Міністерство аграрної політики та продовольства україни icon

Міністерство аграрної політики та продовольства україни



НазваниеМіністерство аграрної політики та продовольства україни
страница1/5
Дата конвертации13.08.2012
Размер0,57 Mb.
ТипДокументы
скачать >>>
  1   2   3   4   5


МІНІСТЕРСТВО АГРАРНОЇ ПОЛІТИКИ ТА ПРОДОВОЛЬСТВА УКРАЇНИ

ДНІПРОПЕТРОВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ АГРАРНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

НАВЧАЛЬНО-НАУКОВИЙ ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ

ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТУ І МАРКЕТИНГУ


Кафедра менеджменту і права


КУРСОВА РОБОТА

«ВДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ТА СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКОГО ПІДПРИЄМСТВА

(за матеріалами товариства з обмеженою відповідальністю «Агрофірма ім. Мічуріна» Павлоградського району Дніпропетровської області)


Студентки ІІІ курсу

факультету менеджменту

і маркетингу

групи МО-2-08 Кондрашенко О. В.


Науковий керівник, Горобець Н. М

доцент


Дніпропетровськ – 2011

Зміст

ВСТУП ………………………………………………………………………3

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ОБГРУНТУВАННЯ СТРУКТУРИ ЯК ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ ОСНОВИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ………….……….5

1.1. Система управління, як механізм господарювання за ринкових умов……………………………………………………………………….….……….5

    1. Основні аспекти побудови організаційної структури підприємства…………………………………………………………………….……8

    2. Особливості та складові структури управління аграрного підприємства ……………………………………………………………………......13

РОЗДІЛ 2. СУЧАСНИЙ СТАН ОРГАНІЗАЦІЙНОГО УСТРОЮ ТОВ «АФ ІМ. МІЧУРІНА» ……………………………………………………………....18

2.1. Природно-економічна характеристика підприємства ………………18

2.2. Дослідження та оцінка організаційної структури підприємства ….25

2.3. Дослідження та оцінка структури управління підприємства………28

РОЗДІЛ 3. ВДОСКОНАЛЕННЯ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ ОРГАНІЗАЦІЇ ТОВ «АФ ІМ. МІЧУРІНА» …………………………..…………..31

3.1. Основні напрямки вдосконалення структури управління …...…….31

3.2. Проектування раціональної організаційної структури ...…………..36

3.3. Економічна ефективність запропонованих заходів ………………..38

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ ..…………………………………………41

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ …………………………….43

ВСТУП

Тема «Вдосконалення організаційної структури та структури управління сільськогосподарського підприємства» є актуальною для кожної організації, оскільки саме структура організації повинна забезпечити реалізацію ії стратегії, взаємодію організації із зовнішнім середовищем та ефективне вирішення основних задач організації. І в широкому розумінні задача менеджерів при цьому полягає в тому, щоб обрати ту структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам організації, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї.

За умов адміністративно - командної економіки проблема відповідності організаційної структури управління цілям і задачам організацій, а також внутрішнім та зовнішнім факторам, які впливають на неї. Існували організаційні структури бюрократичного типу з жорсткими ієрархічними зв’язками, високим ступенем формалізації, централізованим прийняттям рішень. Дана структура вважалася ідеальною і ефективною. В той же час, зовсім не бралися до уваги, що організаційна структура і її управління не можуть бути стабільними, вони постійно змінюватися і вдосконалюватися у відповідності з умовами які постійно змінюються.

За умов ринкової економіки підприємствам і організаціям необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища і адаптувати ці організаційні структури до цих змін.

"Найкраща" структура - це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і цілеспрямовано розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників, і таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

Метою курсової роботи є проведення дослідження щодо організаційного устрою та структури апарату управління в сільськогосподарському підприємстві.

В процесі досягнення мети було вирішено наступні завдання:

Дослідити теоретичні аспекти обґрунтування структури як організаційної основи системи управління;

Охарактеризувати сучасний стан організаційного устрою підприємства;

Запропонувати шляхи вдосконалення функції менеджменту організації.

Предметом дослідження є відносини в процесі проведення дослідження організаційної структури та структури управління.

Об’єктом – процес вдосконалення організаційної структури та структури управління в товаристві з обмеженою відповідальністю "Агрофірма ім. Мічуріна", в якому апарат управління знаходиться у м. Дніпропетровськ, а виробничі потужності знаходяться в Павлоградському районі Дніпропетровської області.

Інформаційними джерелами були дані річних звітів за 2008-2010 роки, дані бухгалтерської звітності за 2008-2010 роки, дані статистичної звітності, посадові інструкції, положення щодо структури підприємства, статут підприємства, закони України, літературні джерела, періодичні видання.

При дослідженні застосовувалися методи економічного аналізу: порівняння, метод елімінування, екстраполяції, аналіз динаміки та планування на основі фактичних даних.


РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ОБГРУНТУВАННЯ СТРУКТУРИ ЯК ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ ОСНОВИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ


    1. Система управління, як механізм господарювання за ринкових умов


Система управління є формою реального втілення управлінських взаємозв'язків. Вона виступає ніби у вигляді реально існуючої субстанції, за допомогою якої управління набуває конкретного змісту й конкретного вияву, а функція управління — практичної реалізації. В реальній дійсності управлінська діяльність — це функціонування системи управління.

Система управління складається й функціонує не тільки у відповідності зі змістом функції управління й характером відносин, які лежать в основі управлінських взаємозв'язків, а й у відповідності з умовами, в яких формується система управління, а також у відповідності з іманентно належними системі управління принципами її побудови, функціонування й перетворення[9].

Система управління розкладається на підсистеми, виділення яких наглядно проявилось порівняно недавно. Першою підсистемою є те, що раніше було прийнято розглядати як систему управління — сукупність управлінських органів, підрозділів і виконавців, які виконують закріплені за ними функції й вирішують поставлені перед ними завдання, а також сукупність методів, за допомогою яких здійснюється управлінський вплив. Таку підсистему системи управління можна розглядати як єдність організації, технології й методів управління. При подальшому розгляді цю підсистему управління будемо називати структурно-функціональною підсистемою системи управління (СФП). Звичайно тільки структурно-функціональна підсистема підлягає найретельнішому аналізу й описанню при розгляданні питань побудови й функціонування системи управління. Уже час розроблено загальну теорію функцій управління, кадрів управління, організаційних структур управління, а також технології й методів управління. оловними частинами цієї підсистеми є такі блоки:

—управлінська ідеологія й вартісна орієнтація системи управління;

—інтереси та поведінські нормативи учасників процесу управлінської діяльності;

—інформація й інформаційне забезпечення комунікацій у системі управління[10].

Основні названі блоки й блоки, які виникають у конкретних умовах і які мають явно виражений ситуаційний характер, находяться в динамічній взаємодії як між собою, так і з елементами структурно-функціональної підсистеми системи управління. При цьому в різних системах управління залежно від загальних властивостей системи, її характерних особливостей, а також від рівня розвинутості системи управління й умов здійснення управлінської діяльності міра прояву окремих блоків, а також характер їх взаємодії можуть бути різними. Однак у будь-яких випадках розглянута підсистема системи управління має загальну властивість. Суть її полягає в тому, що вона зв'язує воєдино на основі розвитку інформаційних каналів і зв'язків цілі організації, які здійснюються в критеріях функціонування, управлінську ідеологію, інтереси й критеріально-нормативну базу робітників управління, процедури й організацію управлінської праці. Це дозволяє охарактеризувати таку підсистему як інформаційно-поведінську підсистему системи управління. Реальні форми прояву цієї підсистеми:

—управлінські теорії й управлінська ідеологія;

—формальні й неформальні відносини серед управлінського колективу й представниками зовнішнього оточення;

—рівень організаційного розвитку, а також рівень розвитку кожного окремого члена управлінського колективу;

— інформованість робітників, носії інформації, форми колективу.

Третьою підсистемою системи управління є підсистема саморозвитку системи управління. Поява підсистеми саморозвитку системи управління відображає виникнення в системі управління таких рис, як прагнення до самовдосконалення, гнучкість та адаптивність до змін, орієнтація на інновації, пошук і розробка прогресивних ідей і прискорене введення їх у практику функціонування системи управління.

Новою тенденцією у розвитку світової економіки стало різке посилення державного регулювання, а в окремих випадках — державного управління.

Управління має за мету створення умов для всебічної збалансованості виробництва і його оптимального функціонування, усунення всіляких перекосів, диспропорцій і дисбалансів, підтримання конкурентоспроможності, здійснення впливу на загальний рівень ділової активності, контроль або заборону товарів, шкідливих для людини (наркотики, порнографія), захист людей від дії зовнішніх чинників, які викликають внаслідок забруднення атмосфери, землі, води[1].

Державне регулювання розвитку агропромислового комплексу здійснюється формуванням аграрної політики держави, підтримкою певного цінового, кредитного і податкового механізмів, механізму квотування експорту та імпорту, формуванням виробництва сільськогосподарської продукції, розробкою правових аспектів діяльності товаровиробників.

Державне втручання відбувається шляхом примушення (об’єктів господарювання та інших юридичних і фізичних осіб) і встановлення з цією метою, наприклад, допустимих рівнів забруднення, введення узаконеної компенсації за шкоду, завдану діями інших людей, використання податків і субсидій для того, щоб усунути дефекти в цінах, що призначаються споживачам, допомоги юридичним і фізичним особам із метою захисту від несприятливої конкуренції зарубіжних фірм, підтримання дисципліни ринку.

У нашій країні з боку держави здійснюється структурна політика, яка повинна передбачати переведення економіки держави на нову ресурсозабезпечуючу, високотехнологічну й економічно безпечну модель функціонування. Але поки що структура економіки, що склалася в Україні, характеризується недосконалістю, і можна назвати деякі негативні структурні зміни в народному господарстві країни; пов’язані із значним зростанням частки енергоємної продукції. У нас склалася деструктивна структура імпорту: країна закуповує продукцію, яку здатна частково чи повністю виробляти самотужки. Та українські підприємства переоснащуються імпортним устаткуванням, виробництво якого вже є або могло б бути налагоджене в Україні. Структура експорту, головним чином, зорієнтована на товари з низьким ступенем переробки, до яких у ЄС застосовують протекціоністські заходи (текстиль, нафтопродукти, чорна металургія). У країні продовжується випуск неконкуренто—спроможної продукції.

У найближчі роки в структурній перебудові пріоритетами повинні користуватися паливно—енергетичні галузі, агропромисловий комплекс і забезпечення населення продуктами харчування, підтримка науки й розвиток науково—технічного потенціалу, розвиток експорту науковоємної продукції.[7]


1.2. Основні аспекти побудови організаційної структури підприємства


В сучасних умовах господарювання необхідною умовою ефективної реалізації виробничих та управлінських процесів в сільськогосподарському підприємстві є використання в практиці управління схеми його організаційної структури, яка дозволяє зрозуміти формальну ієрархію організації, в тому числі структуру процесів управління і звітності.

Ці схеми застосовуються для вирішення низки завдань: визначення ролей і обов'язків всього персоналу в межах організації; встановлення ієрархічної структури повноважень, влади і процесу прийняття рішень; формування комунікаційних каналів і потоків інформації, включаючи правила підпорядкування і методи регулювання, що відносяться до методик звітності; формування механізму контролю з визначенням ступеню централізації та масштабу контролю; визначення функцій і управлінських завдань (рис. 1.1.)



Рис. 1.1 «Організаційна структура сільськогосподарського підприємства»

Організаційна структура є базисом оптимізації функціонування підприємства та використання його виробничо-технологічного потенціалу.

У теорії та практиці менеджменту виділяють такі методи побудови організаційних структур.

Метод поділу за функціями. Формування управлінської одиниці здійснюється за функціями підприємства. Це означає, що для таких функцій, як постачання, виробництво, маркетинг, фінансова, кадрова та ін., є своя управлінська одиниця. Кожна така одиниця централізовано виконує свої функції на рівні всього підприємства, включно з внутрішніми підрозділами й окремими філіалами. На кожному підприємстві є свої організаційні назви основних функцій. Наприклад, на деяких підприємствах функції постачання і виробництва здійснюються управлінською одиницею, яка називається управління виробництвом.

Переваги методу поділу за функціями такі:

  • виділення відносної важливості кожної управлінської функції;

  • використання спеціалізації та її переваг;

  • високий ступінь узгодженості й контролю в межах однієї конкретної функції та можливість єдиного підходу до розв'язання будь-якої проблеми, пов'язаної з цією функцією.

Недоліками цього методу можна вважати:

  • ускладнення узгодженості й координації між різними функціональними менеджерами;

  • ускладнення централізованого контролю за управлінськими функціями, особливо якщо вони розподілені в різних географічних районах;

  • розширення сфер управлінської функції ускладнює підбір відповідного керівника, оскільки він має володіти широкою спеціалізацією, що, в свою чергу, ускладнює його службове просування.

Метод розподілу за продукцією, що випускається, практикується підприємствами, котрі спеціалізуються на виробництві різноманітних видів продукції з використанням різноманітної сировини та обладнання.
Розподіл за номенклатурою товарів залежить від технологічних, транспортних і функціональних можливостей. Таким чином, кожна управлінська одиниця спеціалізується на відповідному товарі або групі товарів. Така одиниця здійснює функції виробництва, постачання, реалізації, фінансування тощо, але незалежно від інших управлінських одиниць. Такий же метод використовується для формування підрозділів усередині даних одиниць і, особливо, для формування збутових відділень. Наприклад, відділення на верстатобудівному заводі може мати спеціалізовані товарні групи з експорту універсальних і спеціальних верстатів, а також з організації технічного обслуговування їх.

Головні переваги методу: ефективне виконання та якість виробництва, координація, узгодженість і використання переваг спеціалізації.
Недоліки: незалежність однієї одиниці від інших веде до дублювання функцій та ускладнює їхню діяльність; не використовуються переваги спеціалізації на рівні всього підприємства; вузька спеціалізація керівника управлінської одиниці ускладнює управління ним різноманітними функціями одиниці.

Метод розподілу за групами (категоріями) споживачів використовується на підприємствах, що мають справу з різними групами споживачів. Кожна управлінська одиниця спеціалізується на відповідній групі споживачів і здійснює необхідні функції. Найчастіше цей метод застосовується для формування управлінських підрозділів, які здійснюють такі функції, як постачання, розробка продукції, її виробництво, реклама, реалізація тощо, відповідно до вимог кожної групи споживачів. Такий підхід забезпечує ефективний збут готової продукції підприємства, дає змогу набирати фахівців і планувати їхню роботу відповідно до вимог будь-якої групи споживачів, координувати дії в межах однієї одиниці.

Недоліки: складність координації діяльності різних управлінських одиниць, неможливість використання переваг однієї функції тощо.

Метод поділу за етапами виробництва застосовується на виробничих підприємствах, де процес виробництва продукції відбувається у кілька етапів. Це дає можливість формування для кожного етапу відповідної управлінської одиниці, що виконує всі необхідні функції, незалежно від іншої одиниці. Наприклад, на підприємстві з виробництва тканини процес виробництва поділяється на етапи: прядіння, ткання, підготовка до фарбування, фарбування. Для кожного етапу можливе створення відповідної незалежної управлінської одиниці. Такий метод дає змогу найбільш повно використати можливості працівників, обладнання, верстатів, удосконалити процес виробництва і координувати діяльність у межах конкретного етапу. У процесі будь-якого етапу без безпосереднього контролю виявляється неякісна робота попереднього етапу.

Недоліки: вузька координація діяльності управлінських одиниць різних етапів через взаємозалежність етапів. Вузька спеціалізація керівника одиниці ускладнює для нього управління всіма функціями.

Метод поділу за географічним положенням. Згідно з цим методом кожний завод або філія конкретного підприємства розглядається як незалежна управлінська одиниця, що здійснює всі необхідні функції. Адміністративний поділ та розподіл робіт здійснюється з урахуванням внутрішніх умов, без втручання центрального керівництва, крім випадків, коли рішення окремих питань входить до компетенції самої центральної адміністрації. Такими питаннями можуть бути: постачання, фінансування, реклама тощо. Прикладом такої структури є рис. 1.2



Рис. 1.2. «Оргструктура за територіальним принципом»


Перевагами цього методу є:

  • організація робіт з урахуванням місцевих умов;

  • самостійність філій, відсутність бюрократичних перешкод; сприяння просуванню керівників філій на більш високі посади.

Це найбільш вдалий метод при розробці робіт за географічними районами. Проте крайнощі при застосуванні цього методу ведуть до дроблення функцій підприємства за філіями, що є причиною послаблення координації діяльності, зменшення ролі центрального апарату та його повноважень [4].


1.3. Особливості та складові структури управління аграрного підприємства


Кожній організаційній будові господарства відповідає певна структура управління, яка визначається системою взаємопідлеглості та характером відносин між управлінськими працівниками різних рівнів управління.

Під структурою управління розуміють сукупність ланок і окремих працівників апарату управління, що виконують різноманітні функції управління, їх взаємозв’язок та взаємодія[6].

У сучасному сільськогосподарському виробництві існують різні системи взаємовідносин між управлінськими працівниками, до яких насамперед слід віднести лінійну, лінійно-штабну, лінійно-функціональну, матричну, продуктову (дивізійну). Різні типи систем взаємовідносин між управлінськими працівниками схематично відображають відповідні структури управління.

Лінійна структура управління — характеризується лінійним адміністративним підпорядкуванням між керівниками і підлеглими.
Лінійні структури управління в сільському господарстві були поширені на ранніх етапах колективних форм господарювання при низькому рівні спеціалізації та ведення виробництва (рис. 1.3). В сучасному сільськогосподарському виробництві лінійні структури управління характерні для виробничих підрозділів незначних розмірів. У цьому випадку кожний працівник одержує вказівки лише від одного керівника. Наприклад, бригадири бригад (ферм) безпосередньо підпорядковані керівнику відповідного відділку, а керівники відділків — керівнику господарства. Працівники, що очолюють виробничі підрозділи, називаються лінійними керівниками.



Рис. 1.3 «Лінійна структура управління»

Перевагою лінійної структури управління є чіткий розподіл обов'язків і завдань, а недоліком — відсутність висококваліфікованих спеціалістів відповідних галузей, що впливає на якість рішень лінійних керівників.

Лінійно-штабна структура управління (рис. 1.4) характеризується наявністю спеціалістів відповідного профілю, підпорядкованих керівникам структурних підрозділів, які допомагають їм при розробці управлінських рішень, але розпорядчими функціями не наділені. Лінійно-штабні структури управління в сільськогосподарському виробництві зустрічаються рідко, їх недоліком є недостатнє використання спеціалістів, які виступають лише в ролі помічників лінійних керівників.



Рис. 1.4. «Лінійно-функціональна структура управління( на прикладі корпорації)»

Матричну структуру управління (рис. 1.5) застосовують при програмно-цільовому управлінні. Для неї характерний розподіл повноважень та підпорядкування спеціалістів по вертикалі — керівнику відповідних функціональних підрозділів, а по горизонталі — керівнику проекту або програми, спрямованої на кінцевий результат. Це вимагає певного вкладу функціональних спеціалістів у виконання програмно-цільового завдання. Матричні структури управління створюють на основі існуючих лінійно-штабних або лінійно-функціональних, вони мають тимчасовий характер, оскільки після виконання програми розпадаються. Такі структури вимагають врахування індивідуальних можливостей спеціалістів.



Рис. 1.5 «Матрична структура управління»

Основні переваги матричних структур: створюється можливість для розвитку як функціональної спеціалізації, так і для виконання цільових проектів (програм); ефективніше використовуються працівники функціональних підрозділів; програми забезпечуються висококваліфікованими спеціалістами. Недоліки — подвійне їх підпорядкування (керівнику підрозділу та керівнику програми), а також одночасні взаємовідносини керівника функціонального підрозділу з кількома керівниками програм, що ускладнює координацію робіт між ними.

Незважаючи на це, матричні структури управління є перспективними при впровадженні досягнень науково-технічного прогресу і передового досвіду у виробництво.

Лінійно-функціональна структура управління — найбільш поширена система нині і характеризується наявністю двох типів підпорядкування: лінійного і функціонального.

У лінійно-функціональних структурах управління загальна кількість лінійних зв'язків залишається такою ж, як і в лінійно-штабних, але значно зростає функціональна підлеглість спеціалістам відповідних служб: агрономічної, зоотехнічної, інженерної, планово-економічної, бухгалтерської тощо. Це призводить до дублювання діяльності, зниження активності лінійних керівників, неузгодженості дій спеціалістів окремих функціональних служб.

Однією з важливих характеристик усіх структур управління є відповідність її типу виробництва і організаційним формам господарювання. Залежно від цього структури управління сучасними агарними підприємствами можна класифікувати на територіальні (багатогалузеві),
цехові (галузеві) і комбіновані (змішані).

На розвиток структур управління впливає ряд чинників, до яких належать виробнича структура, трудомісткість та складність управлінської роботи, а також вимоги ринку та ін.

Розмаїття та особливості виробництва обумовлюють необхідність застосування різних видів і типів організаційних структур управління. Основними полярними варіантами, між якими можна розглядати всі можливі типи структур управління є:

  • структура, якій не властива жорстка залежність від змін зовнішніх і внутрішніх факторів («механічна структура»);

  • структура, яка істотно залежить від змін зовнішніх і внутрішніх факторів («органічна структура»).

Перший варіант доцільно використовувати для оперативного або тактичного типу управління, коли значну роль в ефективності праці більшості робітників відіграє виробничий досвід. Проте якщо система здатна до самоорганізації, то доцільніше створювати м'які структури органічного типу.

Традиційні моделі структур управління ґрунтуються на комбінації лінійних, функціональних і програмних структур, які різняться залежно від виду і типу вихідних елементів (персонал, служби апарату управління).

Для лінійних і функціональних структур більш характерні постійні елементи (групи, колективи, виконавці) та вертикальні зв'язки (зв'язки підпорядкованості). Елементарна організаційна структура відображає дворівневий розподіл, який поширений у малому та середньому бізнесі.

Проектні структури управління доповнюють лінійно-функціональні організаційні структури.

У сучасному виробництві частіше виникають продуктові (дивізійні) структури. Поєднання централізованого планування та децентралізованого функціонування виробничих підрозділів (дивізіонів) сприяє створенню саме таких структур, які широко застосовуються в умовах багатопродуктового виробництва.

Характерними рисами дивізійної структури є: децентралізація, відносна автономність центрів прибутку, стандартизація результатів. Критеріями створення центрів прибутку можуть бути: продукт, регіон, територія, споживач, канали просування [9].


РОЗДІЛ 2. СУЧАСНИЙ СТАН ОРГАНІЗАЦІЙНОГО УСТРОЮ ТОВ «АФ ІМ. МІЧУРІНА»


2.1. Природно-економічна характеристика підприємства


Павлоградський район знаходиться на сході Дніпропетровської області в зоні центрального степу з недостатнім зволоженням . Ґрунти переважно чорноземи , звичайні , малогумусні .

Район розташований у центрі Західного Донбасу і займає територію в 145304,907 га, в тому числі: сільгоспугіддя 113764,7719 га, з них:

  • ріллі 86923,5170 га

  • багаторічні насадження 2240,1200 га

  • сіножаті 1456,8750 га

  • пасовища 23144,2599 га

  • під господарськими будівлями

  • та дворами 1281,6499 га

  • під господ. шляхами та прогонами 973,7000 га

  • землі в стадії меліоративного будівництва 114,4000 га

  • інші 88,7000 га

  • ліси та інші лісовкриті площі 13053,8122 га

  • забудовані землі 4177,8969 га

  • відкриті заболочені землі 2733,3566 га

  • відкриті землі без рослинного покрову 6365,7188 га

  • під водою 2750,9007 га.

Основною галуззю в Павлоградському районі є сільське господарство. Обсяги виробництва валової продукції в порівняльних цінах 2005 р. за 2010 рік по всіх категоріях господарств склали 151940 тис.грн. Проектом розвитку сільського господарства на 2011 рік передбачається обсяг виробництва валової продукції всіма агроформуваннями району довести до рівня 157233 тис. грн., що складе 103% показника 2010 року. В 2010 році в районі вироблено зерна 106,5 тис. тон (залікова вага), при урожайності 24,4 ц/га.

ТОВ «Агрофірма ім. Мічуріна» займається вирощуванням зернових та технічних культур.

Характеристику нашого підприємства ми почнемо з земельних ресурсів.

Найважливішою складовою природних ресурсів є земля. В сільському господарстві земля виступає головним засобом виробництва.

Визначимо склад і структуру земельних угідь, виявимо основні тенденції їх продуктивного використання.

Таблиця 2.1

Склад та структура земельних угідь, землезабезпеченість ТОВ АФ «ім. Мічуріна»

Показники

2008

2009

2010

2010 у % до 2008

Загальна земельна площа, га

4206

4114

4109

97,69

В т.ч. с.-г. угіддя, га

4206

4114

4109

97,69

з них: рілля, га

4206

4114

4109

97,69

Коефіцієнт с.-г. Освоєння

1

1

1

100

Коефіцієнт розор-ті

1

1

1

100

Кількість Робітників, осіб

35

33

33

94,29

Припадає на 1 працівника:




с.-г. угідь

120,17

124,67

124,52

103,61

ріллі

120,17

124,67

124,52

103,61

За результатами наших розрахунків ми бачимо, що з кожним роком площа земельних угідь підприємства зменшується. Це пов’язано з тим, що землі знаходяться в оренді. Коефіцієнт освоєння земель та розораності дорівнюють 1, а це свідчить про те, що підприємство повністю використовує площу під посіви. Зменшення кількості робітників на 5,61% призвело до збільшення обсягів с.-г. угідь та ріллі на 3,61%, що припадає на 1го робітника.

Трудові ресурси найбільш активний елемент продуктивних сил суспільства. Тому, нам необхідно розрахувати рівень забезпеченості та використання трудових ресурсів. Для цього визначимо певний ряд показників, котрі внесемо у таблицю 2.2.

Таблиця 2. 2

Рівень забезпеченості та використання трудових ресурсів ТОВ АФ «ім. Мічуріна»

Показники

2008

2009

2010

2010 у % до 2008

Середньорічна кількість робітників – всього, осіб

35

33

33

94,29

Площа с/г угідь, га

4206

4114

4109

97,69

Затрати праці – всього, тис. люд.-год.

45,73

41,12

41,12

89,92

Трудозабезпеченість

1

1

1

100


Відпрацьовано 1 робітником за рік – всього,люд.-год.

1306,57

1246,06

1246,06

95,37

Нормативний запас праці, тис. люд.-год.

67,38

63,53

63,53

94,29

Коефіцієнт використання робочого фонду часу

0,68

0,65

0,65

95,37


Після наших розрахунків можна зробити висновок, що трудові ресурси підприємства використовуються не максимально, а саме: зменшився виробіток 1го працівника на рік на 4,63%; зменшився нормативний запас праці на 5,71%; на 4,63% зменшився коефіцієнт використання робочого часу.

Рівень продуктивності праці (віддача робочої сили) — одна з найважливіших характеристик, що відбиває прогресивність способу виробництва. Підвищення продуктивності праці забезпечує ріст кількості продукції, зробленої в одиницю часу, що сприяє росту валового внутрішнього продукту, зниженню собівартості і збільшення національного доходу. Для характеристики даного показника складемо додаткову таблицю та проведемо необхідні розрахунки.


Таблиця 2.3
  1   2   3   4   5




Нажми чтобы узнать.

Похожие:

Міністерство аграрної політики та продовольства україни iconМіністерство аграрної політики україни
Рентабельність сільськогосподарського виробництва(за матеріалами інструментарію)
Міністерство аграрної політики та продовольства україни iconДодаток до наказу Міністерства
Апв та розвитку сільських територій Міністерства аграрної політики та продовольства (за згодою)
Міністерство аграрної політики та продовольства україни iconМіністерство аграрної політики України Дніпропетровський державний аграрний університет Навчально-науковий інститут економіки Кафедра маркетингу курсова робота
Поняття продукції сільського господарства, завдання, соціально-економічне значення її статистичного вивчення
Міністерство аграрної політики та продовольства україни iconМіністерство освіти україни
Міністерство охорони навколишнього природнього середовища та ядерної безпеки (Мінекобезпеки) України організовує свою діяльність...
Міністерство аграрної політики та продовольства україни iconЗовнішня політика України
Верховна Рада України схвалила “Основні напрямки зовнішньої політики України”. Цей документ визначає базові національні інтереси...
Міністерство аграрної політики та продовольства україни iconМінистерство аграрної політики України
Примусове вилучення у власність держави певного майна. 24. Викрадення майна у присутності власника. 25. Повне або часткове визволення...
Міністерство аграрної політики та продовольства україни iconМінистерство аграрної політики України
Арпінум, у сім’ї римського вершника Марка. У життя війшов як “нова людина”. Він добре усвідомлював потребу глибокої І всебічної освіти....
Міністерство аграрної політики та продовольства україни iconМінистерство аграрної політики України
Арпінум, у сім’ї римського вершника Марка. У життя війшов як “нова людина”. Він добре усвідомлював потребу глибокої І всебічної освіти....
Міністерство аграрної політики та продовольства україни iconМінистерство аграрної політики України
Арпінум, у сім’ї римського вершника Марка. У життя війшов як “нова людина”. Він добре усвідомлював потребу глибокої І всебічної освіти....
Міністерство аграрної політики та продовольства україни iconМінистерство аграрної політики України
Арпінум, у сім’ї римського вершника Марка. У життя війшов як “нова людина”. Він добре усвідомлював потребу глибокої І всебічної освіти....
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©rushkolnik.ru 2000-2015
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы