3. практикум icon

3. практикум



Название3. практикум
Дата конвертации07.08.2012
Размер310,68 Kb.
ТипПрактикум
скачать >>>

3. ПРАКТИКУМ


Цель практикума: закрепить теоретические знания по дисциплине «Управление процессами», освоить навыки моделирование бизнес-процессов.

Практическая работа № 1. Виды процессов организации


Цель работы: Освоить методику классификации процессов организации. Научиться определять основные и вспомогательные процессы.


1. Общие положения

Процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

При описании бизнес-процессов на этапе описания деятельности "как есть" получается большое количество работ. Для того, что бы повысить эффективность обработки большого количества информации, работы нужно правильно структурировать. Для этого процессы, существующие в компании, классифицируют на группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями.

Классификация процессов на основные, вспомогательные и процессы управления приведена на рисунке 1.

Основными процессами являются те, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуги, представляющие ценность для клиента, и, обеспечивающих получение дохода для предприятия. Эти процессы производят «Выходы» процессов. Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного (не более десяти).

Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.). В качестве схемы для выделения  основных процессов  можно использовать схему жизненного цикла продукции (рисунок 2).


Рисунок 1 – Классификация процессов по отношению к получению добавленной стоимости




Рисунок 2 – Жизненный цикл продукции


Кроме основных процессов в организации существуют еще и вспомогательные процессы. Эти процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов. К таким процессам относятся:

- процесс подготовки, обучения и аттестации персонала;

- процесс управления документацией. Данный процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех процессов;

- процесс/процессы обеспечения.

Вспомогательные процессы обеспечивают работу основных процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.).

Процессы управления – это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого процесса и системы в целом. Процессы управления имеют своей целью выработку и принятие управленческого решения. Данные управленческие решения могут приниматься относительно всей организации в целом, отдельной функциональной области или отдельных процессов, например: стратегическое управление; организационное проектирование (структуризация); маркетинг; финансово-экономическое управление; логистика и организация процессов; менеджмент качества; персонал.


2. Последовательность выполнения работы

1. Получить у преподавателя вариант.

Заданы исходные данные (таблица 1), содержащие название предприятия с указанием области деятельности, вида производимой продукции или услуг и т.д.


Таблица 1 – Варианты заданий к практической работе №1

№№

Наименование предприятия

Вид продукции или услуг

1

Предприятие по выпуску велосипедов

Велосипеды дорожные городские, детские, спортивные, кроссовые

2

Фабрика металлоизделий

Бытовая металлическая посуда



Продолжение таблицы 1

3

Предприятие по выпуску комплектующих для компьютеров

Клавиатуры, манипуляторы «мышь»

4

Хлебозавод

Хлебобулочные изделия, печенье, торты

5

Завод по выпуску телевизоров

Телевизоры бытовые стационарные, малогабаритные переносные

6

Предприятие по выпуску фруктовых соков

Фруктовые соки в упаковке

7

завод по производству двигателей для легковых автомобилей

Карбюраторные двигатели

8

Инструментальный завод

Бытовой инструмент: гаечные ключи, отвертки и т.д.

9

Завод по производству электрокомплектующих

Фары в сборе для автомобилей

10

Завод по сборке компьютеров

Комплектные системные блоки компьютеров

11

Предприятие по изготовлению носителей информации

Дискеты и CD-диски для компьютеров

12

Молокозавод

Молоко и молочные продукты в упаковке

13

Завод по производству автомобильных сидений для легковых автомобилей

Автомобильные сиденья в комплекте

14

Мебельная фабрика

Мебель бытовая, офисная

15

Предприятие по розливу минеральной воды

Минеральная вода в стеклянной и пластиковой таре различной емкости

16

Предприятие по выпуску электронно-лучевых мониторов

Электронно-лучевые мониторы

17

Завод по изготовлению стекол для автомобилей

Стекла в комплекте

18

Завод резинотехнических изделий

Автомобильные шины для легковых и грузовых автомобилей

19

Завод по производству CD-плейеров

Переносные CD-плейеры

20

Станция техобслуживания автомобилей

Услуги по ремонту автомобилей


2. Определить основные и вспомогательные процессы предприятия.

3. Выделить процессы управления.

4. Оформить отчет. Содержание отчета следующее:

  • Цель работы

  • Исходные данные к практической работе.

  • Список процессов с их краткой характеристикой.

  • Основные, вспомогательные процессы и процессы управления.

  • Выводы.



Практическая работа № 2. Построение IDEF0-модели процесса



Цель работы: Изучить методологию IDEF0. Освоить методику построения IDEF0-модели процесса.


1. Общие положения

Методология функционального моделирования IDEF0 — это технология описания системы в целом как множества взаимозависимых действий или функций. Важно отметить функциональную направлен­ность: IDEF0-функции системы исследуются независимо от объектов, которые обеспечивают их выполнение. «Функциональная» точка зрения позволяет четко отделить аспекты назначения системы от аспектов ее физической реализации. На рисунке 1 приведен пример типовой диаграммы IDEF0.




Рисунок 1 – Пример диаграммы IDEF0


Наиболее часто IDEFO применяется как технология исследования и проектирования систем на логическом уровне. По этой причине IDEF0, как правило, используется на ранних этапах разработки проекта, до IDEF3-моделирования, для сбора данных и моделирования про­цесса "как есть". Результаты IDEF0-анализа могут применяться при проведении проектирования с использованием моделей IDEF3 и диаграмм потоков данных.

Действие, обычно в IDEF0 называемое функцией, обрабатывает или переводит входные параметры (сырье, информацию и т.п.) в выходные. Поскольку модели IDEF0 моделируют систему как множество иерархических (вложенных) функций, в первую очередь должна быть определена функция, описывающая систему в целом - контекстная функция. Функции изображаются на диаграммах как по­именованные прямоугольники или функциональные блоки. Имена функций в IDEF0 подбираются по сходным правилам наименования действий в IDEF3 — с использованием глаголов или отглагольных существи­тельных. Важно подбирать имена так, чтобы они отражали систему с точки зре­ния, выбранной для моделирования. Пример функционального блока приведен на рисунке 4.


Сверка

документов

1


Рисунок 4 – Функциональный блок IDEF0


Выше мы определяли IDEF0-модели как иерархическое множество вложен­ных блоков. Любой блок может быть декомпозирован на состав­ляющие его блоки. Декомпозицию часто ассоциируют с моделирова­нием "сверху вниз", однако это не совсем верно. Функциональную декомпозицию корректнее определять как моделирование "снаружи внутрь", при котором мы рассматриваем систему наподобие луковицы, с которой последовательно снимаются слои.

Границы и связи. Описание любого блока должно как минимум включать описание объектов, которые блок создает в результате своей работы ("выхода") и объектов, которые блок потребляет или преобразует ("вход").

В IDEF0 также моделируются управление и механизмы исполнения. Под управлением понимаются объекты, воздействующие на способ, которым блок преобразует вход в выход. Механизм исполнения — объекты, которые непосредственно выполняют преобразование входа в выход, но остаются неизменными.

Для типизации категорий информации на IDEF0-диаграммах используется аббревиатура ICOM, означающая четыре возможных типа стрелок:

I (Input) — вход — то, что потребляется в ходе выполнения процесса;

С (Control) — управление — ограничения и инструкции, влияющие на ход выполнения процесса;

О (Output) — выход — то, что является результатом выполнения процесса;

М (Mechanism) — исполняющий механизм — то, что используется для выполнения процесса, но остается неизменным.

На рисунке 5 представлены четыре возможных типа стрелок в IDEF0, каждый из которых соединяется с определенной стороной функционального блока.




Рисунок 5 – Каждый тип стрелки соединяется с определенной стороной функционального блока


Для названия стрелок, как правило, употребляются имена существительные. Как и в случае с функциональными блоками, присвоение имен всем стрелкам на диаграмме является необходимым условием для понимания сути изображенного.

Стрелки входа. Вход представляет собой сырье или информа­цию, потребляемую или преобразуемую функциональным блоком для производства выхода. Стрелки входа всегда направлены в левую сто­рону прямоугольника, обозначающего в IDEF0 функциональный блок. Наличие входных стрелок на диаграмме не является обязатель­ным, так как возможно, что некоторые блоки ничего не преобразуют и не изменяют. Примером блока, не имеющего входа, может служить "принятие решения руководством", где анализируется несколько факторов, но ни один из них непосредственно не преобразуется и не по­требляется в результате принятия какого-либо решения.

Стрелки управления. Стрелки управления отвечают за регулиро­вание того, как и когда выполняется функциональный блок. Так как управление контролирует поведение функционального блока для обеспечения создания желаемого выхода, каждый функциональный блок должен иметь как минимум одну стрелку управления. Стрелки управления всегда входят в функциональный блок сверху.

Управление часто существует в виде правил, инструкций, зако­нов, политики, набора необходимых процедур или стандартов. Влияя на работу блока, оно само остается неизменным. Может оказаться, что целью функционального блока является как раз изменение того или иного правила, инструкции, стандарта и т.п. В этом случае стрелка, со­держащая соответствующую информацию, должна рассматриваться не как управление, а как вход функционального блока.

Управление можно рассматривать как специфический вид входа. В случаях когда неясно, относить ли стрелку к входу или к управле­нию, предпочтительно относить ее к управлению до момента, пока не­ясность не будет разрешена.

Стрелки выхода. Выход — это продукция или информация, полу­чаемая в результате работы функционального блока. Каждый блок должен иметь как минимум один выход. Действие, которое не имеет никакого четко определяемого выхода, желательно не моделировать вообще.

При моделировании непроизводственных предметных областей выходами, как правило, являются данные, в каком-либо виде обраба­тываемые функциональным блоком. В этом случае важно, чтобы на­звания стрелок входа и выхода были достаточно различимы по своему смыслу. Например, блок "Прием пациентов" может иметь стрелку "Данные о пациенте" как на входе, так и на выходе. В такой ситуации входящую стрелку можно назвать "Предварительные данные о паци­енте", а исходящую — "Подтвержденные данные о пациенте".

Стрелки механизма исполнения. Механизмы являются ресур­сом, который непосредственно исполняет моделируемое действие. С помощью механизмов исполнения могут моделироваться: ключевой персонал, техника и/или оборудование. Стрелки механизма испол­нения могут отсутствовать, в случае если оказывается, что они не яв­ляются необходимыми для достижения поставленной цели модели­рования.

Комбинированные стрелки. В IDEF0 существует пять основных видов комбинированных стрелок: выход — вход, выход — управле­ние, выход — механизм исполнения, выход — обратная связь на управление и выход — обратная связь на вход.

Стрелка выходвход применяется, когда один из блоков должен полностью завершить работу перед началом работы другого блока. Так, на рисунке 6 формирование счета должно предшествовать приему заказа.




Рисунок 6– Комбинация стрелок выход — вход


Стрелка выходуправление страдает ситуацию преобладания одного блока над другим, когда один блок управляет работой другого. На рисунке 7 принципы формирования инвестиционного портфеля влияют на поведение брокеров на бирже.



Рисунок 7 – Комбинированная стрелка выход — управление

Стрелки выход — механизм исполнения встречаются реже и отра­жают ситуацию, когда выход одного функционального блока при­меняется в качестве инструментария для работы другого блока. На рисунке 6 зажим, используемый для закрепления детали, должен быть собран для того, чтобы выполнить сборку детали.

Обратные связи на вход и на управление применяются в случаях, когда зависимые блоки формируют обратные связи для управляющих ими блоков. На рисунке 8 получаемая от брокеров информация о текущих биржевых курсах применяется для корректировки стратегии иг­ры на бирже.



Рисунок 8 – Комбинированная стрелка выход — механизм исполнении




Рисунок 9 – Комбинированная стрелка выход— обратная связь на управление


Стрелка выход - обратная связь на вход обычно применяется для описания циклов повторной обработки чего-либо (рисунок 10). Кроме того, связи выход — обратная связь на вход могут примениться в случае, если бракованная продукция может заново использоваться в качество сырья, как это происходит, например, в процессе производства окон­ного стекла, когда разбитое стекло перемалывается и переплавляется заново вместе с исходным сырьем.




Рисунок 10 – Комбинированная стрелка выход - обратная связь на выход


Разъединение и соединение стрелок. Выход функционального блока может использоваться и нескольких других блоках. Фактически чуть ли не главная ценность IDEF0 заключается в том, что эта методо­логия помогает выя нить взаимозависимости между блоками систем. Соответственно IDEF0 предусматривает как разъединение, так и со­единение стрелок на диаграмме Разъединенные на несколько частей стрелки могут иметь наименования, отличающиеся от наименования исходной стрелки. Исходная и разъединенные (или объединенные) стрелки и совокупности называются связанными. Это обычно применяется для того, чтобы отразить использование в процессе только части сырья или информации, обозначаемой исходной стрелкой (рисунок 11). Аналогичный подход применяется по отношению к объединенным стрелкам.



Рисунок 11 – Разъединенная на две части и переименованная стрелка

Туннели. Понятие связанных стрелок используется дня управления уровнем детализации диаграмм. Если одна из стрелок диаграммы отсутствует на родительской диаграмме (например, найду своей несущественности для родительского уровня и не связана с другими стрелками той же диаграммы, точка входа или выхода этой стрелки на диаграмме обозначается туннелем на рисунке 12, например, стрелка "корпоративная информационная система" — важный механизм исполнения для данной диаграммы, но, возможно, она более нигде не применяется в модели. Туннель в данном случае используется как альтернатива загромождению родительских диаграмм стрелками, несущественными для их уровня.




Рисунок 12 – Пример применения туннеля

Кроме того, туннели используются для отражения ситуации, когда стрелка, присутствующая на родительской диаграмме, отсутствует в диаграмме декомпозиции соответствующего блока. На рисунке 13 туннель у стрелки "модель производственного отдела" означает, что на диаграмме декомпозиции производственного отдела отсутствует стрелка механизма управления с соответствующим наименованием.




Рисунок 13 – Другой пример применения туннеля


Диаграммы. На рисунке 14 типовая IDEF0-диаграмма показала вместе с находя­щейся на ее полях служебной информацией, которая состоит из хоро­шо выделенных верхнего и нижнего колонтитулов (заголовка и "подвала"). Элементы заголовка используются для отслеживании процесса создания модели. Элементы "подвала" отображают наименование модели, к которой относится диаграмма, н показывают ос расположение относительно других диаграмм модели.



Рисунок 14 – IDEF0-диаграмма со служебной информацией на полях


Одной из самых сложных проблем при описании процессов является тщательное согласование между собой входов и выходов процессов. В ходе описания процесса владельцы определяют входы и выходы своих процессов. Составляют спецификации на входы и выходы и определяют поставщиков этих входов, выходов, а также ресурсов, необходимых для выполнения основного назначения процесса.

Установление требований к входам/выходам процесса позволит установить и контролировать требования к поставщикам процесса, а также согласовать требования с потребителями процесса (рисунок 15).




Рисунок 15– Пример формы спецификаций на выходы процесса


Создание системы процессов является только первым шагом на пути к развертыванию технологий процессного управления компанией. Дело в том, что процессами нужно управлять, ориентируя их на достижение стратегических целей организации, а для этого нужна система показателей.

Результативность определяется стандартами ИСО 9000:2000 как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Кроме того, поясняется, что результативностью может считаться приведение в исполнение, достижение (степень законченности действия), выполнение, проведение (степень исполнения) команды, обязанности (долга), назначения (цели), обещания.

К этому виду относятся показатели, которые демонстрируют способность процесса достигать запланированных результатов, то есть показатели результативности. Их можно разделить на подгруппы: функциональные, характеристики надежности, безопасности и дополнительные (рисунок 16).




Рисунок 16 – Пример показателей результативности процесса


Эффективность, согласно стандарту ИСО 9000:2000, - соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов. Показатели эффективности демонстрируют связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Их также можно условно разделить на типы: затраты на ресурсы, брак, обеспечение квалификации персонала. В качестве примера на рисунке приведены варианты показателей эффективности процесса (рисунок 17).




Рисунок 17 – Пример показателей эффективности процессов


Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе процесса.

Показатель производительности – это соотношение между результатом и количеством возобновляемых ресурсов, используемых в процессе (оборудование или люди).

В большинстве компаний производительность определяется, как отношение исходных ресурсов к полученному результату. В качестве исходных ресурсов может выступать практически все, что угодно, используемое в процессе производства. Сюда относятся труд, капитал, сырьевые материалы, услуги и даже энергия самих работников. Все эти компоненты в процессе производства замешиваются и соответствующим образом объединяются. Тем временем, к конечным результатам относятся продукты и услуги, полученные в итоге производственного процесса. [13]


2. Последовательность выполнения работы

Выбрать один из процессов, входящих в список процессов из результатов практической работы №1.

Определить исходные данные, необходимые для построения IDEF-модели процесса. Построить контекстную диаграмму процесса.

Построить IDEF-модель процесса (не менее 1 уровня декомпозиции).

Разработать матрицу согласования требований (заполнить таблицу 1).


Таблица 2 - Форма спецификаций на выходы процесса

Выходы (результаты) процесса и их потребители

Выходы (результат) процесса

Потребитель результата процесса

Требования потребителей к выходам (результатам) процесса

Риск не выполнения требования / Ранг значимости риска

Критерий оценки требования (функционирования процесса)

Метод измерения




















Назначить качественные и количественные показатели выбранного процесса (заполнить таблицу 3).


Таблица 3 – Форма для определения показателей процесса

Показатели

Требование к процессу

Назначение показателя процесса

Ед.

изм.

Значения показателей процесса

Примечание

Целевое

Плановое

2010

2011

план

факт

план

факт

Результативность





























Эффективность





























Производительность






























Оформить отчет


3. Содержание отчета:

  • Цель работы.

  • Исходные данные (описание процесса).

  • IDEF-модель процесса.

  • Таблица спецификаций на выходы процесса.

  • Показатели процесса.

  • Выводы.



Практическая работа № 3. Определение полномочий и взаимодействие владельцев



Цель работы: научиться распределять ответственность и полномочия между владельцами процессов.


1. Общие положения

Следующим шагом после определения структуры процессов является определение их владельцев (варианты названий, которые встречаются в литературе - хозяева процессов, ответственные за процессы).

Владелец процесса – сотрудник, отвечающий за достижение определенной цели и наделенный полномочиями для организации ее достижения.

Традиционно, владельцем процесса назначается руководитель структурного подразделения, который выполняет основной объем работы в рамках процесса. Главное замечание, которое следует сделать относительно такого варианта - это необходимость четкого распределения двух ролей, которые выполняет один и тот же руководитель: владельца процесса и руководителя структурного подразделения.

Линейный руководитель осуществляет административное руководство, а процессный – функциональное (рисунок 18).



Рисунок 18 – Ответственность линейного и процессного управления


Подбирая владельца определенного процесса, ответьте на следующие вопросы:

У кого (из менеджеров) наибольшее количество подчиненных занято в данном процессе?

Кто из них расходует больше всего рабочего времени на этот процесс?

Кто из них испытывает наибольшие сложности в связи со штурмовщиной, большим количеством претензий и неэффективностью процесса?

Чья репутация укрепится сильнее всего при условии надлежащего управления процессом?

Кто из них получит наибольшие выгоды от надлежащего функционирования процесса?

Кто обладает наибольшими возможностями для внесения изменений в процесс?

Получив ответы на эти вопросы, можно отобрать наиболее подходящих кандидатов в руководители данного процесса и составить предварительный список.

После определения владельца процесса необходимо наделить его определенными полномочиями. Полномочия определяют порядок выполнения процесса и разрабатывать соответствующий документ (возможно, с дальнейшим его утверждением первым руководителем организации).

Для реализации процессного подхода необходимо четко определить соответствующие роли с четко обозначенными сферами ответственности. Ответственными лицами являются:

ответственные за процессы;

владельцы процессов;

менеджеры процессов.

На рисунке 19 представлен пример сферы ответственности и взаимодействия между ответственными за процесс, владельцами и менеджерами процессов.




Рисунок 19 – Пример взаимодействия между ответственными, владельцами и менеджерами процессов

На рисунке 20 представлен пример матрицы функциональной ответственности.



Рисунок 20 – Матрица функциональной ответственности


Чтобы построить систему управления каждым процессом и всей сетью процессов, созданных в организации, руководитель и владельцы процессов должны построить четко структурированную систему поступления оперативной и плановой информации.

Информация о процессе является таким же ресурсом, как персонал, среда и инфраструктура. Потребители этой информации - владелец процесса и руководитель. Схема прохождения информации, структурированной по трем основным направлениям, необходимой для управления процессами и организацией в целом, приведена на рисунке 21.





Рисунок 21 – Поток информации о ходе процесса по трем основным направлениям


2. Последовательность выполнения работы

1. Проанализировать структуру процессов, взятых в практической работе № 1. Определить границы процессов.

2. В соответствии с основными правилами, назначить владельцев процессов.

3. Определить для владельца процесса его полномочия и ответственность.

4. Составить матрицу ответственности владельцев процессов.

5. Определить виды информации о процессе и потребителей данной информации (заполнить таблицу 4).


Таблица 4 – Информация о процессе

Процесс

Информация

Кто передает

Кто получает

Форма представления
















6. Построить структурированную систему потоков информации о процессе.

7. Оформить отчет. Содержание отчета:

  • Перечень процессов с назначенными владельцами и ответственными.

  • Матрица взаимодействий владельцев процессов.

  • Виды информации о процессах.

  • Система потов информации о процессе.

  • Выводы.


Практическая работа №4. Определение показателей эффективности процессов



Цель работы: научиться определять показатели эффективности процессов, и распределять процессы по центрам финансовой ответственности.


    1. Общие положения

Одним из элементов управленческого учета является процесс. Согласно процессному подходу учет затрат ведется по каждому процессу (виду деятельности), осуществляемому в рамках предприятия. Это позволяет принимать обоснованные управленческие решения в области качества процессов, сравнивая аналогичные виды затрат на качество и выявляя несоответствия между изменением затрат и эффективностью процессов.

Управление процессом подразумевает, прежде всего, управление показателями эффективности процесса (таблица 5).

Основными элементами, определяющими в целом информационную систему управленческого учета, являются центры ответственности.

Использование центров финансовой ответственности в общей структуре предприятия позволяет разграничить основные функции, полномочия, права и обязанности, необходимые для осуществления финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В таком случае центры ответственности могут быть выделены и сгруппированы по объему полномочий и обязанностей — центры затрат, доходов, продаж, прибыли, инвестиций, контроля, управления и т.д.


Таблица 5– Группы показателей и их назначение

№ п/п

Наименование группы

Назначение показателей

1.

Финансовые показатели эффективности

Оценка соотношения экономического эффекта к затратам ресурсов при помощи которых был достигнут экономический эффект

2.

Целевые показатели эффективности

Оценка эффективности достижения целевого назначение системы (организации)/ бизнес-процесса

3.

Показатели конкурентоспособности продукции

Оценка качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции и удовлетворенности потребителей (оценка организации «глазами» потребителей)

4.

Показатели результативности процессов

Оценка степени достижения целей развития организации/ отдельных видов деятельности

5.

Ключевые операционные показатели

Оценка степени влияния ограничений системы на достижения целевого результата организации/ бизнес-процесса

6.

Показатели функционирования, характеризующие стабильность процессов

Оценка изменчивости (вариации) процессов организации


В таком случае центры ответственности могут быть выделены и сгруппированы по объему полномочий и обязанностей — центры затрат, доходов, продаж, прибыли, инвестиций, контроля, управления и т.д. Это позволяет, в свою очередь, использовать в аналитике управленческого учета не традиционную организационную структуру, а организационно-функциональную, в которой значимость той или иной структурной или штатной единицы определяется закрепленными за ней функциями. Соответствующее решение поставленных задач в информационной системе управленческого учета позволяет выявить те центры ответственности, воздействие на которые с наибольшей вероятностью обеспечит необходимый результат с наименьшими затратами. Например, для повышения эффективности капитальных вложений компании объектами управленческих воздействий в первую очередь будут являться центры инвестиций, целью которых должно стать повышение доходности от инвестиционной доходности, сроков окупаемости, оптимизации структуры инвестиций и т.д.

Также структуризация центров ответственности может производиться с таким уровнем детализации, который позволит оптимизировать в необходимой и достаточной степени функции управления — планирование, учет, контроль, мотивацию. Например, выделение центров ответственности может быть детализировано как до уровня структурных подразделений компании, так и до уровня отдельных сотрудников, реализуемых проектов, от деятельности или функционирования которых зависят результаты деятельности всего предприятия — более значимые или менее существенные. Соответствующая структуризация и группировка данных управленческого учета по задачам и функциям позволяет определить основные и вспомогательные центры ответственности, что весьма важно при подготовке и принятии управленческих решений.

Именно в соответствии с возложенными на центры ответственности функциями и задачами осуществляется закрепление за ними основных направлений деятельности — бизнес-процессов, которые, в свою очередь, структурируются на последовательность операций и мероприятий (таблица 6). При этом формирование бизнес-процессов может быть линейным или функциональным. В первом случае бизнес-процесс включает в себя те операции, которые осуществляются или могут быть реализованы одним центром ответственности без взаимодействия с другими. Функциональные же бизнес-процессы предполагают совместное выполнение несколькими центрами ответственности части операций, от взаимодействия которых зависит эффективность реализации всего бизнес-процесса в целом. Следовательно, закрепление линейных бизнес-процессов может производиться посредством привязки к нему одного центра ответственности, а функциональных — посредством закрепления за центрами ответственности соответствующих операций бизнес-процесса — ответственных подразделений, сотрудников и т.д.


Таблица 6 – Пример взаимосвязи основных центров ответственности бизнес-процессов и регламентируемых результатов их функционирования




    1. Последовательность выполнения работы

1. Для процесса, выбранного в практической работе № 7, определить показатели эффективности (таблица 8).


Таблица 7 – Показатели эффективности процесса



Группа показателей

Показатель

Методика расчета














2. Привязать процессы к центрам финансовой ответственности (таблица 9).


Таблица 9 – Центры финансовой ответственности

Центр ответственности

Закрепленные процессы

Основные функции процесса

Основные результаты выполнения функций процесса

Финансовые

Качественные и количественные






















    1. Оформить отчет. Содержание отчета:

  • Показатели эффективности процесса.

  • Центры финансовой ответственности.

  • Выводы.



Практическая работа № 5. Разработка регламента процесса



Цель работы: Изучить особенности организации процессов управления документацией. Научиться разрабатывать и документировать процесс управления документацией.


1. Общие положения

После выделения процессов начинается этап их описания и регламентирования, создается документация по процессам.

Регламент выполнения бизнес-процесса предназначен для решения следующих задач:

  • определение владельца процесса, его полномочий и ответственности по управлению процессом;

  • спецификация ресурсов, необходимых для выполнения процесса;

  • описание технологии выполнения процесса, включая регламенты работ по взаимодействию с поставщиками и клиентами процесса;

  • определение сотрудников, ответственных за выполнение каждой работы процесса (матрица ответственности);

  • спецификация показателей процесса, продукта, удовлетворенности клиентов.

Регламентируемый процесс должен иметь одного владельца, целиком отвечающего за его выполнение и полученные результаты.

Данный документ включает в себя различные процедуры, выполнение которых направлено на достижение поставленных целей, рабочие инструкции и чертежи. Он является идентификационной картой, регламентирующим функционирование бизнес-процесса. Как показал анализ источников, существует определенная вариативность применяемых при составлении на практике регламентов бизнес-процесса. Структура и содержание данного документа может быть различным и включать до 12 разделов, основными из которых являются: назначение и область применения процесса; определение терминов, обозначений и сокращений, которые использовались при составлении паспорта процесса, владелец процесса, поставщики и входы процесса, выходы процесса и процессы потребители, ресурсы процесса, схема выполнения процесса, показатели оценки процесса и т.д.

На рисунке 22 показаны шаги методики поэтапной регламентации процессов компании.




Рисунок 22 – Методика регламентации процессов компании


Регламент процесса должен содержать следующую информацию о процессе:

  1. Назначение процесса – основное назначение процесса, цель создания данного процесса, выполнение основной задачи, изготовление продукта, обеспечение основных процессов каким-либо ресурсом и т. д.

  2. Владелец процесса – назначенное должностное лицо, отвечающее за результат процесса, имеющее в своем распоряжении все необходимые ресурсы, информацию о ходе процесса и полномочия о ходе процесса и полномочия для управления процессом.

  3. Выходы и потребители процесса – перечень выходов (результатов, продуктов, услуг и т.д.) процесса с указанием спецификаций на них, а также потребителей и порядка взаимодействия с ними. Спецификации могут быть приведены непосредственно в Регламенте или на них должны быть ссылки.

  4. Входы и ресурсы – перечень входов (продуктов, услуг, ресурсов и т. д.) с указанием их поставщиков или вспомогательных процессов, которые поступают на вход процесса или в виде ресурсов используются в ходе процесса, порядок взаимодействия с поставщиками, а также спецификации или ссылки на спецификации на каждый вход и ресурс.

  5. Показатели процесса - показателей процесса, по которым владелец процесса оценивает его ход и принимает управленческие решения. Формы сбора информации и отчетности по процессу.

  6. Документация процесса – перечень документации, регламентирующей проведение всех работ, выполнение всех функций, входящих в состав процесса, и распределение ответственности должностных лиц и персонала за их выполнение, порядок взаимодействия и последовательность выполнения работ и функций. В этот перечень входят все виды инструкций, которыми руководствуется персонал и должностные лица при проведении процесса.


2. Последовательность выполнения работы

1. Для процесса, выбранного в практической работе № 1, разработать регламент.

Структура регламента процессов должна состоять из следующих разделов:

1) Назначение.

2) Область применения.

3) Нормативные ссылки.

4) Термины и определения.

5) Сокращения.

6) Ответственность.

7) Требования.

7.1) Общие сведения (владелец, назначение процесса).

7.2) Описание процесса.

7.3) Описание взаимодействия процесса (с помощью методологии IDEF0).

7.4) Выходы процесса (таблица 10).


Таблица 10 – Выходы процесса

Выход процесса (данные или материальные объекты)

Требования к входам

Критерии оценки требования

Метод измерения














7.5) Входы процесса (таблица 11).


Таблица 11 – Входы процесса

Вход процесса (данные или материальные объекты)

Требования к входам

Критерии оценки требования

Метод измерения














7.6) Организационная модель записей по процессу (таблица 12) .


Таблица 12 – Организационная модель записей по процессу



Наименование носителя информации (шифр) / Вид документа (Э –электр., Б – бум.)

Ответственный исполнитель

Периодичность регистрации

Место/

срок хранения

















7.7) Показатели удовлетворенности внутренних потребителей (таблица 13).


Таблица 13 – Показатели удовлетворенности внутренних потребителей

Показатель/ед. измерения

Метод измерения (формула расчета)

Периодичность мониторинга

Отв. за мониторинг (должность)

Вид отчета (электронный – Э, бумажный - Б)


7.8) Процедуры процесса (таблица 14).


Таблица 14 – Процедуры процесса

Действия

Ответственный

Документ/

периодичность

Примечание














8) Приложения


2. Оформить отчет. Содержание отчета:

  • Регламент процесса.

Выводы.




Нажми чтобы узнать.

Похожие:

3. практикум iconЭлектро магнетизм лабораторный практикум п ермь 2004 удк 53(07) : 378 электромагнетизм : Лабораторный практикум
Практикум предназначен для студентов дневной, заочной и дистанционной форм обучения
3. практикум iconОптика лабораторный практикум Пермь 2004 удк 53 (07): 378 оптика: лабораторный практикум
Практикум предназначен для студентов дневной, заочной и дистанционной форм обучения
3. практикум iconМеханика лабораторный практикум Пермь, 2004 удк 53(07): 378 механика: лабораторный практикум
Практикум предназначен для студентов дневной, заочной и дистанционной форм обучения
3. практикум iconПрактикум по языку. Практикум по русскому языку Безопасность жизнедеятельности Факультатив 2
Использование современных информационных и коммуникационных технологий в учебном процессе
3. практикум iconПрактикум-задачник по моделированию
...
3. практикум iconПрактикум по межкультурной коммуникации, Практикум по культуре речевого общения (первый иностранный язык)
Профиль подготовки теория и практика межкультурной коммуникации квалификация бакалавр
3. практикум iconПрактикум по межкультурной коммуникации, Практикум по культуре речевого общения (первый иностранный язык)
Профиль подготовки теория и практика межкультурной коммуникации квалификация бакалавр
3. практикум iconПрактикум по межкультурной коммуникации, Практикум по культуре речевого общения (первый иностранный язык)
Профиль подготовки теория и практика межкультурной коммуникации квалификация бакалавр
3. практикум iconПрактикум по межкультурной коммуникации, Практикум по культуре речевого общения (первый иностранный язык)
Профиль подготовки теория и практика межкультурной коммуникации квалификация бакалавр
3. практикум iconПрактикум по межкультурной коммуникации, Практикум по культуре речевого общения (первый иностранный язык)
Профиль подготовки теория и практика межкультурной коммуникации квалификация бакалавр
3. практикум iconПрактикум по межкультурной коммуникации, Практикум по культуре речевого общения (первый иностранный язык)
Профиль подготовки теория и практика межкультурной коммуникации квалификация бакалавр
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©rushkolnik.ru 2000-2015
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы