Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе управления icon

Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе управления



НазваниеИстоки деловых конфликтов и их роль в процессе управления
Дата конвертации07.07.2012
Размер360,43 Kb.
ТипРеферат
Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе управления


Министерство Общего и Профессионального Образования Российской Федерации Уральский Государственный Технический Университет КУРСОВАЯ РАБОТА по Менеджменту на тему: Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе управления|Преподаватель: |Кондюкова Е.С. ||Студент: |Художник А.О. ||группа: |И-432 | Екатеринбург 1998 Оглавление| |стр. ||1. Введение |2 ||2. Природа конфликта |4 || 2.1. Что такое конфликт? |4 || 2.2. Типы конфликтов |5 || 2.3. Причины конфликтов |8 || 2.4. Модель процесса конфликта |11 || 2.5. Последствия конфликтов |12 ||3. Управление конфликтной ситуацией. |13 || 3.1. Противодействие возникновению конфликта |13 || 3.2. Как должен реагировать руководитель? |14 || 3.3. Структурные методы разрешения конфликта |15 || 3.4. Межличностные стили разрешения конфликтов |16 ||4. Резюме |18 ||5. Список использованной литературы |19 || | | Конфликт сам по себе не есть проблема, проблема в том, что нам делать с нашими различиями. Р. Фишер Лучший способ предупредить конфликт - не допустить его. 1. Введение. Руководить — значит приводить сотрудников к успехам и к самореализации Руководить без конфликтов — возможно ли это? Если под конфликтомпонимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождениево мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не простоутопией, она не выдержала бы никакой критики. Конфликты, которых следует избегать,— это деструктивные явления,приводящие к разрушению ресурсов вместо вовлечения их в конструктивныйпроцесс оптимального использования. Ресурсы — это силы и их источники, ресурсы — это люди, их духовноебогатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу. Ресурсы — это,конечно, сырье и материалы, капитал и земля, природа и окружающая среда. Иресурс особого рода — это наше время. Руководитель — это человек, в большей, чем другие, степениответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение иумножение. Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению,при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется вседеструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы располагаем знаниями иопытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти возможности,проходить мимо них или не принимать их в расчет — значит потерятьквалификацию руководителя, управляющего. Или сосуществовать с конфликтами? Самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и вучреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить вусловиях конфликтов. Тот, у кого это вызывает пессимизм, должен задатьсявопросом, а отвечает ли это его интересам, например стремлению кколлективному управлению. Ведь этот стиль немыслим без специфическихконфликтов, и более того, он вызывает эти конфликты. Само слово «конфликт» содержит ответ. Оно — латинского корня и вбуквальном переводе означает «столкновение». Если «столкновение»затрагивает сферу идеи, то мы имеем ситуацию, которая знакома каждомуВопрос состоит в том, что делать в этой ситуации, как вести себя вотношении своих же сотрудников? Если мы рассчитываем иметь дело ссотрудниками, имеющими собственную позицию, которые не являются молчаливымии бездумными исполнителями, действующими против собственной воли, новыполняющими все им предписанное, то конфликты неизбежны, но плодотворны.Речь идет о действительном сотрудничестве, при котором работник иуправляющий соотносят свои представления, которые имеют равный вес ипринимаются в расчет при принятии решений. Возникающие дискуссии должныприводить к выработке совместных предложений, которые полезны всемсторонам. Предложение (тезис) и контрпредложение (антитезис) в идеалеобразуют совместное решение синтез). Если вызов приводит к совместному поиску решений, к открытому обменумнениями, к конфликту выдвигаемых концепций, то что-то должно привести к«потере стабильности». Если эта система административно-командногоуправления, то принята одна концепция, все молчат, трений и конфликтов небывает. Но конфликт остается. Он смещается в другую плоскость. Онстановится глубже и сложнее, потому что человек, как ему представляется,может предложить что-то лучшее, не находит аудитории, уходит в «подполье»,и тем решительнее, чем более он охвачен своей идеей. Неразрешимый конфликтчасто воздействует на подсознание и проявляется в нарастании сопротивленияв самых различных областях, вплоть до заболеваний, и даже, как показываютпроведенные исследования, доводит до неосознанных несчастных случаев. Но не станем забывать, что в любом конфликте есть изрядная порцияпредположений о будущем, о котором, как известно, точно знать ничего нельзяПоэтому всегда есть сомнения относительно того, в чем же состоит высшееблагоразумие Но и в этом вопросе при коллективном управлении возможноопределенное согласование позиций. Следует также учитывать социально-психологическую личностную структуру участвующих лиц. Человек, как говорятпсихологи, когда они хотят быть понятыми,— это на одну десятую голова и надевять десятых — желудок Почему это соотношение должно измениться, есличеловек утром миновал проходную и прошел по коридорам учреждения до своегорабочего места? Кроме того, мужчины с детства приучаются держать чувствапри себе и уж во всяком случае не быть «размазней». Результат: чувстваоказываются загнанными в сферу подсознания, откуда их воздействиестановится еще менее контролируемым. И еще, мы научились наши чувства иинстинкты обряжать в «мантию разума». На языке психологов этот процессназывается «рационализацией», когда разум используется как прикрытие длядругих, истинных движущих сил. Другими словами, собственно мотивы остаютсяпрежними. Управляющему следует учитывать и то, что конфликт может казатьсяразрешенным в атмосфере «наибольшей деловитости». На самом же деле стороныостались неудовлетворенными: хотя на уровне «рацион» общее решение найдено,но остались эмоции. И они ищут эха. И наоборот: один из ваших сотрудниковвыдвигает на первый план рациональные причины, чтобы на самом делеудовлетворить эмоциональные установки. По принципу: если рациональноерешение производственного конфликта, возникающего при проработке целей илипринятии решения, поможет «вырасти» сопернику, как же мне это решениеподдерживать? В этом случае коллективный стиль управления компрометируется. Конфликтприносит плоды не всей «команде», а только «избранным». Способствующиеэтому факторы и внешние воздействия многообразны и во всей совокупностипсихологами еще не изучены. Как же управляющему, честно стремящемуся ккооперации, убрать с дороги эти капканы? Совершенно очевидно, что сделатьэто в полном объеме невозможно. Но управляющий в состоянии существенноповысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсужденииконфликтов своим поведением он дает понять, что он считает конструктивныеконфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не вкачестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях. Конфликты — зона повышенной напряженности Итак, конфликты – это не всегда обязательно что-то плохое. Плохим,негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтнойситуации. Коллективное управление, когда сотрудник рассматривается какценный участник всех процессов, а не как получатель команд и распоряжений,создает ситуацию, в которой представлены различные мнения и позиции. Открытый конфликт, в котором разногласия относятся к производственнойсфере и выражают, например, различные пути, ведущие к одной цели,относительно безобиден. Можно дискутировать и так или иначе прийти к общемурешению. Открытый конфликт чаще всего разворачивается на деловой основе.Скрытый, тлеющий конфликт — человеческие взаимоотношения. Многие кажущиеся«деловыми» конфликты — на самом деле конфликты, замешанные на чувствах ивзаимоотношениях. Результат: напряжение не устраняется; если деловая частьбезупречно отрегулирована, оно переносится на другой «театр военныхдействий». Для -управляющего чрезвычайно важно быть в состоянии справиться сконфликтными ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями вобласти психологии, хотя бы об основных конфликтных зонах человеческогоповедения. Новичка в анализе конфликтов (а управляющий, к сожалению, всегдаостается таким новичком, пока не получит систематического психологическогообразования и не наберется профессионального опыта) можно напутствоватьсоветом: если мотив конфликта очевиден, то всегда необходимо отдавать себеотчет в том, что мы склонны все свое внимание сконцентрировать на том, чтонаходится на первом плане: остальное, чаще всего наиболее важное, то, чтоне спешит открыто заявить о своем присутствии, остается вне поля зрения.Фразы, начинающиеся со штампа: «Ну это же совершенно ясно...», чаще всеговедут не туда. Точно так же следует предостеречь тех, кто считает, что уконфликта только одна причина. Монокаузальные конфликты (т. е. имеющие всвоей основе только одну причину) — редкие исключения. С самого началаследует приучить себя к необходимости не ограничиваться тем, что лежит наповерхности, анализировать глубже, искать скрытые причины, не упускатьсопутствующие мотивы. В жизни все тесно переплетено. 2. Природа конфликта. 2.1. Что такое конфликт? Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений итолкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия междудвумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами илигруппами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения илицель, и мешает другой стороне делать то же самое. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его сагрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате,бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что егонеобходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать,как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудахавторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школеи разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективностиорганизации в большей степени опирались на определение задач, процедур,правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональнойорганизационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном,устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут бытьиспользованы для решения возникающих проблем. Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений”, тоже былисклонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признаваливозможность появления противоречий между целями отдельной личности и целямиорганизации в целом, между линейным и штабным персоналом, междуполномочиями и возможностями одного лица и между различными группамируководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признакнеэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению,хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновениеконфликта. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях сэффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но дажемогут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительныйхарактер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностейотдельной личности и достижению целей организации в целом. Например,человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не споритьон не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности впринадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группыпринимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зренияспорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с нимнеприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но вомногих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, даетдополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив илипроблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой болееэффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самымудовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также можетпривести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов,поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до ихфактического исполнения. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышениюэффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит кснижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества иэффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того,насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимопонимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж частоуправляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновениеличностей. Однако, последующий анализ показывает, что “виноваты” другиефакторы. 2.2. Типы конфликтов Конфликт — это столкновение, он возникает там, где сталкиваются разныежелания, различные альтернативы и принятие решения затруднено. Конфликтывозникают и там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, ихможет питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующимивозможностями. Чем больше разброс критериев при принятии решений и возможныхвариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.МОТИВАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ. За последние годы о мотивации написано так много,что нет нужды еще раз говорить о том, что собой представляет пирамидапотребностей по Маслоу, шкала мотивационных и гигиенических факторов поХерцбергу, не говоря уже о более сложных моделях. На первый взгляд вкачестве мотива производственной деятельности и поведения в целом, какправило, недооцениваются психологические потребности. Наиболее ярковыражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенномусообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация. Применим в исследовании конфликтов подход, учитывающий этичеловеческие потребности. Всегда ли ваша позиция в конфликте достаточнозащищена? Постоянная «недогрузка» на производстве и соответственно низкийсоциальный статус могут явиться серьезными «нарушителями спокойствия».Чувство собственного достоинства — это альфа и омега, и все, что егоущемляет, пробуждает огромную энергию, нацеленную на конфликт. К тому жерезультату ведет и «перегрузка», которая должна получать признание, что невсегда возможно. В результате «перерабатывающему» еще и предъявляютсяпретензии, чтобы обосновать то, что результат его труда отличается отожидаемого.КОНФЛИКТЫ КОММУНИКАЦИИ. Тот, кто помнит раздел «Коммуникация. Каждыйвтроем», знает, что любая словесная или бессловесная информация, которую мыполучаем, в первую очередь улавливается высокочувствительными мембранаминашего эмоционального восприятия («детское Я»), прежде чем онарассматривается под углом зрения возможного конфликта с усвоенными нормами(«Можно ли так поступать?», «Поступают ли так?»), и только на завершающемэтапе при интеллектуальном усилии анализируется собственно деловоесодержание информации. Если этого усилия не последует из-за усталости илипросто интеллектуальной слабости, то возникает эмоциональная реакция.Единственный тормоз — полученное воспитание, которое также может весьмасвоеобразно модифицировать реакцию на тех, кто ведет себя «не так». Найдет ли участник конфликта достаточно мужества, чтобы признать, чточто-то вызывает у него нарастание негативной эмоциональной волны, что он,например, несмотря на собственное сопротивление, испытывает ревность, чтоон хочет взять реванш за унижение, испытанное несколько недель назад? Нет!Признает ли управляющий, что увеличение ставок в его подразделении илиотделка его кабинета непосредственно связаны с его потребностьюподтверждать собственную значимость (т. е. его «детское Я» нуждается вкаждодневной подпитке). Разве кто-нибудь позволит себе сказать: «Мне вконечном счете все равно, будете ли Вы заставлять клиентов ждать в коридорена дешевых креслах или толпиться перед окошечками, которых у нашихконкурентов нет уже более пяти лет...» В этом случае совершенно ясно, что впервую очередь его волнуют совсем не клиенты. Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается наустановление «обратных связей» с руководителем, т. е. никто не обращаетвнимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когдасотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогдане слышит слов признания, тот становится неуверенным. «Что приходит в голову, когда утром вы обнаруживаете в своем почтовомящике письмо, адресованное вам лично руководством компании?» Спонтанныйответ участников семинара: «Или увольнение — или повышение!» Можно суверенностью сказать, что отвечающие работают на предприятии с недостаточноразвитыми коммуникационными связями. Это — поле для конфликтов. В разряд«коммуникационных конфликтов» попадают и банальное непонимание, невернаяинтерпретация той или иной информации, но не их мы имеем в виду. Вопрос«Правильно ли меня поняли?» остается. Но если нет, то виноват в этом«источник» информации. Только тот, кто передает информацию, точно знает,что именно он передает.КОНФЛИКТЫ ВЛАСТИ И БЕЗВЛАСТЬЯ. Можно по-разному видеть цели или ведущие кним пути. Цели всегда находятся в будущем. Их полностью и до концаобосновать никогда не удается. Всегда есть элемент неопределенности. Ставяцели и создавая условия их реализации, мы уже изменяем будущее, пусть дажетолько в деталях. Руководителям это хорошо известно. Им знакомо чувствобессилия, когда противостоит имеющая большинство оппозиция. Постоянноестремление к новому и невозможность реализовать свои цели постепенно ломаютчеловека. Управление предприятием — это тоже политика, определяемая теми, ктопринимает решения. Коллективное управление и система участия трудовогоколлектива в управлении производством кое-что видоизменили. Но принципостался прежним. На предприятии те, кто не может добиться признания своейпозиции, имеют гораздо меньше возможностей для того, чтобы придать вессвоей оппозиции. Тем не менее существует масса возможностей — затормозить развитие,ставить палки в колеса. Конфликт - висит в воздухе. Чаще всегорасплачивается за это производство.ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. «Две души живут в моей груди...» Где бы ни жилидуши, о которых писал Гете, поэт видел, что конфликт может бушевать ивнутри человека. Этот тип конфликта не соответствует определению, данномувыше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичнымпоследствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы.Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одномучеловеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, какимдолжен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделомв универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все времянаходился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позжезаведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишкоммного времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отделатоварами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать ичего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, еслибы руководителю производственного подразделения его непосредственныйначальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель покачеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедленияпроизводственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человекудавались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающихрезультатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивыхтребований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случаепричиной конфликта было нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того,что производственные требования не согласуются с личными потребностями илиценностями. Например женщина - руководитель давно планировала в субботу и ввоскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное вниманиеработе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней вкабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой инастаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент попродаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, ноначальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то нистало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководителивозражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидноеповышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях,где и муж, и жена занимают руководящую должность или являютсяспециалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом нарабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такойвнутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенностиработой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта, возможно, самыйраспространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего этоборьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу,время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из нихсчитает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящееначальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновениеличностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностямииногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды ицели таких людей отличаются в корне.КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ. Производственные группы устанавливаютнормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать , чтобы бытьпринятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальныепотребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии сожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-тозахочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то липеревыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие какнегативное поведение. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, еслиэта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например,обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинствобудет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один,однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшениюприбыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукцияконкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнениягруппы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равноможно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идетпротив мнения группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностныхобязанностей руководителя: между необходимостью обеспечиватьсоответствующую производительность и соблюдать правила и процедурыорганизации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарныемеры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогдагруппа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и,возможно, снизить производительность труда.МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Организации состоят из множества групп, какформальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях междутакими группами могут возникать конфликты (рис.1.). Неформальныеорганизации, которые считают, что руководитель относится к нимнесправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с нимснижением производительности труда. Еще одним примером межгрупповогоконфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом иадминистрацией. Рис.1. Межгрупповой конфликт К сожалению частым примером межгруппового конфликта служат разногласиямежду линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодойи образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническимжаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям вобщении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабныхспециалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них вовсем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейныеруководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложенияспециалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобыпоставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь,может возмущаться, что его представителям не дают возможности самимпровести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационнуюзависимость от них линейного персонала. Это - яркие примерыдисфункционального конфликта. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другомфункциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, какправило, ориентируется на покупателя, в то время как производственноеподразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстровыполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты,а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная сменамедицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохоухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение можетпопытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешнимпотребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности другихподразделений компании в своей продукции по более низкой цене. 2.3. Причины конфликтов У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликтаявляются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимостьзаданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различияв манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегдаограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людскиересурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективнымобразом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другиеполучат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касаетсяэто решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер спрограммой-редактором, какому факультету университета дать возможностьувеличить количество преподавателей, какой руководитель получитдополнительные средства для расширения своего производства или какоеподразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотятполучать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсыпочти неизбежно ведет к различным видам конфликта.ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Возможность конфликта существует везде, где одинчеловек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека илигруппы. Например, руководитель производственного подразделения можетобъяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностьюремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование.Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровуюслужбу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждалисьремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятыхразработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могутпочувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять своесобственное задание. Это может привести конфликту между группой и теминженером. который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организацииявляются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, принеадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимостьзадач может стать причиной конфликта. Некоторые типы организационных структур и отношений как быспособствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причинойконфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимостьпроизводственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит отштабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны,штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке втот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когдавыступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрениисвоих рекомендаций обычно зависит от линейного. Определенные типы организационных структур также увеличиваютвозможность конфликта. такая возможность возрастает при матричной структуреорганизации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможностьконфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждаякрупная функция уделяет внимание в основном своей собственной областиспециализации. В организациях, где основой организационной схемы являютсяотделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому,потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимыхподразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня,тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чистоструктурным причинам.РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта увеличивается по мере того. какорганизации становятся более специализированными и разбиваются наподразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделениясами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению,чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать напроизводстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей,потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемысбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные вкатегориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатурапродукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения можетзахотеть закупить большие объемы сырья и материалов. чтобы снизить среднююсебестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел можетзахотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасыи инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ. Представление о какой-то ситуациизависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобыобъективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды.альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для ихгруппы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании,где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентамипопросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой можетсправиться только его функциональное подразделение. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта.Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражениесвоего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненныйимеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают ибеспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персоналотдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же ихначальник считает необходимым пристально следить за работой своихподчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликтычасто возникают в университетах между факультетами, ориентированными наобразование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются ворганизациях здравоохранения между административным персоналом, которыйстремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, длякоторого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. Эти различия также могутувеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которыепостоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовыеоспаривать каждое слово. И вот таки ершистые личности создают вокруг себяатмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертамихарактера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными,безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают вконфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте,ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристикахуменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителямиразличных подразделений.НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача информации является какпричиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализаторконфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точкизрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных,что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не“выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положениесреди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, чтозамедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации,вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точноопределить должностные обязанности и функции всех сотрудников иподразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособностируководителя разработать до сведения подчиненных точное описаниедолжностных обязанностей. 2.4. Модель процесса конфликта. Рис. 2 представляет модель конфликта как процесса. Из нее видно, чтосуществование одного или более источников конфликта увеличивает возможностьвозникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако,даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут незахотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группаисследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтныеситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считаютмалоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальныевыгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуациивыражается следующим: “На этот раз я разрешу ему поступить по-своему”. Управленческая ситуация Источники конфликта Возможность разрастания конфликта Реакция Конфликта на ситуацию не происходит Конфликт происходит Управление конфликтом Функциональные и дисфункциональные последствия рис.2. Модель конфликта как процесса. Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы недать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляетсяпри попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что “вотпочему он не прав, а моя точка зрения правильная”. Человек может попытатьсяубедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощьюпервичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция,экспертные оценки, харизма, убеждения или участие. 2.5. Последствия конфликтов Следующая стадия конфликта как процесса - это управление им. Взависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, егопоследствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в своюочередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причиныконфликтов или создаст их.ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Имеется семь функциональныхпоследствий конфликта. Одно из низ заключается в том, что проблема можетрешена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате людибольше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, всвою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности восуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденностьпоступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, чтостороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму вбудущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления исиндрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, какони считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшитькачество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и “диагноз”ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин иразрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Черезконфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении ещедо того, как решение начнет выполняться.ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Если не найти эффективного способауправления конфликтом, могут образоваться следующие дисфун-кциональныепоследствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей. 1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров иснижение производительности. 2. Меньшая степень сотрудничества в будущем. 3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренциис другими группами организации. 4. Представление о другой стороне, как о “враге”; представление о своихцелях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных. 5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующимисторонами. 6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мереуменьшения взаимодействия и общения. 7. Смещение акцента: придание большого значения “победе” в конфликте,чем решению реальной проблемы. Завершая, приведем перечень ошибок с тяжелыми последствиями. Вы можетеи «выиграть», если не будете на них обращать внимания. Но это будет ложнаяпобеда. Конфликт, как многоголовая гидра, появится в другом месте. Дело,кстати говоря, не в том, чтобы«победить». В этом случае ваш партнерокажется проигравшим, и, глядишь, следующий конфликт уже стучится в вашудверь. Какой же проигравший будет действительно мотивирован в работе напобедителя? Тяжелые ошибки в обсуждении конфликта: . партнер выдвигает в качестве ошибки другого собственный промах; . партнер не выражает полностью свои потребности; . партнер принимает «боевую стойку»; . партнер уходит в оборону; . поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями; . партнер укрывается за «производственной необходимостью»; . партнер настаивает на признании своей власти; . в ход идет знание самых уязвимых мест партнера; . припоминаются старые обиды; . в конце концов, выявляются победитель и побежденный. 3. Управление конфликтной ситуацией. Существует несколько эффективных способов управления конфликтнойситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные имежличностные. Как мы уже говорили, руководителям не стоит читать причинойконфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различиеможет явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно -лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель долженначать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующуюметодику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методикиразрешения конфликта. 3.1. Противодействие возникновению конфликта Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения,которая противодействует возникновению серьезных конфликтов. Основные правила:1. Признавать друг друга.2. Слушать, не перебивая.3. Демонстрировать понимание роли другого. 4. Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.5. Четко формулировать предмет обсуждения.6. Устанавливать общие точки зрения.7. Выяснить, что вас разъединяет.8. После этого снова описать содержание конфликта.9. Искать общее решение.10. Принять общее «коммюнике». «Признавать друг друга» — это означает видеть в другом человека «сострадающей душой», с понятными желаниями и представлениями о собственном Я.Он не меньше и не больше, чем Вы. Понимать друг друга — значит использоватьодинаковый масштаб. Дайте партнеру почувствовать, что вы его внимательнослушаете. Вы интересуетесь его представлениями и не скрываете этого.Скажите ему, например: «Пожалуйста, говорите, мне очень важно знать Вашуоценку этого дела». Обратите внимание и на его чувства: «И в результате Выпочувствовали себя несчастным». Вы увидите, как напряженность будетснижаться по мере того. как собеседник станет высказывать свои мысли ичувства. «Понимать роль другого». Скажите: «На Вашем месте я...» И пригласитеего оказаться в вашей роли. Выразите его представления и мысли своимисловами: «Если я правильно понял. Вы недовольны тем, что...» Увидите, какоттает ваш партнер. Возьмите листок бумаги и сформулируйте вместе с ним, очем, собственно, идет речь. Вместе зафиксируйте, что вас объединяет, а чторазделяет. Задача — преодолеть раздел. В этом состоит сохраняющийсяконфликт. Теперь попросите партнера дать свои предложения. Каждоепредложение — и его, и ваше — надо записать. Вместе выберите лучшиепредложения. Из них — самое лучшее, и именно оно должно стать решением. Это реальный путь. Он не легок. Нужен опыт. Так как тот же процессможет разворачиваться и в неслужебной обстановке, попрактикуйтесь дома, всемье. Темой может быть совместный выезд за город. 3.2. Как должен реагировать руководитель? Еще до разговора с сотрудником ему надо дать понять, что конфликт —это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство егоучастников, конфликт —это часть жизни и его вполне возможно разрешить.Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь. Это поможет ему сделатьпервый шаг Может быть, начать стоит так: «У меня сложилось впечатление, чтоВас что-то угнетает. Если я могу Вам помочь, я с удовольствием это сделаю.Пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое время». В процессе дальнейшегоразговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам выотноситесь серьезно;просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в которомпроисходит беседа;покажите, что его проблема рассматривается не как его «вина»?дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говоритдолго и возникают паузы. Перебить — значит продемонстрировать нетерпение инеуважение;задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему.Бывает, что то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой неявляется. Настоящая проблема лежит глубже; вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько велика проблема?Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают.Если сотрудник обсуждает с шефом свою личную проблему, в момент разговораон легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на «свою»проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика,он будет считать себя уязвленным и Станет глух к любой помощи. Реальнуюоценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплятьрациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки нато, как легко вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Еслисотрудник воспринимает что-то как проблему, к этому и надо относиться как кпроблеме. Цель любого подобного разговора — оказание помощи для развития«самопомощи». Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на вашуподдержку, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случаенельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Этоозначало бы: «Ты слишком глуп и даже не можешь решить собственные проблемы.Я покажу тебе, как это делается!» Так сотрудник ничему не научится и всегда будет тушеваться в борьбе струдностями. Если в его поведении доминантой будет ожидание помощи состороны, он будет лишен возможности учиться. К тому же он оказывается вположении благодарящего, что существенно сужает диапазон его поведения.Вынужденный выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что егогнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или чтопредложенное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше.Этот сотрудник уже не может даже сказать, что что-то, относящееся к работе,делается не так, как нужно, если это «что-то» решено шефом. Каждый конфликт выявляет силы конфликтующих сторон, которые до этогобыли, возможно, неизвестны. Если шеф сам хочет его решить, он лишаетсотрудника возможностей роста. 3.3. Структурные методы разрешения конфликтаРАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления,предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какиерезультаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должныбыть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен бытьдостигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, системаполномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедурыи правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а стем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какойситуации.КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Еще один метод управленияконфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один изсамых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечалВебер и представители административной школы, установление иерархииполномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений иинформационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненныхимеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать,обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. принципединоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтнойситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он долженподчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции,такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющихсвязь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы имежотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которыеподдерживали нужный для них уровень интеграции, добились большейэффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, гденазрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта ипроизводственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточнуюслужбу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляласвязь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, кактребования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование играфики поставок.ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационныхкомплексных целей - еще один структурный метод управления структурнойситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилиядвух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в этивысшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют междусобой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой сменыв отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированныхцелей для всей организации в целом также будет способствовать тому, чторуководители отделов будут принимать решения , благоприятствующие всейорганизации, а не только их собственной функциональной области. Изложениевысших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексныхцелей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагаяобщеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности идеятельности всего персонала. Приводя компанию “МакДоналдс” в качестве примера организации,сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскальи Атос говорят: “Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, “МакДоналдс” направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Эта социальная “миссия” придала большой вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской “МакДоналдс”, отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу”.СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать какметод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведениелюдей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносятсвой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогаютдругим группам организации и стараются подойти к решению проблемыкомплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием илиповышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений непоощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только наосновании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить впротиворечие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этихотделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобностибольше скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. илиможет возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы,Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки,установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностейполучения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитногоотдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не давсогласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующихкомиссионных. Систематическое скоординированное использование системы вознагражденийи поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей,помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации,чтобы это соответствовало желаниям руководства. 3.4. Межличностные стили разрешения конфликтовУКЛОНЕНИЕ. Этот стиль характеризуется подразумевает, что человек стараетсяуйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадатьв ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать вобсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить ввозбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением. которое диктуетсяубеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливаякоманда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается невыпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя кпотребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему,лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другогочеловека повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо,что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония итепло, но проблема останется. Больше не существует возможности дляпроявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становитсяочевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счетепроизойдет взрыв.ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принятьсвою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, неинтересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведетсебя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путемпринуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешьсамой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступкупо праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным вситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.Недостаток этого стиля заключается в том. что он подавляет инициативуподчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не всеважные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он можетвызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованногоперсонала.КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другойстороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высокоценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимумунедоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт кудовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на раннейстадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозупроблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означаетсогласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ отблагоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, чтодоступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихсяфактов и данных.РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль - признание различия во мнениях иготовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причиныконфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, ктопользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, аскорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение вовзглядах рассматривается как неизбежный результат того. что у умных людейесть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можноустранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд.Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуетсязрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешенииконфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферыискренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом. Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точнаяинформация являются существенным для принятия здравого решения, появлениеконфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используястиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать илипредотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальномурешению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаковотщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании вконфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чеммалоэффективные компании. В этих высокоэффективных организацияхруководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркиваяразногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искалирешение пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратитьили уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочияпринимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии,где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих нарешение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудовподтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтнойситуацией. Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешенияконфликта:1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.2. После того, как проблема определена, определите решения, которыеприемлемы для обеих сторон.3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другойстороны.4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обменинформацией.5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляясимпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимумупроявление гнева и угроз. 4. РЕЗЮМЕ. 1. Руководить без конфликтов — возможно ли это? Не утопия ли это?Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, прикотором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется вседеструктивное. 2. Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторонапытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделатьто же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами имежду группами. 3.Потенциальные причины конфликта - Совместно используемые ресурсы,взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях иценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохаякоммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов,если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами. 4.Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнениепроизводственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования,постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений. 5.К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся:снижение производительности, неудовлетворенность, снижение моральногосостояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социальноговзаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппами неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликтможет иметь положительные последствия. Например, более углубленная работанад поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшениесотрудничества в будущем. 6.Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляетуход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нетнеобходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти илидавление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка донекоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но можетне привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемыйв ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуетсяоткрытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов длятого, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон. 5. Список использованной литературы 1. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., “Дело” - 1992г.2. Бородкин Ф.М. Коряк Н.М. Внимание: конфликт.- М., 1989г.3. Янчевский В.С. Трудовой договор. - Житомир, 1996г. 4. Саржвеладзе Н.И. Личность и ее взаимодействие с окружающей средой. Тб., 1989г.5. Вернер Зигерт. Руководить без конфликтов.– М., «Экономика», 1990г.6. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. – М. «Стрингер», 1992г. 7. Джини Грехем Скотт. Конфликты. Пути их преодоления. – Киев, «Внешторгиздат», 1991г.----------------------- Президент Производство Маркетинг конфликт




Нажми чтобы узнать.

Похожие:

Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе управления iconКурсовая работа по Менеджменту на тему: Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе управления
Руководить без конфликтов — возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение...
Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе управления iconРоль личности в глобальном процессе управления определяющем ход истории
Одной из крупных подсистем в этой цепочке является общество и группы людей наиболее активно участвующих в деятельности системы управления....
Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе управления icon2. Структура и классификация конфликтов
Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. И потому даже самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях...
Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе управления iconРоль личности в глобальном процессе управления, определяющем ход истории

Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе управления iconВысшая школа экономики Факультет Экономики Программа дисциплины «Теория деловых организаций»
Управление в деловой организации: лидерство, проблемы, конфликты (диагностика проблем, способы решения конфликтов)
Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе управления iconВысшая школа экономики Факультет Экономики Программа дисциплины «Теория деловых организаций»
Управление в деловой организации: лидерство, проблемы, конфликты (диагностика проблем, способы решения конфликтов)
Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе управления iconВведение Судья в арбитражном процессе Стороны и их представители в арбитражном процессе Третьи лица в арбитражном процессе
России правосудие в области экономических, хозяйственно-правовых отношений стало осуществляться только арбитражным судом, рассматривающим...
Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе управления iconФашизм: истоки, сущность, роль в современном обществе

Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе управления iconПерестройка рабочей среды для снижения конфликтов
Перестроить среду в направлении уменьшения и исключения факторов, способствующих возникновению конфликтов, помогают стандартизация...
Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе управления iconАттестационное тестирование в сфере профессионального образования
Лидерство и стиль управления. Власть и партнерство. Групповая динамика и разрешение конфликтов. Формальное и неформальное управление....
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©rushkolnik.ru 2000-2015
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы