Зарубежный опыт работы с управленческим персоналом icon

Зарубежный опыт работы с управленческим персоналом



НазваниеЗарубежный опыт работы с управленческим персоналом
Дата конвертации25.07.2012
Размер290,95 Kb.
ТипРеферат
Зарубежный опыт работы с управленческим персоналом


Зарубежный опыт работы с управленческим персоналом. План: 1. Понятие об управлении. 2. Развитие теории управления. 3. Классическая школа управления. 4. Поведенческая школа. 5. Современные теории управления. 6. Менеджмент. 7. Руководящие кадры. Управлять – значит приводить к успеху других. 1. Понятие об управлении. Термин «управление» - это всеобъемлющее понятие, включающее в себя вседействия и всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессыпланирования, оценки, реализации проекта и контроля. В некотором смыслеплановые и оперативные решения неразличимы, характерным признаком служитлишь порядок их следования. Будучи не в силах справиться со сложными итрудными проблемами, мы склонны заменять их более легкими. Собственно, теория управления как наука (в отличие от его определения)возникла в конце прошлого века и с тех пор претерпела значительныеизменения. Причем само понятие «научное управление» впервые ввел в обиход неФридерик У. Тейлор, по праву считающийся родоначальником теории управления,а представитель американских фрахтовых компаний – Луис Брандейс в 1910 г.впоследствии и сам Тейлор широко пользовался этим понятием подчеркивая, что«управление это подлинная наука, опирающаяся на точно определенные законы,правила и принципы». Позднее Лютер Гьюлик, теоретик в области управления 30-40-х годов,заявляет , что управление становится наукой, потому как оно систематическиизучает явления, которые сгруппированы в различные теории и потому, что«стремится на системной основе понять, почему и как люди систематическиработают вместе для достижения определенных целей и для того, чтобы сделатьэти системы сотрудничества более полезными для человечества». Вполне очевидно, что эволюция теории и практики управления тесносвязана с развитием промышленности и науки вообще. Видимо, эти процессыявляются сопутствующими и тесно переплетены друг с другом. 2. Развитие теории управления. Развитие теории управления и прежде всего управления людьми в процессепроизводственной деятельности описывается авторами с различных позиций.Например, Р. Скотт, рассматривая теорию управления в развитии с двух точекзрения: с точки зрения закрытой и открытой систем и с точки зрениярационального и социального факторов, выделил четыре этапа в развитиитеории и практики управления. При этом под открытой системой он понималсистему, воспринимающую и реагирующую (в отличии от замкнутой) на внешниевоздействия, будь то изменение цен на сырье, ужесточение конкурентнойборьбы или другие факторы. Рациональный же фактор управления, в противовес социальному, низводитроль человека в процессе производства до простого механизма, отдаваяприоритет чисто техническим аспектам. Выделенные Р. Скотом четыре этапа достаточно удачно конкретизируются идополняются классификацией А. Силадьи, который характеризует теорииуправления на фоне эволюции среды (прежде всего науки и промышленности), атакже управленческим континуумом Клода Ст. Ждоржа – младшего (таб. 1.1). Эволюция мысли о процессе управления.|Вклад в развитие науки|Выдающиеся представители |Внешняя среда ||Классическая школа ||Научное управление; |Гант (1908), Тейлор |Рост размеров ||система контроля; |(1911), Гилберт (1914), |организации; рост ||хронометраж; |Черч (1914), Файоль |рынка товаров и услуг;||Изучение движений; |(1916), Муни и Рейли |первая мировая война; ||функции управления; |(!931), Девис (1935), |депрессия; ||административная |Урвик (1943), Гьюлик |постиндустриальная ||теория |(1943). |революция; снижение || | |роли собственника в || | |управлении; рост || | |влияния || | |профессиональных || | |менеджеров. ||Поведенческая школа ||Партисипативный |Ротлисбергер (1939), |Вторая мировая война; ||подход; прикладная |Барнард (1938), Мэйо |рост профсоюзов; ||мотивация; |(1945), Друкер (1945), |потребность в ||профессиональные |Макгрегор (1960), Ликерт |подготовленных ||менеджеры; хоторнские |(1961). |менеджерах. ||исследования; | | ||управление в целом. | | ||Школа управленческой науки ||Исследование операций;|Черчмен (1957), Марч и |Рост размеров ||моделирование; теория |Саймон (1958), Форрестер |корпораций,; ||игр; теория решений; |(1961), Райфа (1968). |конгломераты; ||математические модели.| |«холодная война»; спад|| | |производства; || | |военно-промышленный || | |комплекс. ||Ситуационный подход в управлении ||Динамическое |Бернс Сталкер (1961), |Расширяющаяся ||окружение; |Вудфорт (1965), Томпсон |экономика; космическое||органикомеханистическа|(1967), Лоуренц и Лорш |соперничество; ||я теория; матричные |(1967). |высокотехнологичные ||разработки; социальная| |продукты; война во ||ответственность; | |Вьетнаме; борьба за ||организационные | |гражданские права; ||изменения; | |рост числа профессий, ||информационная | |требующих высокой ||система. | |квалификации. | Табл. (1.1) С начала века (т.е. момента зарождения теории управления) и до 60-хгодов принципы управления были построены по закрытому типу. Иначе говоря,руководителей мало интересовали проблемы, возникающие за пределамипредприятий, а именно: конкуренция, вопросы сбыта и другие внешниепроблемы. Работа фирмы рассматривалась с точки зрения закрытой системы. На таких предприятиях до настоящего времени базировалась управленческаядеятельность и в нашей стране. Лишь с развитием общества, усложнением выпускаемой продукции, ростомнаукоемких производств управленческая наука стала подходить к решениювозникающих проблем исходя из того обстоятельства, что работа фирмы вомногом обусловлена внешней средой. С другой стороны, как это видно в таб. 1.1 имеет место эволюция и вдругом направлении – от рационального фактора к социальному. Рациональный(можно назвать – механический ) фактор имеет в виду достижение конкретныхцелей – прежде всего максимизацию прибыли. Исходя из этого построена всяработа организации.| |Закрытая система |Открытая система ||Фактор |1900-1930 |1960-1970 ||рациональности |Вебер |Чандлер || |Тейлор |Лоуренс || | |Лорш ||Фактор |1930-1960 |1970 – по ||социальный |Мэйо и др. |настоящее время || |Барнард |Уэйк || |Селзинк |Марч | Однако в своем развитии управленческая мысль пришла к пониманию того,что получение максимальной прибыли возможно лишь при совпадении интересов ицелей фирмы с интересами исполнителей, т.е. рабочих и служащих, что, в своюочередь, привело к смещению рационализма в сторону ориентации начеловеческий фактор. 3. Классическая школа управления. Основателем классической школы управления считается Фредерик УинслоуТейлор. До Тейлора двигателем повышения производительности труда былпринцип «пряника» - сколько сделаешь, столько и получишь. Однако данныйподход к концу 19 – началу 20 века исчерпал себя. С развитием промышленности управление не могло базироваться на такойпримитивной основе. Тейлор пришел к мысли организовать труд, который«предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которыезаменят собой личные суждения индивидуального работника и которые могутбыть с пользой применяемы только после того, как будет произведенстатистический учет, измерение и так далее, их действия». По мнению Тейлораисполнитель был не в состоянии охватить производственный процесс в целом,тем более, что это постоянно меняющееся действо. Таким образом, в началевека роль управленца в решении того, что делать исполнителю, как делать, вкаком объеме, вырастала неизмеримо и регламентация работы исполнителяпринимала крайние формы. Тейлор расчленил всю работу исполнителя на составные части. Отдельныедвижения были им прохронометрированны, а рабочий день расписан по секундам.Однако не стоит полагать, будто хронометраж приводил лишь к более точномуопределению возможности всего в результате рационализации самой работы и, вчастности введения целесообразных режимов смен труда и отдыха. Например, высококвалифицированный грузчик, переносящий в течениерабочего дня 12,5 тонны груза, используя методику, предложенную Ф.Тейлором, переносил груз общим весом 47 тонн. Причем, как показалхронометраж, рабочий работал лишь 26 минут каждого часа рабочего времени, аотдыхал 34 минуты, т. е. Больше половины рабочего времени, что позволялоему меньше уставать. Таким образом, Тейлор на практике в ряде случаев отыскал тот объемработы, соответствующим образом выполняя который рабочий наиболеерационально может отдавать свою рабочую силу в течение длительного времени. Теоретические работы Тейлора были обоснованы немецким социологом МаксовВебером, который и выдвинул предпосылки, что жесткий порядок, подкрепленныйсоответствующими (разработанными Тейлором) правилами, является наиболееэффективным методом работы. Расчленение выполняемой работы на отдельные составные элементы –движения должны быть, согласно теории Тейлора-Вебера, подвергнуты жесткойрегламентации и контролю. Типичным для классической школы является пример исследований Френка иЛилиан Гилберт, которые с помощью специальных часов - микрохронометров икинокамеры выявили и описали 17 основных элементарных движений кисти руки,рекомендовав их в последующем для рациональной организации труда. Вебер полагал, что функционирующую организацию можно «разложить» насоставные части и «пронормировать» работу каждой из них. Такое разделениетруда специализирует персонал и соответственно строит организацию полинейному признаку (то есть каждый отвечает за свои действия лишь передвышестоящим начальником). Кроме того, Вебером были предложены и обоснованыдругие мысли по построению бюрократической системы. В частности он полагал,что можно регламентировать и функции, и количество управленцев. Вебер вряд ли подозревал, какой страшной силы мина была заложена вфундаменте всего этого построения. Бюрократическая система, как выяснилось,имеет примечательную особенность – «количество служащих и объем работысовершенно не связаны между собой». Работы, проведенные по проверке данного вывода, полностью подтвердилиэтот блестящий постулат, названный по имени автора законом Паркинсона.Статические данные, полученные Паркинсоном, просто потрясающи. Приложение 1. Проанализировав связь количества служащих и объема работ Британскогоадмиралтейства, Паркинсон пришел к выводу, что «в 1967 г., когда от былоймощи английского флота не осталось и следа, 33000 государственных служащихедва-едва управляются с флотом, которого практически нет. Бурное развитие промышленности предопределило дальнейшую эволюциюнаучных взглядов классической школы. Развитие идей Тейлора было продолженовыдающимся французским инженером Анри Файолем, который развил теорию наболее высоком уровне управления. В работе «Общее и промышленное управление» Файоль очертил сферудеятельности администрации, которую можно представить в виде шестинаправлений: 1. техническая (технологическая) деятельность; 2. коммерческая деятельность (закупка, продажа, обмен); 3. финансовая деятельность (поиски капитала и эффективное его использование); 4. защитная деятельность (защита собственности и личности); 5. бухгалтерская деятельность (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика); 6. администрирование (воздействует только на личный состав, не оказывая непосредственного влияния ни на материалы, ни на механизмы). Основный функцией управления, его наиболее важной частью Файоль полагаладминистрирование. Им была создана «административная наука», которая основывалась на 14положениях-принципах: 1. Разделение труда. Цель труда – выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые направлены внимание и усилия. 2. Полномочия и ответственность. Ответственность есть составляющая противоположность полномочия. Где даются полномочия, там возникает ответственность. 3. Дисциплина. Предполагает послушание, уважение к достигнутым соглашениям, справедливо предполагаемые санкции и т.д. 4. Единоначалие. Работник должен получать приказ только от одного непосредственного начальника. 5. Единство направлений. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя. 6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба. 7. Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу. 8. Централизация. Возникает вопрос о правильной о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты. 9. Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, до руководителя низового звена. Ошибкой является как отказ так и поддержка этой иерархии, наносящей ущерб интересам бизнеса. 10. Порядок. Место для всего и все на своем месте. 11. Справедливость. Это сочетание доброты и правосудия. 12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительнее, чем, выдающийся, талантливый менеджер, который быстро меняет место. 13. Инициатива. Она придает организации силу и энергию. 14. Корпоративный дух. Союз – это сила, которая является результатом гармонии персонала и руководства фирмы. Система из 14 положений является не просто гибкой, но допускающейвозможность введения новых положений. Так в современной литературе кфункциям управления чаще всего относят планирование, организацию,руководство, учет, контроль и анализ. Менялся подход к пониманию той илииной функции, однако в целом, их состав, определенный еще представителямиклассической школы, оставался почти неизменным. Таким образом, после долгих трансформаций представление об управлениистало принимать современные формы, к управлению начали подходить как кцелостному понятию. 4. Поведенческая школа. Классическая школа, пройдя определенные этапы развития, в совершенствеизучив техническую сторону производственного процесса, в значительнойстепени исчерпала свои возможности. Насколько классическая школа несколько десятилетий спустя потеряла своюбылую значимость, говорит тот факт, что Япония, которая берет на вооружениевсе сколь-нибудь ценные идеи, заимствовала у Тейлора лишь отдельныепринципы, отвергнув тейлоризм в чистом виде. Доминирующей стратегией у японцев стала не специализация, ауниверсализация, так как труд на японских фабриках гораздо менее пригодендля стандартизации и специализации. Поэтому вместо «специализированнойзадачи» как цели управления формированием персонала. Начала формироваться«поведенческая школа», которая изучала поведение человека впроизводственной среде и зависимость производительности труда от морально-психологического состояния исполнителя. Считается, что начало этому направления положил Элтон Мэйо, которыйпришел к сенсационному в то время открытию, исследуя зависимостьпроизводительности труда от уровня освещенности рабочего места. Мэйо увеличил уровень освещенности рабочего места и отметил серьезноеувеличение производительности. Тогда в научных целях экспериментаторуменьшил уровень освещения, однако производительность снова возросла. Послемногочисленных экспериментов был сделан вывод о том, что производительностьтруда растет не из-за уровня освещенности, а в силу того, что кисполнителям просто проявлялось внимание. В ходе дальнейших экспериментовбыл сделан вывод, что рабочие предпочитают нормальные человеческиеотношения высоким заработкам (Тейлор не пошел дальше операций материальногостимулирования). Поведением человека не конкретно в производственной среде, а вообще вразличных жизненных ситуациях занимались многие ученые: Карнеги, Маккензи,Смолл, Робер, Тильиман. Это направление в развитии науки о человеке,вероятно, имеет много неразработанных вопросов. Например, психологиейодиночество человека совершенно не изучено, а ведь управленцам приходитьсяиметь дело с тысячами индивидов. Человека сложнее изучать нежели машины, и поэтому в этом направлениитак много белых пятен. Поведенческая школа носит скорее эмпирический,нежели теоретический характер. Однако наличие у практиков менеджментаколоссальной информационной базы дает возможность использовать полученныезнания с определенной отдачей. Первым серьезным достижением поведенческой школы было доказательствотого факта, что на производительность труда исполнителя оказывают влияниене только материальные факторы, сколько психологические и отчастисоциальные. В этом отношении показателен эксперимент, проведенный Э. Мэйо в 1923-1924 гг. на текстильной фабрике в Филадельфии. Ежегодная текучесть кадровна прядильном участке этой фабрики составляла 250%, а производительностьбыла значительно ниже, чем на других участках. Причем никакие материальныестимулы не могли исправить ситуацию. В результате специальных исследованийМэйо пришел к выводу, что причинами такого положения явилась организациятруда, исключающая возможность общения, и непристижность профессии. Однакостоило ввести два десятиминутных перерыва для отдыха, как положение сразуизменилось: текучесть рабочей силы резко снизилась, а выработка возросла. Еще до получения Э. Мэйо практических результатов их теоретическипредвосхитела Мэри Фоллет. В круг вопросов, которые она рассматривала,входили такие категории, как «власть» и «авторитет», их разграничение инеформальное восприятие, ответственность и делегирование ответственности,участие рабочих в управлении, что было принципиально новым для Запада. МФоллет рассматривала проблему конфликтов, классифицируя их надоминирование, компромисс, интеграцию, с выработкой соответствующихрекомендаций. Все эти вопросы имели элементы научной новизны либо вообще поднималисьвпервые. Эти и некоторые другие мысли и явились предметом исследований Э.Мэйо в Хоторне. Выводы хоторнских исследований сводились большей частью к тремпостулатам: - человек представляет собой «социальное животное»; - жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека; - решение проблемы человека – дело бизнесменов. Если Тейлор видел ключ к решению проблемы управления в жесткойрегламентации производственного процесса, то Мэйо во главу угла поставилчеловеческие отношения, что также, вероятно, являлось несколько упрощеннымподходом. Э. Мэйо полагал, что конфликты между человеком и организацией, а вболее общем случае с обществом в целом, можно снять, удовлетворяяпотребности исполнителя, от чего выигрывали как работники, так иработодатели. Следовательно, доктрина человеческих взаимоотношений сменилаклассическую школу. 5. Современные теории управления. Долгое время происходил, количественный рост поведенческой школы, покав 1960 г. не осуществился качественный скачок. Взгляды Э. Мэйо и егопоследователей получили свое дальнейшее развитие в трудах ДугласаМакгрегора. Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте ивыявил , что управляющий может контролировать следующие параметры,определяющие действия исполнителя: Задания, которые получает подчиненный; Качество выполнения задания; Время получения задания; Ожидаемое время выполнения задания; Средства, имеющиеся для выполнения задания; Коллектив (окружение), в котором работает подчиненный; Инструкции, полученные подчиненным; Убеждение подчиненного в посильности задания; Убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; Размер вознаграждения за проведенную работу; Уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой. Все эти факторы, которые зависят от руководителя, в той или иной меревлияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда. Наоснове этих факторов Макгрегор сформулировал две различных подхода куправлению, которые назвал теорией «Х» и теорией «У». Теория «Х» и теория «У» по вопросу о поведении человека могут бытьпредставлены следующим образом: Теория «Х» 1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы. 2. Поскольку человек не любит работать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации. 3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность. Теория «У» 1. Работа для человека так же естественна, как игра. 2. Внешний контроль – не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность формируется как результат наград, связанных с достижением целей. 1. Средний человек стремится к ответственности, его желание избежать ответственности, как правило, результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху. Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию человека и превращает в противника организации Как видно теория «Х» воплощает чисто авторитарный стиль управления,теория «У» является демократическим стилем управления и предполагаетделегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе. Это деление чисто теоретическое и на практике имеет место комбинацияразличных стилей управления. Такое явление называется сочетанием стилейруководства. В чистом виде теории «Х» и «У» являются взаимоисключающими идиаметрально противоположными. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано сразвитием организации как системы открытого типа. «Бизнес, изолированный от внешнего мира, вытесняется бизнесомиспытывающим удары быстро возникающего, непрерывно меняющегося множествавнешних сил.» На этом фоне Ульям Оучи предложил свое понимание рассматримаеговопроса, получившего название теории «Z» и теории «А», чему в немалойстепени способствовали отличия в управлении соответственно в японской иамериканской экономиках. Модели управления людскими ресурсами.|Поход |Тип «А» |Тип «Z» || |Американские организации |Японские организации ||Человеческий |Малые вложения в обучение. |Крупные вложения в ||капитал |Обучение конкретным навыкам. |обучение. || |Формализованная оценка. |Общее обучение || | |Неформализованная || | |оценка. ||Трудовой |На первом месте внешние |На первом месте – ||рынок |факторы. Краткосрочный найм. |внутренние факторы. || |Специализированная лестница |Долгосрочный найм. || |продвижения. |Неспециализированная || | |лестница продвижения. ||Преданность |Прямые контракты по найму. |Подразумеваемые ||организации |Внешние стимулы. |контракты. Внутренние || |Индивидуальное рабочие задания|стимулы. Групповая || | |ориентация в работе. | На более высоком уровне развития тип «А» и тип «Z», а так же и теория«Х» и «У» на более высоком уровне развития повторяют теорию «кнута ипряника». Понятно, что современная практика отдает предпочтение теориям «У» и«Z», во всяком случае все японские и передовые компании других стран нетолько используют рекомендации именно этих теорий, но и активно развиваютих. Разработка управленческой теории происходит в настоящее времядецентрализовано, в основном крупные фирмы берут на вооружение известныеположения Оучи и адаптируют их применительно к своему производству. Однако не имеет смысла перенимать современные зарубежные модели безучета нашей внутренней специфики. Необходимо учитывать, что отказ отрационализма в управлении произошел в развитых капиталистических странахлишь в середине 70-х годов, когда предложение там уже бесповоротно сталопревышать спрос. В ближайшее время такого положения на рынке нашей страныожидать не приходится. С другой стороны нельзя игнорировать и различныеуровни потребностей нашего и, например, японского рабочих, а это в конечномитоге определяет подход к управлению и коллективом, и конкретным человеком.Иными словами, если в более развитых странах в основном удовлетвореныпотребности, связанные с обеспечением «выживания» (пища, одежда и. д.), то в России в настоящий момент основная задача – обеспечить выполнение именнофизиологических потребностей. Естественно, что различными будут и методывоздействия на людей в процессе управления, и само управление в целом. Вообще теория и практика управления, как правило, развиваютсяэволюционно, без прорывов и скачков. Поэтому ожидать принципиальныхизменений в ближайшее время не приходится. Прогнозировать развитие теории управления трудно, можно лишьпредположить, что она адекватно отреагирует на развитие промышленности. 6. Менеджмент И, наконец, невозможно достичь успеха без выдающихся менеджеров,способных повести за собой людей. Как ведет себя настоящий менеджер? В чемсостоит цель обучения управляющих? Эти вопросы начали задавать себе несегодня, хотя, как ни странно, и сейчас они остаются столь же актуальными,как и в конце 60-х годов, когда и Америка, и Европа переживали настоящийбум менеджмента. В школах бизнеса и университетах сформировалось два крупныхнаправления. Первое было ориентировано на расчеты, оно видело в количественныхметодах управления предприятием, направленных на получение оптимальныхобъемов прибыли, задачи каждого хорошего управляющего. Победное шествиекомпьютеров укрепило эти представления. Управляющие информационные системымогут обрабатывать миллионы цифр, находить нужные комбинации исигнализировать о вариантах решений, являющихся с большой вероятностьюоптимальными. Это направление актуально и сейчас. Другая школа видела истоки решаемых проблем не в цифрах, а в людях,труд, которых лежит в основе всех результатов. Ее представители считаютважным разгадать загадки того или иного поведения людей в рамкахорганизации и выявить, когда и при каких условиях люди работают наиболееэффективно или, наоборот, что отвращает их от работы и вызывает апатию.Центральным понятием стала мотивация. Такой позиции придерживаютсяпредставители уже знакомой нам «поведенческой школы». Один из исследователей этой проблемы шел совершенно особым путем, но ондо сих пор оказывает очень серьезное влияние на процесс обученияуправляющих. Речь идет о профессоре Роберте Блейке и его «решетке»менеджмента. Каждый управляющий должен знать свою «решетку», она поможет иметьправильную ориентировку, четче определить цели, повысить квалификацию.Блейк и его сотрудница Джейн Мутон уже давно, до получивших сегодняпризнания идей «гуманизации», пришли к выводу, что любой результатдостигается в «силовом поле» между производством и человеком. Перваясиловая линия ведет к максимальному объему производства, выражающемуся вразнообразных формах товаров и услуг. Постоянными целями здесь, вчастности, являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержекпроизводства и т.п. если при этом пытаться повысить производительностьлюбой ценой без оглядки на сотрудников, то это может привести к плачевнымрезультатам. Вторая силовая линия направлена на человека. Она направлена на то,чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям ижеланиям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой – вот вторая цель.Между этими двумя линиями есть определенное противоречие. При этомобразуется некоторое поле, как это показано на рисунке.|Вним|9|1.9 | | | | | | | | |9.9 ||ание| | | | | | | | | | | ||к | | | | | | | | | | | ||чело| | | | | | | | | | | ||веку| | | | | | | | | | | || |8| | | | | | | | | | || |7| | | | | | | | | | || |6| | | | | | | | | | || |5| | | | |5.5 | | | | | || |4| | | | | | | | | | || |3| | | | | | | | | | || |2| | | | | | | | | | || |1|1.1 | | | | | | | | |1.9 || |1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 |9 | ||Внимание к производству | 1. Минимальное внимание к результатам производства и человеку. 1.9 Заинтересованное внимание к человеческим нуждам создаетдружественную атмосферу и соответствующий темп производства. 5.5 Удовлетворительные результаты, средняя удовлетворенность работой,склонность к компромиссам и традициям тормозят развитие оптимистическоговзгляда. 9.1 Достигается крупный производственный результат без внимания кчеловеку. 9.9 Высокие результаты получают заинтересованные сотрудники,преследующие общую цель. Управляющий типа 9.1 - плохой руководитель. Его противоположность –руководитель ориентированный на тип управления 1.9. Этот стиль управленияставит на первое место человеческие отношения, производительностьоказывается на втором плане. Девизом становится утверждение, что и напредприятии надо оставаться «человеком». Не упускается возможность простопопить кофе, поделиться своими сомнениями. Если при этом не отрабатываетсясодержание, то груз перекладывается на других. Руководитель типа 1.9 такжеоказывается неподходящим. Не исключено, что многие сотрудники будутпрославлять созданную им атмосферу в коллективе, пока им не станет очевидендопущенный перекос. Конфликты, насильственно подавляемые руководителем 9.1,оказываются под сукном у руководителя 1.9. Конфликты нарушаютустановленную, им гармонию всех со всеми. Сотрудники, не имея стимулов,становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству. Обратимся к центру решетки. Управляющие, соответствующие этомуположению, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет исредний результат. Их девиз: «Не хватать звезд с небес». Не слишкомвысокого они мнения и об успехах «гуманизации». Волшебная формула –компромисс. 50% от возможного при половинной заинтересованности в труде –оценка результатов такого управления. Следующий тип управляющего 1.1. Эти люди ни к чему не стремятся – ни кпроизводственным результатам, ни к установлению гуманных условийпроизводства. Возможно ли, чтобы такие люди занимали руководящие должности?Вряд ли. Подобное отношение можно встретить со стороны обычных сотрудников:работать так, чтобы быть не уволенными и не заботиться ни о ком и ни о чем. Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобысотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждениясобственно значимости. Если же при этом будут еще и созданы условия работы,позволяющие им наилучшим образом использовать свои возможности, то идеалпозиции 9.9 кажется не таким уж несостоятельным. Менеджмент можно рассматривать как процесс управления в условияхмногообразия различных обстоятельств и интенсивного воздействия на объектуправления факторов внешней среды. Управление производительностью – составная часть управленияпромышленным производством. Также как и управления вообще на научную основувпервые поставлено Тейлором, который «упорно настаивал на необходимоститочнейшего определения того предела скорости при котором работа может внормальных условиях не замедляться, … не причиняя рабочему никакого вреда».Подход предложенный Тейлором, позволял не только достаточно, но исущественно ее повысить, причем труд исполнителей регламентировался так жекак и работа оборудования. Какая же результативность может быть достигнута исполнителем? Роберт И.Нолан, президент одноименной компании, предлагает следующую градациюпоказателей производительности. 50% - ная производительность – обычный уровень производительности,когда не принимают серьезных мер для ее повышения. Диапазон 40-60% (т.е.50% - ный уровень) не означает, что люди работают половину рабочеговремени. 50% - ная производительность означает, что исполнители за всепредусмотренное время выполняют лишь половину регламентированной работы. 70% - ная производительность – тот уровень, который может быть принятза минимально допустимый. Работа с меньшей производительностью для фирмыневыгодна. 100% - ная производительность – взята за точку отсчета. Данный уровеньпроизводительности может обеспечить средний работник при соответствующейквалификации без чрезмерного напряжения сил. Вовсе не все работники способны обеспечить 100%- нуюпроизводительность. Нижней границей производительности, на которую долженвыйти исполнитель, имеющий определенный стаж работы, является уровень 85%. 120% - ная производительность – тот уровень, на который ориентируетсистема материального поощрения. «средний» работник может работать на такомуровне с существенным напряжением своих сил. Поэтому работа с такойпроизводительностью должна быть соответствующим образом стимулирована. 135% - ная производительность – может быть достигнута при максимальномнапряжении сил и лишь очень хорошими мастерами. Для выполнения таких нормнужны соответствующие способности. Конечно, приведенная градация во многом носит приближенный характер иварьируется от отрасли, зависит от типа производства, вида работ и т.д.,однако соотношение 1:3 в целом остается неизменным. Кроме того, следует отметить, что не любую работу можно пронормировать.Труд исполнителя не имеет смысла регламентировать, если работа не носитнепрерывного характера, объем выполняемой работы мал, сотрудники выполняютразнородные задачи. При выборе способов стимулирования желательно учитывать положениятеории Фредерика Херцберга, доказывающей, что в производственном процесседействуют не только стимуляторы, по антистимуляторы, которые связаныпрактически со всем спектром производственных факторов т.е. и со стратегиейкомпании, и с действующими способами контроля, и с системой зарплаты. Между тем возможности работников не всегда соответствуют возложенным наних функциям. Когда талантливому инженеру предлагают заниматься рутинной работой или,что чаще встречается, его перестает удовлетворять роль «винтика» вгигантской машине производства, когда машинистка зевает в промежутках междузаданиями, отнимающими 10% ее потенциальных возможностей, то, как правило,прибавка к зарплате производительность труда существенно не повышает. После внедрения стимулирующим систем Различие уровней результативности до и после применения системстимулирования. То, что люди зарабатывают себе на хлеб делом им не интересным, являетсядавней бедой человечества. Херцберг предложил, что не человека надоподстраивать под работу, а работу под человека. Добиваются этого различнымиметодами, как-то: варьирование продолжительности рабочего дня, изменениеметодов оплаты труда, участие в прибылях и т.д. Успехи зарубежных компанийв этом направлении относительно невелики. Здесь необходимо рассмотретьосновную движущую силу в деятельности человека – мотивацию. Важнейшей структурной составляющей системы мотивации являетсястимулирование изобретательской деятельности. Понимание результатов изобретательской деятельности несколько сложнеематематического определения ее отдачи, что и обуславливает соответствующиесложности расчета полезного эффекта и как сопутствующего явление выделениедоли, причитающейся автором, немаловажно с точки зрения вопросов мотивации. Дополнительные трудности, возникающие с определением величиныматериального вознаграждения, могут быть иллюстрированы следующим примером.Две творческие группы, работали над одной и той же технической проблемой,получили сходные научные решения, внедрение в производство которых дает,однако несколько различный прямой экономический эффект: 1000000 руб.1200000 руб. Если первая группа получила результат одновременно или чуть позднеедругой, то она материального вознаграждения как доли от прямогоэкономического эффекта не имеет. Однако, если ее результат и принят к внедрению в производственнуюдеятельность чуть раньше второй, то ей вероятно, должна причитатьсясоответствующая доля от 1000000 руб., следовательно, результат работывторой группы может быть оплачен лишь в 200000 руб. и адекватным способомоплачен. Здесь, однако, встает вопрос о характере взаимоотношений между научнымиколлективами, занимающимися разработкой сходных проблем. Ввиду этого,прежде чем перейти к ведущему для менеджера вопросу о стимулировании,необходимо оговорить сложность со стоимостью изобретения. Однакостоимостная величина идеи будет являться лишь частью полезного эффекта,определяемым прямым экономическим ростом. И все же, в современных условияхэффект от нововведения нельзя измерить только снижением издержек, прямогоэффекта может и не быть, но компания будет вести исследования и вкладыватьсредства, если изобретение позволит удержать или расширить свой сегментрынка. В силу этих причин размер вознаграждения за изобретение долженопределяться как интегральный показатель, зависящий от трех факторов:величины эффекта, эффективности разработки и ценности изобретения. Подобный подход к решению проблемы применяется на фирме «Toyota». Всевозможные изобретения разбиты на три группы: премии в размере до 6000 йен,от 6000 до 20000 йен и более 20000 йен. Конкретный размер вознагражденияопределяется соответствующим комитетом. Наряду с материальным стимулированием рационализаторской работыпостоянное внимание следует уделять моральным стимулам. В своей книге «IBM.Взгляд изнутри» Дж. Роджерс пишет: «Идеи могут быть важными, чувства людейвсегда важны». Для всех ведущих компаний характерен принцип «не оставлять ни одногопредложения, пусть даже незначительного, без ответа». С этой целью на фирме«Toyota» ведется ежемесячный учет предложений, которые рассматриваются наразличные уровнях в зависимости от ценности предложения. Можно выделить два основных подхода к организации материальногостимулирования: единовременное и долгосрочное премирование. Вероятно, долгосрочное премирование в более полной мере отвечаетпринципу «эффект-вознаграждение». Более или менее точно определить размерможно только со временем: изделие, по которому внесено предложение, завтраможет быть снято с производства, или ,наоборот, его выпуск будет расширен.Так, на IBM действует система, согласно которой автору предложениявыплачивается 25% от общей суммы экономии в течении двух лет после еговнедрения. Инженер из фирмы IBM в Канаде принес компании 70 млн. долларовза два года, причем его идея была достаточно проста: заменить оттиски накорпусах ЭВМ этикетками. Японские специалисты, склонные формализовать практически любое явление,подсчитали количественное воздействие стимулирующих факторов наизобретательство. Конкуренция – 23% Патентная система - 18% Интерес к исследовательской работе- 10%. Рассмотрение современных методов стимулирования можно рассмотреть напримере фирмы IBM и ее принципов. Эти принципы состоят из двух частей –общие и специальные. Общие принципы состоят из: 1. Сильные убеждения (оптимизм, энтузиазм, ...); 2. Политика полной занятости (работа во время кризисов, защита заработной платы); 3. Личные стимулы; 4. Развитие неспециализированной карьеры (защита от увольнения); 5. Личное участие работников в принятии решений (нахождение сотрудников на заседаниях); 6. Развитие сильной культуры (изучение особого поведения, традиций при переходе в другое подразделение). Специальные принципы: 1. Набор работников высшего класса; 2. Продолжительная подготовка (расходование более 5% на содержание рабочей силы); 3. Планируемые ограничения для менеджмента (управление коллектива, а не авторитаризм); 4. Поощрение расхождения во взглядах (внимание даже младшим сотрудникам); 5. Институализация перемен (изменение всей организации сверху донизу ломка бюрократизма). 7. Руководящие кадры. Косуд. Во всех работах по теории управления подчеркивается важность,актуальность и практическая значимость работы с кадрами, в частности скадрами руководителей. Именно кадры являются основой, фундаментом для любыхтеоретических и практических принципов, методов и приемов управления.Каждый руководитель, а директор предприятия в особенности, должен исходитьиз того, что все без исключения вопросы управления предприятием вособенности вопросы управления предприятием решаются в зависимости от егокадровой структуры. Это означает, что нельзя сформулировать ни одногоистинного принципа управления, абстрагируясь от специфики кадровойструктуры объекта управления. Принцип, хороший для одной структуры, можетстать плохим применительно к другой структуре. Говоря языком системногоанализа, работа с кадрами как системообразующий фактор системы управленияпредприятием. Таким образом, работа с кадрами может быть эффективна тольков том случае, если она основана на их всестороннем изучении. Улучшение расстановки кадров следует начинать с оценки эффективностидеятельности работников, занимающих ключевые должности. Руководители,занимающие ключевые должности, сильно влияют на характер расстановки преждевсего потому, что они главным образом осуществляют подбор и расстановкуруководителей более низких рангов. Согласно «эффекту самоорганизации»,результативность работы по подбору и расстановке управленческих кадровпрямо зависит от руководящих способностей людей занимающихся этойпроблемой. Вот почему необходимо, чтобы ключевые должности занимали сильныеруководители. Если на такую должность попадает слабый руководитель, то (сбольшой степенью вероятности) через определенное время он может «развалить»кадровую структуру (т.е. ухудшить расстановку кадров) всего вверенного емуподразделения. И наоборот, расстановка кадров в подразделении, где ключевуюдолжность занимает сильный руководитель, будет, как правило, постоянноулучшаться. Следует заметить, что понятия «ключевая должность» и «самая высокаядолжность» не совпадают. Ключевыми можно условно назвать такие инженерныеили рабочие должности, которые предполагают выполнение наиболее важной изначимой для предприятия работы. Чаще всего эти должности занимаютвысококвалифицированные специалисты, «незаменимые» внутри предприятия. Таким образом, главное в работе по улучшению расстановки кадров –назначение на ключевые управленческие должности сильных руководителей. Взависимости от того, в какой степени эффективность деятельностируководителей, занимающих ключевые должности, выше, чем эффективностьдеятельности всех остальных руководителей управленческой системы, можносудить о ее самоорганизации. Понятие самоорганизации отражает внутренние тенденции развитияуправленческой системы, направленной на улучшение или ухудшение с течениемвремени показателя расстановки кадров в этой системе. Одним из факторов изменения условий, в которых протекает управленческаядеятельность, является изменение (или наполнение новым содержанием)личностных качеств руководителя. Развитие личностных качеств требует иусложнение процесса производства (например, при внедрении новой техники итехнологии), и переход руководителя на более высокую должность. В этихслучаях важно правильно ответить на вопрос: способен ли руководитель ктакому развитию? Оказывается, ответить на этот вопрос трудно или даженевозможно, если изучать уже существующую структуру личностных качеств.«движущей силой» развития качеств является не тот уровень его, который ужедостигнут, а соответствующие способности. Например, обнаружив отсутствиенеобходимых профессиональных качеств у того или иного руководителя, мыможем объяснить это как недостаточными способностями, так и нехваткойопыта. И наоборот, высокий уровень знаний может свидетельствовать как овысоком творческом потенциале, так и о достижении «потолка» в обучении. И вэтом, и в другом случаях ответить на вопрос о развитии качеств и знанийможно лишь оценив способности. Таким образом, повышение эффективности управленческой системы того илииного предприятия или производственного подразделения, основанное напсихологических методах оценки руководителей, может произойти за счетмероприятий, направленных на оптимизацию подбора и расстановки кадров,обеспечение положительной самоорганизации управленческой системы, а такжеулучшение функциональной расстановки кадров. Анализ путей повышенияэффективности управленческой системы (на примере десятков предприятийразличных отраслей народного хозяйства), основанный на оценке ОСУДруководителей, был подробно рассмотрен ранее. Остановимся лишь на некоторыххарактерных его моментах. Тест по измерению ОСУД позволяет выразить числом (которое называетсякоэффициентом общей способности к управленческой деятельности - Косуд этотпараметр личности каждого обследованного руководителя. Коэффициент подборакадров (Р) подсчитывается просто как среднее арифметическое для всех Косудруководителей, входящих в одну и ту же управленческую систему. Очевидно, Ротражает эффективность деятельности «среднего» руководителя системы.Коэффициент расстановки кадров (r) подсчитывается как коэффициенткорреляции между рангами должности и числами P, найденными для каждогоранга; r отражает степень соответствия между рангами системы иэффективностью деятельности руководителей этих рангов. Коэффициентсамоорганизации (S) подсчитывается как частное от деления P1 и P2, где Р1отражает подбор кадров руководителей ключевых должностей (числитель), а Р2– подбор кадров всех остальных руководителей системы (знаменатель).Коэффициенты P, r, S выступают как исходный материал для анализа той илииной управленческой системы, руководители которой были предварительнопротестированы. Можно подсчитать числа Р по одним и тем же ранговым группам для разныхуправленческих систем. Тогда будет возможность определить, каков Ксосуд«среднего» директора (или управляющего трестом) и т. д.|Ранг должности |Средний Ксосуд || |ранга ||Управляющий трестом |64 ||Главный инженер |58 ||Заместитель управляющего |57 ||Начальник строительного управления |55,5 ||(СУ) | ||Главный инженер СУ |50 ||Заместитель начальника СУ |51 ||Начальник участка |49,5 ||Прораб |50 | Из таблицы видно, что Ксосуд отчетливо возрастает с повышением рангадолжности с 5-го ранга (начальника СУ). На нижних должностных рангах такойзакономерности не наблюдается. Это можно интерпретировать следующимобразом. Чтобы стать «нормальным» руководителем низшего и даже среднегоранга, не обязательно иметь развитую ОСУД, достаточно, чтобы Косуд был впределах нормы. В том случае эффективное руководство может быть обеспеченоза счет приобретения знаний, управленческих качеств, формирования умений инавыков, тех или иных частных способностей. Но уже начиная с ранганачальника СУ (соответствующего начальнику цеха в промышленности),желательно иметь превышение ОСУД над средним уровнем. Что же касаетсяруководителей высшего ранга, начиная с директоров, то они обязательнодолжны относится к сильной группе руководителей. Пример. В 1975 г .трест возглавлял слабый управляющий. Его ОСУД в 1976г. Равнялся 39 ед. В 1975 г. Трест работал на среднем уровне, а в 1976 г.начинал хромать. В течение 6 лет коэффициент подбора кадров Р изменялсянезначительно, отражая общий подбор кадров по тресту. В 1976 г. r оказалсяравным 0,34, отражая неоптимальность расстановки руководителей. S оказалсяравным 0,89, что предсказывало эффект отрицательной самоорганизации.Экономические показатели 1979 г. догнали кадровые, после чего произошласмена руководителя. Пришедший ему на смену руководитель (его Косуд равнялся 59 ед.)проработал недолго – 9 мес. Вывести трест из прорыва ему было не под силу. В 1982 году результаты положительной самоорганизации были на лицо. В1982 г. r оказался равным 0,976, и его статистическая значимостьсвидетельствовала об оптимальности расстановки кадров. Экономическиепоказатели улучшились вслед за кадровыми. Приложение 2. Список использованной литературы: 1. Каким быть руководителю. Л. Д. Кудряшова. – Л.: Лениздат, 1986 г. 2. Менеджмент. П. А. Кохно. – М.:Финансы и статистика, 1993 г. 3. Профессионалы в управлении. Мартынов С. Д. – Л.:Лениздат, 1991 г. 4. Менеджмент – путь к успеху. Любимова Н. Г. – М.:Агропромиздат, 1992 г.-----------------------[pic]Число работников[pic]До внедрения стимулирующих систем[pic]200150100500Уровень результативности % После внедрения стимулирующихсистемУровень результативности %Число работников




Нажми чтобы узнать.

Похожие:

Зарубежный опыт работы с управленческим персоналом iconЗарубежный опыт работы с управленческим персоналом
В некотором смысле плановые и оперативные решения неразличимы, характерным признаком служит лишь порядок их следования. Будучи не...
Зарубежный опыт работы с управленческим персоналом iconЗарубежный опыт подготовки государственных служащих как условие эффективной реализации их экономических и социальных функций студентка 2-ого курса Группа гму-21 Москва 2001 План: Экономические и социальные функции института государственной службы: методологические подходы к классификации и приоритет
Зарубежный опыт подготовки государственных служащих как условие эффектиной реализации их экономических и социальных функций
Зарубежный опыт работы с управленческим персоналом iconАнтимонопольное регулирование : зарубежный и отечественный опыт

Зарубежный опыт работы с управленческим персоналом iconУправление персоналом содержание
Практика подтверждает, что уровень кадровой работы выше там, где ее возглавляет специалист отрасли, прошедший необходимую специальную...
Зарубежный опыт работы с управленческим персоналом iconКредитование физических лиц. Российский и зарубежный опыт

Зарубежный опыт работы с управленческим персоналом iconУправление кредитными рисками в России и зарубежный опыт

Зарубежный опыт работы с управленческим персоналом iconРабочая программа модуля (дисциплины) Современные методы оценки персонала направление ооп 080400 «Управление персоналом»
...
Зарубежный опыт работы с управленческим персоналом iconУправление кредитными рисками в России и зарубежный опыт
Тема данной дипломной работы: “Управление кредитными рисками” чрезвычайно актуальна
Зарубежный опыт работы с управленческим персоналом iconУправление кредитными рисками в России и зарубежный опыт
Тема данной дипломной работы: “Управление кредитными рисками” чрезвычайно актуальна
Зарубежный опыт работы с управленческим персоналом iconЗарубежный опыт борьбы с организованной преступностью и возможность его применения в современных условиях в РФ

Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©rushkolnik.ru 2000-2015
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы