ||37 |2149.2 |22381 |Інженер з підготовки виробництва . |1 || | | |Всього по заводу: |36 | Як бачимо з вищеприведеної таблиці у склад служби управлінняперсоналом входить лише одна посадова особа – інспектор по кадрам, щопідтверджує думку, висловлену в п. 2.1 цього розділу щодо ролі службиуправління персоналом в організаційний структурі управління ВАТ“Сумсільмаш”. Але планування потреби в персоналі все ж таки є. Його здійснюєекономіст з праці (табл. 2.2). Таблиця 2.2 План персоналу на 01.01.2002 року.| |Чисельність по плану ||Заводоуправління |41 ||Дільниця №1 |25 ||Штампувальна |17 ||Складальна |19 ||Інструментальна |17,5 ||Ремонтно-будівельна |8 ||Енерго-механічна |6,5 ||Ремонтно-механічна |11 ||Котельна |17,5 ||Сторожа |8 ||Траснпортна |11,5 || | ||Непромгруппа: |12,5 ||В т.ч. Керівники-2 | ||Робітн.-почас.-10,5 | || |194,5 | Основні показники, що характеризують рух персоналу Одними із головних показників, що характеризують рух персоналу уВАТ “Сумсільмаш”, є оборот кадрів. Оборот кадрів можна визначається як по прийому, так і позвільненню. Оборот кадрів по прийому - це величина, що визначається яквідношення кількості усіх прийнятих робітників на підприємство (відділ) запевний проміжок часу до середньосписочної кількості працівниківпідприємства (відділу) за той же проміжок часу [8]. Формула для визначення обороту кадрів по прийому має наступний вигляд: [pic], (2.1) де: Оп - оборот кадрів по прийому; Чп - чисельність прийнятих робітників на підприємство (відділ)за певний проміжок часу; С - середньосписочна кількість працівників підприємства(відділу) за той же проміжок часу. Якщо середньосписочна кількість працівників підприємства за 2000рік складала 188 осіб, а чисельність прийнятих робітників на підприємствоза 2000 рік склала 36 осіб, то оборот кадрів по прийому складе: Оп1 = [pic] = 0,19; Оборот кадрів по прийому показує, що у 2000 році на підприємствов цілому було прийнято 19% персоналу від його середньосписочноїчисельності. Оборот кадрів по звільненню - це величина, що визначається яквідношення кількості усіх звільнених робітників на підприємстві (відділі)за певний проміжок часу до середньосписочної кількості працівниківпідприємства (відділу) за той же проміжок часу [8]. Формула для визначення обороту кадрів по звільненню маєнаступний вигляд: [pic], (2.2) де: Оз - оборот кадрів по звільненню; Чз - чисельність звільнених робітників на підприємстві (відділі)за певний проміжок часу; С - середньосписочна кількість працівників підприємства(відділу) за той же проміжок часу. Якщо чисельність звільнених з підприємства працівників у 2000році склала 4951 осіб (з Департамента зовнішньоекономічної діяльності - 4особи), то оборот кадрів по звільненню складе: Оз1 = [pic] = 0,25; Оборот кадрів по звільненню показує, що у 2000році зпідприємства в цілому було звільнено 25% персоналу від йогосередньосписочної чисельності. Був проведений також аналіз якісного складу персоналу, в результатіякого було визначено: - персонал заводоуправління складає 19 % від загальної кількості робітників підприємства; - персонал основного виробництва – 32 %; - персонал допоміжного виробництва – 22 %; - планове збільшення загальної кількості робітників – 3 %. Вищевказані дані говорять про те, що ВАТ “Сумсільмаш” планує збільшитикількість лише робітників заводоуправління. Це свідчить про те, щовиробництво не буде розширюватись в майбутньому році. З іншого боку будевідбуватися бюрократизація системи управління підприємством. Узагальнюючи тезиси, висловлені в даному розділі, можна зробитивисновок: управління персоналом не здійснюється ефективно. Одна людина, якапрацює у відділі кадрів не в змозі виконувати повний комплекс заходів поуправлінню персоналом, а як говорилося раніше, це й не передбаченоорганізаційною структурою управління підприємством, його кадровою політикоюта організаційною культурою. 2.3 Загальний опис технологій, які використовує підприємство для виробництва продукції Технологія – одна з найважливіших внутрішніх змінних – має більшшироке значіння, ніж традиційно вважається. Більшість людей розглядаютьтехнологію як щось, пов’язане з винахідництвом і машинами, наприклад,полупровідниками та комп’ютерами. Але соціолог Чарльз Перроу, який багатописав про вплив технології на організацію, описує технологію як засібперетворення сировини в продукти та послуги. Л’юіс Дейвіс, який писав про проектування робіт, пропонує широкийопис: “Технологія – це сукупність кваліфікаційних навичок, устаткування,інфраструктури, інструментів та відповідних технічних завдань, необхіднихдля здійснення бажаних перетворень в матеріалах, інформації або людях”.[6] Задачі і технологія тісно пов’язані між собою. Виконання задачівключає використання конкретної технології як засоба перетворенняматеріалу. Як і всі машинобудівні підприємства ВАТ “Сумсільмаш” використовуєтехнології, які зводяться до слідуючого: механічна обробка корпуснихдеталей, обробка валів, механічна обробка шпинделів, обробка зубчастихколес, обробка черв’ячних пар та збір машин. Нижче приведена коротка характеристика кожної з цих технологій. Технологія механічної обробки корпусних деталей До найбільш розповсюджених корпусним деталям відносяться: корпусиредукторів під’ємно - транспортних машин і устаткування, станіни кузнечно –пресового устаткування та металорізальних станків та інші подібні деталі,які характеризуються наявністю площин із заданим роз положенням різнихповерхней, отверстій та предназначені для з’єднання та координуваннявзаємного розположення основних вузлів машини. Обробку корпусних деталей виконують в слідуючому порядку: з початкуоброблюють базируючі поверхні та крепіжні отверстія, які можуть бутивикористані при подальшій установці; далі всі плоскі поверхні і після них –основні отверстія. При цьому для корпусів нежесткої конструкціївикористовують повторну (перевірочну) обробку базових поверхней післячернової обробки всіх плоскіх поверхней та основних отверстій. Одноразовообробляють дуже жесткі конструкції корпусів при точних методах виконаннязаготівок. Кінцеву обробку – шліфування або інші відділочні операції – виконуютьв тому ж порядку. Плоскі поверхні корпусів оброблюють на продольно-фрезерних абопродольно-строгальних станках. Базові поверхні корпусних деталей невеликихрозмірів оброблюють на обирочно-шліфовальних станках з вертикальною оссювращения. Плоскі поверхні корпусів кінцево оброблюють шліфуванням наплоскошліфувальних станках, тонким строганням широким резцом, тонкимфрезеруванням і шабрением. Основні отверстія корпусних деталей обробляють на універсальнихгоризонтально-розточних станках або на агрегатних багатошпиндельнихстанках. Технологія обробки валів У конструкціях машин та механизмів основними деталями для передачіобертівного руху та крутячого моменту є вали. Вали виготовляють із сталейвисокої міцності. Вали з невеликою кількістю ступенів та незначнимиперепадами диаметрів виготовляють із штучних заготовок, відрізаних відгарячекатного або холоднотянутого прутка, а ті, що мають більш складнуконфігурацію з великою кількість ступенів або зі ступенями, яківідрізняються по діаметрам, - із заготівок, які виробляють штамповкою,поперечним прокатом або ротаційним обжатієм. Технологія обробки зубчастих колес Технологічний процес виготовлення зубчастих колес повинензабезпечувати отримання деталей, які відповідають умовам експлуатації тавимогам точності при мінімальних затратах. Основними факторами, впливаючимина вибір технологічного процесу є: конструкція та розміри зубчастогоколеса; вид заготовки та матеріал; вимого до точності та якості термічноїобробки колеса; об’єм виробництва. Технологічний процес виготовлення зубчастих колес можна розділити надва етапи: перший етап – це комплекс операцій, пов’язаних з образованиемгеометричної форми заготовок зубчастоко колеса до нарізання зубців; другийетап включаєзубонарізання та всі послідуючі процеси, пов’язані з відділкоюзубців або відновленням баз відносно нарізанного зубчатоко вінця. Основна специфіка виготовлення зубчастих колес проявляється надругому етапі; в свою чергу, побудова другого етапу процеса оказує значнийвплив на порядок та зміст першого. Для виготовлення зубчастих колес необхідні заготівки, по формі тарозмірам приблизні до форми та розмірів готової деталі. Якість заготовкивпливає на технологічний маршрут механічної обробки і її трудоємкість. Заготовками для стальних зубчастих колес є штамповані поковки танормальний катаний пруток. Пруткові заготовки поступають на токарні іревольверні станки і багатошпиндельні автомати, де здійснюється попереднячернова обробка з відрізкою штучних заготівок. Циліндричні колеса знаружним діаметром більше 50 мм виготовляють з поковок, отриманихштамповкою на кривошипних ковочно-штампувальних пресах, молотах,горизонтально-ковочних машинах. Відковані або відштамповані заготовки підвергають термообробці –нормалізації або отжигу – для зняття залишкових напруг та поліпшення їхобробляємості. Після термообробки заготовки заготовки очищають від окалінидробеструйною обробкою або травленням з послідуючою промивкою в гарячіїводі, а потім контролюють твердість, основні розміри, якість поверхні. Технологія обробки черв’ячних пар Черв’ячна пара складається з черв’яка і черв’ячного колеса. Черв’ячнеколесо виготовляється збірним з двох деталей: венця і ступіци. Обробка черв’яків у першому етапі технологічного процесупринципіально не відрізняється від виготовлення циліндрічних зубчастихколес. Схема обробки у першому та другому етапах черв’ячних колес така самаяк і обробка циліндричних та конічних колес в осевій установці черв’ячногоколеса при токарних і зубооброблюючих операціях. другий етап технологічногопроцесу вироблення черв’яків та черв’ячних колес має свої специфічніособливості, які не зустрічаються в інших видах передач. Обробка заготовок черв’яків і черв’ячних колес виконується науніверсальних токарних і карусельних станках. Для обробки глобоїднихчерв’ячних пар ліпше використовувати гідрокопіювальних пристроїв абоспеціальних поворотних супортів. Технологія збирання машин Основними організаційними формами збирання є стаціонарна та подвижна.На аналізуємому заводі використовується друга форма збирання, при якійзбираємий виріб послідовно переміщається по всім збиральним постам, накожному з яких виконують певні операції. РОЗДІЛ 3 Дослідження зовнішнього середовища До цього моменту ми розглядали основні змінні від яких залежить успіхорганізації, акцентирувавши увагу на факторах, діючих внутрі організації.Однак успіх підприємства рішучим образом залежить також від сил, зовнішнихпо відношенню до організації та діючих в глобальному зовнішньомусередовищі. У сьогоденному складному світі для ефективного виконанняуправлінських функцій необхідно зрозуміти дію цих зовнішних факторів. Роль аналізу зовнішнього середовища – це відповідь на три конкретнихпитання: 1. Де зараз знаходиться організація ? 2. Де повинна знаходитись організація в майбутньому ? 3. Що повинно зробити керівництво, щоб організація перемістилась з того положення, де вона знаходиться зараз, до того положення, де її хоче бачити керівництво ? При дослідженні впливу зовнішнього середовища на організацію важливорозуміти, що характеристики середовища відмінні, але в той же час пов’язаніз її факторами. Характеристики взаємозв’язаності, складності, рухливості таневизначеності описують фактори як прямого, так і непрямого впливу. Цязалежність стане розумілішою при дослідженні основних факторів в середовищіпрямого впливу: постачальників, законів, конкурентів споживачів. 3.1 Основні споживачі продукції підприємства Багато економістів сприймають точку зору відомого спеціаліста поуправлінню Пітера Ф. Друкера, відповідно до якої єдина ціль бізнесу –створювати споживача. Під цим розуміється слідуюче: саме виживання тавиправдовування існування організації залежіть від її можливості знаходитиспоживача результатів її діяльності та задовольняти його запити. Значіння споживача для бізнесу безперечне. Споживачи, вирішуючи, якітовари та послуги для них бажані та по якій ціні, визначають дляорганізації практично все, що відноситься до результатів її діяльності. Тимсамим необхідність задоволення потреб покупців впливає на взаємодіюорганізації з постачальниками матеріалів. Той факт, що продукція підприємства ВАТ “Сумсільмаш” маєсільськогосподарське направлення робить список її споживачів дуже об’ємним.Організація має споживачів у 19 областях України: 1. Сумська. 2. Полтавська. 3. Вінницька. 4. Чернигівська. 5. Черкаська. 6. Одеська. 7. Тернопільська. 8. Харківська. 9. Запорізька. 10. Ровенська. 11. Днепропетровська. 12. Київська. 13. Житомирська. 14. АРК. 15. Симферополь. 16. Хмельницька. 17. Кировоградська. 18. Волинська. 19. Львівська. а також у Білгородській області в Росії та Молдавії. Серед споживачів продукції ВАТ “Сумсільмаш” найбільшу частку займаютьколгоспи. [pic] Рис. 3.1. Об’єм споживання продукції по областях в 2001 році, тис.грн. Як видно з діаграми серед всіх останніх споживачів виділяються триосновні: Суми, Київ, Днепропетровськ. Вони складають відповідно 22 %, 21%,19 %. Перспективними споживачами залишаються Чернигів та Запоріжжя. Середфакторів такого розподілу споживачів треба виділити територіальнерозміщення підприємства ВАТ “Сумсільмаш” (Суми), та масштабність областей-споживачів (Київ, Днепропетровськ). Серед вимог споживачів до продукції підприємства слід виділити високузносостійкість, низьку ціну та високу якість. 3.2 Аналіз конкурентного середовища Керівництво кожного підприємства чітко розуміє, що якщо незадовольняти потреби споживачів так же ефективно, як це роблять конкуренти,підприємству довго не продержатися на ринку. У більшості випадків неспоживачі, а як раз конкуренти визначають, які результати діяльності можнапродати та яку ціну можна запросити. Важливо розуміти, що споживачі – не єдиний об’єкт суперництваорганізацій. Останні можуть також вести конкурентну боротьбу за трудовіресурси, матеріали, капітал і право використовувати певні технічнівинахідництва. Від реакції на конкуренцію залежать такі внутрішні фактори,як умови та оплата праці та характер відносин між керівниками і підлеглими. ВАТ “Сумсільмаш” має широке коло конкурентів. У галузі сільськогосподарського машинобудування працюють 100підприємств і 17 інститутів, підпорядкованих Міністерству промисловоїполітики України. В останні роки до створення техніки для села приступили і30 конверсійних заводів. Якщо в 1992 році Україна виробляла лише 32 %машин, що охоплюють весь технологічний процес (від оранки поля до переробкий упакування готової продукції), то сьогодні частка вітчизняної техніки нацьому ринку перевищила 70 %. Цьому факту багато в чому сприяла “Національнапрограма виробництва технологічних комплексів, машин і устаткування длясільського господарства, харчової і переробної промисловості на 1992 - 1997роки”. Було розроблено понад 1200 найменувань нової техніки. З нихвпроваджено у виробництво 420 машин, які не вироблялися раніше в Україні;472 машини, які раніше вироблялися по суті, створені заново. Ще 366найменувань є поки що в одиничних зразках. З’явилися нові машини длярослинництва і тваринництва. Багато українських розробок відповідаютьсвітовим стандартам і конкурентоспроможності на зовнішньому ринку. Так,сівалки точного висіву експортуються в Польщу, Німеччину, інші європейськікраїни. Сьогодні забезпечення тракторами народного господарства Українискладає 75,1 % від його потреби. Парк нараховує 393,1 тис. машин, а потребав них – 510 тис. Для вирішення стратегічних завдань усі заводи, зайняті в тракторномувиробництві, об’єдналися в асоціацію “Укртрактор”. Основними складальнимипідприємствами є Харківський тракторний завод і дніпропетровський“Південний машинобудівний завод”. Уже розроблено майже всі типи тракторів, необхідних дляагропромислового комплексу. На ХТЗ готовий до виробництва легкий тракторпотужністю 35 к.с., розпочато випуск трактора в 50 к.с. Останнім часом у аграріїв з’явився попит на особливо потужнітрактори, які дають змогу використовувати комбіновані широкозахватніагрегати, що скорочує терміни польових робіт. тому харків’яни взялися застворення колісного трактора в 210 к.с. і гусеничного в 250 к.с. Оскількирічна потреба в останньому класі машин не перевищує 1000 штук, винаходитивласний велосипед економічно недоцільно. Вирішено організувати спільневиробництво для випуску іноземної моделі. Тендер за участю чотирьохзакордонних фірм виграла американська фірма “Кейс”, яка запропонувалавідносно недорогий трактор (140 тис. дол. США) і вигідні для українськоїсторони умови. На відміну від багатьох інофірм, “Кейс” не ставить роботу СПу залежність від реалізації в Україні власної продукції і готоваінвестувати у виробництво комплектуючих в Україні. За чотири роки їхкількість у комбайні досягне 80 %. Ахілесовою п’ятою українського тракторобудування є двигуни. Більшістьз них розроблено на Харківському заводі тракторних двигунів (ХЗТД). Двигунипід трактор від 100 до 200 к.с. створюються харківським заводом “Серп імолот”. Щоб перейти на сучасну технологію виробництва двигунів, українськіпідприємства повинні повністю змінити технологічні лінії. Тому стратеги сільськогосподарського машинобудування намічають двашляхи: використовувати у вітчизняних двигунах деякі імпортні комплектуючі(вкладиші, паливні насоси, форсунки тощо) і створювати спільні іззарубіжними партнерами виробництва двигунів. У даний час вивчаєтьсяможливість створення двох українсько-німецьких СП: на ХЗТД із фірмою “Манн”і на заводі “Серп і молот” із фірмою “Дойтц”. Остання поставляє в Україну3000 своїх готових двигунів для тракторів потужністю 150 і 160 к.с. В останні роки в Україні відійшли від стандартного підходу докомбайнобудування. Досвід показав, що для кожної кліматичної зони з їїособливостями землеробства потрібен свій комбайн. На жнивах 1997 рокупрацювали комбайни різних класів (майже всі імпортні): 840 “Джон Дір”, 20Кейс, 20 “Вестерн”, 20 “Масей Фергюсон”, 13460 “Дон”, “Домінатор”, 130 “НьюХолланд”, 2760 “Єнісей” і “Сибіряк”, 68420 “Нива” і “Колос”, 30 “Бізон”,300 МДВ, 200 “Сампо”. На заводі “Рівнесілмаш” створено українсько-німецьке СП з випускукомбайнів МДВ-525. Цей проект дуже привабливий для української сторони,оскільки до нього можна залучити 30 вітчизняних підприємств, що працюютьнад створенням комбайна “Лан”. Вони могли б освоїти виробництво запчастинвідразу для трьох комбайнів – “Лан” і двох німецьких МДВ, що привело б доуніфікації вузлів усіх трьох машин ї зниження їхньої собівартості.Передбачається, що частка українських комплектуючих в імпортних машинах задекілька років становитиме 80 %. Потребу в зернозбиральній техніці продуктивністю 9 кг/с плануєтьсязадовольнити за рахунок вітчизняних “Славутич” і американських “ДжонДірів”. З прийняттям закону про лізинг у вітчизняних виробників з’явиласяможливість активізувати реалізацію своєї продукції, оскільки риноксільгосптехніки останнім часом характеризується низькою платоспроможністюспоживачів. Український ринок сільськогосподарської техніки з його високимпопитом дуже привабливий для іноземних фірм. В іноземців захоплює дух відпрогнозованого річного попиту. Одних тільки комбайнів потрібно щорічно10400 од. Багато великих закордонних компаній, що виробляютьсільгосптехніку, не проти надовго облаштуватися на нашому ринку. Особливуактивність виявляють останнім часом американці й німці. Сьогодні в Україні усвідомили, що куди вигідніше створювати спільніпідприємства із закордонними фірмами, ніж купувати їхню готову продукцію.Це дає можливість, використовуючи іноземні кредитні лінії, одержати доступдо передових технологій, підвищити якість продукції, що випускається. Вітчизняні машинобудівники сьогодні орієнтуються на співробітництво знімецькими колегами. Оскільки останнім часом у Німеччині різко загостриласяконкуренція між фірмами, що випускають сільгосптехніку, багато хто з нихбачить в Україні перспективний ринок збуту. Незважаючи на відносно високий рівень конкуренції, перспективи упідприємства ВАТ “Сумсільмаш” все ж таки є. Це налагодження додатковоїтехнологічної лінії по виробництву запасних частин до сільськогосподарськихмашин імпортного виробництва. Можливо керівництву підприємства слідзамислитися над можливістю співробітництва із західними виробникамисільгосптехніки. Сегмент даного ринку зайнятий не повністю, томупідприємству слід вже зараз починати діяти в цьому напрямку. 3.3 Постачальники як один з факторів зовнішнього середовища Діяльність ВАТ “Сумсільмаш” залежіть від непреривного притокуматеріалів, оскільки воно є підприємством машинобудівної галузі.Неможливість забезпечити постачання матеріальних ресурсів в необхіднихрозмірах може завдати великих труднощів підприємству. Основними постачальниками ВАТ “Сумсільмаш” є: Машинобудівні заготівки та ливарне виробництво – ВАТ СМНВО ім.Фрунзе. Хімікати та лакофарбові матеріали – ВАТ “Сумихімпром”. Насоси - ВАТ “Насосенергомаш”. Електроенергія – ВАТ “Сумиобленерго” Газ – ВАТ “Сумигазбуд” По словам заступника директора по матеріально-технічномузабезпеченню, єдиним постачальником, який створював серйозні проблеми, бувВАТ “Сумиобленерго”. Буває час, коли це підприємство постачаєелектроенергію дискретно, що призводить до зупинки виробництва і невиконання планів по випуску продукції. Для зменшення залежності від постачання теплової енергії,підприємство ВАТ “Сумсільмаш” побудувало свою котельну, чим зменшило ризикневиконання обов’язків перед споживачами. Підприємство веде пошук нових постачальників з більш дешевими іякісними матеріалами та напівфабрикатами навіть закордоном, але перелікпостачальників підприємства не змінюється вже довгий час. Мабутьальтернативних постачальників ще знайдено. 3.4 Законодавча база щодо діяльності підприємства Стан законодавства часто характеризується не тільки його складністю,а й рухливістю, а інколи навіть невизначеністю, особливо, в Україні, якастоїть на шляху перетворення економіці на ринкову. У законодавчій системі України існують декілька Законів, в якихвизначається юридичний статус здійснюваної діяльності. Тут приведений неповний перелік Законів України, який керується підприємство при здійсненнівиробничо-господарської і комерційної діяльності: 1) Закон України «Про підприємства»; 2) Закон України «Про суспільство, що господарює,»; 3) Закон України «Про податок на додану вартість»; 4) Закон України "Про обмеження монополізму і недопущення недобросовісної конкуренції в підприємницькій діяльності"; 5) Закон України "Про захист від недобросовісної конкуренції"; 6) Закон України «Про ціни і ціноутворення»; 7) Закон України «Про зовнішньоекономічну діяльність»; 8) Закон України «Про порядок здійснення розрахунків в іноземній валюті»; 9) Митний кодекс України; 10) Закон України «Про єдиний митний тариф»; 11) інші Закони України необхідні для здійснення виробничо-комерційної діяльності. Трохи докладніше про деяких з основних Законів: 1. ЗАКОН УКРАЇНИ "Про обмеження монополізму і недопущенні несумлінноїконкуренції в підприємницькій діяльності" №2132 від 18.02.92 р. Цей Законвизначає правові основи обмеження і попередження монополізму, недопущеннянесумлінної конкуренції в підприємницькій діяльності і здійсненнядержавного контролю за дотриманням норм антимонопольного законодавства. 2. ЗАКОН УКРАЇНИ "ПРО захист від несумлінної конкуренції" №236 від07.06.96 р. Цей Закон визначає правові основи захисту суб'єктів, щогосподарюють, (підприємців) і споживачів від несумлінної конкуренції. Законспрямований на встановлення, розвиток і забезпечення торгових і іншихчесних звичаїв ведення конкуренції при здійсненні підприємницькоїдіяльності в умовах ринкових відносин. [8] Кожний із Законів перебуває з поділів, що у свою чергу діляться настатті. Як і всі закони, Закони регулюючі відношення з приводу конкуренції,постійно доповнюються й уточнюються вищими органами державної влади. Нижче приведені категорії який визначаються Законом України "Прообмеження монополізму і недопущенні несумлінної конкуренції впідприємницькій діяльності": товар – продукт діяльності (включаючи роботи, послуги, а також цінніпапери), призначений для реалізації; ринок товару (товарний ринок) – сфера обороту товару однієї споживчоївартості, у рамках якої визначається монопольне положення; конкуренція – змагання підприємців, коли їхні самостійні дії обмежуютьможливості кожного з них впливати на загальні умови реалізації товарів наринку і стимулюють виробництво тих товарів, у яких бідуває споживач; монопольне положення – домінуюче положення підприємця, що дає йомуможливість самостійно або разом з іншими підприємцями обмежуватиконкуренцію на ринку конкретного товару. Монопольним є положенняпідприємця, частка якого на ринку конкретного товару перевищує 35%; монопольна ціна – ціна, що встановлюється підприємцем, що займаємонопольне положення на ринку, і приводить до обмеження конкуренції іпорушенню прав споживача; монопольна діяльність – дія (бездіяльність) підприємця (підприємців) вумовах монопольного положення на ринку одного підприємця (групипідприємців) у виробництві і реалізації товарів, а також дія(бездіяльність) органів влади і керування, спрямовані на недопущення,корінне обмеження або усунення конкуренції; суб'єкт , що господарює , (підприємець) - юридична особа незалежновід форми власності, що займається діяльністю по виробництву, реалізації,придбанню товарів (робіт, послуг), громадянин, що робить самостійнупідприємницьку діяльність без утворення юридичної особи, група зазначенихюридичних і / або фізичних осіб, якщо один або декілька з них здійснюютьконтроль над іншими, тобто має вирішальний вплив на їхню господарськудіяльність, у тому числі і на прийняття управлінських рішень на підставі:володіння їхніми акціями (паями, частинами); володіння або прававикористання їхніх активів; прав, зафіксованих в установчих документах абодоговорах (контрактах); відповідності більше, ніж чверті складу органівкерування і / або наглядацьких рад, ін. До третього підрозділу можна зробити такий висновок: 1. Керівник підприємства має враховувати зовнішнє середовище в цілому, оскільки організація є відкритою системою, яка залежить від взаємообміну ресурсами і результатами діяльності із зовнішнім світом. 2. Значіння зовнішніх факторів змінюється від організації до організації та від підрозділу до підрозділу. 3. Всі фактори зовнішнього середовища взаємозалежні та взаємодіють між собою. РОЗДІЛ 4 Структура виробничого процесу Виробничий процес – це сукупність взаємопов’язаних процесів праці таприродних процесів, в результаті яких матеріали пертворюються в готовівироби. В залежності від характеру і масштабу виробляємої продукції виробничіпроцеси можуть бути прості та складні. Продукція, вироблена на підприємствіВАТ “Сумсільмаш”, як правило, складається з великої кількості деталей тазбірних одиниць. Детали мають різні габаритні розміри, складні геометричніформи, обробляються з великою точністю, для їх виготовлення потрібні різніматеріали. Все це ускладнює виробничий процес, котрий ділиться на частини,і частини цього складного процесу виконуються різними цехами і виробничимидільницями заводу. Виробничий процес включає як технологічні, так і нетехнологічніпроцеси. Технологічні - процеси, в результаті котрих змінюються форми, розміри,властивості предметів праці. Нетехнологічні - процеси, не призводящі до зміни цих факторів. По масштабах виробництва однородної продукції розрізняють процеси: масові - при великому масштабі випуска однорідної продукції; серійні - при широкій номенклатурі постійно повторюючих видівпродукції; індивідуальні - при постійно змінюваної номенклатурі виробів, коливелика частка процесів носить унікальний характер. Технологічний процес на підприємстві ВАТ “Сумсільмаш” показуєслідуюча схема:[pic] Технологічний процес починається з центрального матеріальногоскладу, який складається з двох частин: склад матеріалів, сировини,запчастин та напівфабрикатів; склад готової продукції. З початку відібрані відповідно документації виробничі запаситранспортують до основної виробничої ланки підприємства – дільниці № 1 – задопомогою контейнерів і електрокарів. Ці транспортні засоби надаються іобслуговуються транспортною дільницею, яка безпосередньо підпорядкованазаступнику директора по загальним питанням. Дільниця № 1 складається з п’яти цехів, котрі проходить виріб впроцесі обробки. Для транспортування деталей і виробів між цехами та внутріних використовують внутрішньо-цеховий транспорт. Після кінцевого збору вироба, останній транспортується у відділтехнічного контролю, де проходить процес звірки відповідності технічнійдокументації, державним стандартам якості, а також вимогам замовника. Після того, як виріб був перевірений на предмет відповідностівимогам, він транспортується до проміжної складальної дільниці, робітникиякої розподіляють і маркірують продукцію по замовниках для подальшогоскладування. Кінцевий пункт призначення продукції в технологічному процесі – складготової продукції, де ведеться її облік. Даний технологічний процес потребує використання електро- ітеплоенергії, якими забезпечують відповідно енергоремонтна дільниця ікотельна. Інструментальне господарство підприємства представленеінструментальною дільницею, до функцій якої входить: виробництво, ремонт тасвоєчасне забезпечення інструментом робочих місць цехів основноговиробництва. Таким чином, основні операції виконуються робітниками основноговиробництва на робочих місцях цехів ділянки № 1. Обслуговуючі процеси – цепроцеси, пов’язані з обслуговуванням основного та допоміжного виробництв(складські, транспортні і контрольні роботи). Допоміжними можно назватипроцеси виробництва електро- та теплоенергії, а також виробництво і ремонтінструменту для основного виробництва. Виробнича потужність підприємства ВАТ “Сумсільмаш” складає4 729 137,4 грн. на рік. Тобто підприємство використовує свою виробничупотужність на 70 %. Причиною цього явища може виступати застарілітехнології, які використовуються підприємством. Деякі технологічні лініїзнаходяться в стані припинення. Підприємству треба замислитися надпереоснащенням і оновленням технології. Висновки В результаті виконаної роботи було з’ясовано, що підприємство ВАТ“Сумсільмаш”, незважаючи на недоліки в системі управління підприємством,все ж таки має перспективи розвитку. Здержуючим фактором розвиткупідприємства є сезонність виробництва. Тому організації сліддиверсифікувати свою діяльність, а також розширювати тісні зв’язки ізспоживачами, знаходити но




Нажми чтобы узнать.

Похожие:

Аналіз менеджменту ват сумсільмаш icon6. Аналіз забезпеченості ват „Рівень” трудовими ресурсами Аналіз ступеня забезпеченості ват „Рівень” трудовими ресурсами
Основним показником, за допомогою якого можна охарактеризувати забезпеченість підприємства трудовими ресурсами є середньоспискова...
Аналіз менеджменту ват сумсільмаш icon2. стратегічний аналіз середовища ват „рівень” Загальний аналіз середовища підприємства
Перша згадка про Рівненський пивзавод відноситься до 1861 року, який являвся власністю князів Любомирських
Аналіз менеджменту ват сумсільмаш icon3. Аналіз власного капіталу ват „Рівень”
Провівши аналіз власного капіталу можна зробити висновки, що у 2006 році порівняно з 2004 роком
Аналіз менеджменту ват сумсільмаш iconАналіз І шляхи покращення менеджменту організацій на прикладі кп "Тернопільводоканал"

Аналіз менеджменту ват сумсільмаш icon2. Аналіз ринкової діяльності підприємства Загальна характеристика І теп підприємства
...
Аналіз менеджменту ват сумсільмаш iconРеалізація функцій менеджменту на підприємствах залізничного транспорту
Аналіз реалізації основних функцій управління дтго „Південно-Західної залізниці” 27
Аналіз менеджменту ват сумсільмаш iconРозділ 3 заходи щодо управління економічним потенціалом ват „рівень” та їх економічне обгрунтування
Рекомендації щодо підвищення економічного потенціалу ват „Рівень” та ефективності його використання
Аналіз менеджменту ват сумсільмаш iconРозділ 3 заходи щодо управління економічним потенціалом ват „рівень” та їх економічне обгрунтування
Рекомендації щодо підвищення економічного потенціалу ват „Рівень” та ефективності його використання
Аналіз менеджменту ват сумсільмаш iconРозділ 3 заходи щодо управління економічним потенціалом ват „рівень” та їх економічне обгрунтування
Теоретичні рекомендації щодо збільшення економічного потенціалу ват „Рівень” та підвищення ефективності його використання
Аналіз менеджменту ват сумсільмаш iconЕкономічне обгрунтування запровадження енергозберігаючих технологій (на прикладі ват „Рівень” м. Рівне)
Ват „Рівень” є виробником пива регіонального значення. Це означає, що пиво, зварене на рівненському пивзаводі, майже в повному обсязі...
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©rushkolnik.ru 2000-2015
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы