Конкуренция в современном бизнесе icon

Конкуренция в современном бизнесе



НазваниеКонкуренция в современном бизнесе
Дата конвертации06.08.2012
Размер255,3 Kb.
ТипРеферат
Конкуренция в современном бизнесе


С О Д Е Р Ж А Н И ЕВВЕДЕНИЕ.1. Актуальность темы, цели и задачи курсовой работы.ГЛАВА I1. Теория проблемы2. Конкурентная среда коммерческо-торгового предприятия.ГЛАВА II1. Элементы анализа конкурентов.2. Исследование конкурентоспособности организации в целом.3. Исследование конкретного предприятияГЛАВА III1. Прогнозирование поведения фирмы в условиях сложившейся конкуренции.Варианты дальнейшего развития.ЗАКЛЮЧЕНИЕСПИСОК ЛИТЕРАТУРЫПриложение №1Приложение №2Приложение №3 ВВЕДЕНИЕ.1. Актуальность темы, цели и задачи курсовой работы. Сегодня недостаточно одного понимания потребителей. Наступило времянапряженной конкуренции на всех рынках. Экономика многих стран все меньшерегулируется государством, которое поощряет развитие рыночных процессов.Европейский союз уничтожает торговые барьеры между европейскими странами, врезультате чего многие ранее защищенные от вторжения иностранных компанийрынки становятся нерегулируемыми. Транснациональные корпорации очень настойчиво продвигаются на рынки Юго-Восточной Азии и создают глобальную конкуренцию. В результате у компанийнет другого выбора, как быть «конкурентоспособными». Им следует не меньшевнимания уделять анализу и наблюдению своих целевых потребителей. В соответствии с концепцией маркетинга, компании достигаютконкурентного преимущества путем разработки предложений, которыеудовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чем предложенияконкурентов.Компании могут предоставлять большую потребительскую ценность, предлагаяклиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичныетовары и услуги или обеспечивая больше выгод, которые оправдывают болеевысокие цены. Таким образом, маркетинговые стратегии должны учитывать нетолько потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг вэтом направлении – анализ конкурентов. Следующий шаг – разработкаконкретных стратегий, которые позволяют компании занять прочные позиции вборьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможныхпреимущество перед конкурентами. ГЛАВА I1. Теория проблемы Для эффективного планирования конкурентных стратегий компаниинеобходимо выяснить о конкурентах все, что только возможно. Она должнапостоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирование сбытас теми, которые использует ее наиболее близкие конкуренты преимуществ ивозможного ущерба. Она может пустить в ход против своих конкурентов болееэффективные маркетинговые кампании и подготовить более сильные защитныелидеры в ответ на действия конкурентов. Целью проведения исследований позиции организации в конкурентной борьбеи конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализинформации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последнихопределяется результатом исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли вдолгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентныепозиции организации и ее продуктов по сравнению с другими организациямиданной отрасли. Зачастую вопросы определения позиции в конкурентной борьберассматриваются только с точки зрения решения второго круга проблем. Хотя,безусловно, прежде всего необходимо определиться в целом с перспективамиданного бизнеса, то есть рассмотреть первый круг проблем. На рис. 1.1 изображены пять конкурентных сил, определяющихпривлекательность отрасли, и позиции данной организации в конкурентнойборьбе в этой отрасли, а именно: 1. Появление новых конкурентов. 2. Угрозазамены данного продукта новыми продуктами. 3. Сила позиции покупателей. 5.конкуренция среди производителей в самой отрасли.Рис. 1.1 Существует понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следуетучитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем вышебарьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществитьвыход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьераопределяется следующими факторами: 1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение этими организациями меньшей прибыли, а может быть, и убытки. Готова ли организация, ради освоения нового бизнеса, пойти на это? 2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо сделать свою марку популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача. Так, например, всемирно известный мировой лидер в области производства джинсовой одежды фирма «Ливайс» несколько лет назад решила освоить выпуск такой нетрадиционной для нее продукции, как строгие мужские костюмы «тройка». Понятно, что с технологической и производственной точек зрения решение такой новой задачи для фирмы не представляло существенных трудностей. Однако «Ливайсу», несмотря на громадные усилия по продвижению нового продукта, не удалось преодолеть стереотипов отношений потребителей, которые связывали данную фирму только с одеждой из джинсовой ткани, в то время как существовали традиционные производители строгих мужских костюмов. «Ливайс» со своим новым проектом не имела коммерческого успеха. 3. Фиксированными затратами , связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требования дизайна и др.) 4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта. 5. Доступном к системе товаропродвижения данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат. 6. Доступном к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товаропродвижения. 7. Отсутствием опыта производства данного вида продукции, вследствие чего его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли. 8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными в защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен. 2. Конкурентная среда коммерческо-торгового предприятия. В сфере коммерческо-торговой деятельности в большинстве случаевхарактерна высокая степень конкуренции. Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще междуотдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами),заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зренияпредприятия, такой целью является максимизация прибыли за счет завоеванияпредпочтений потребителя. Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом диктуетсяособенностями конкурентной среды фирмы. Являясь наиболее чувствительныминдикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговыехарактеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы,стимулирование сбыта и т.д. Кроме того, через призму взаимоотношений междуконкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие нарынке, так как именно соперничество является основным двигателем рыночныхпроцессов. На силу конкурентной борьбы в сфере коммерции влияет множествофакторов. Однако, некоторые из них повторяются чаще других. 1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Число фирм является важным фактором, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на всех остальных. Если фирмы – соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становится для каких-то фирм тяжелее, то это свидетельствует о появлении фирм-лидеров, а также о какой-то степени контролирования с их стороны рынка. 2. конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. В быстрорасширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов. 3. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не реагировать совсем, фирма – инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, которые обладают объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив. 4. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более дорогой), тем сильнее фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль. 5. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» (обычно это, действительно, новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новые условия рыночной ситуации. Совокупность объектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляют собой очень важное с практической точки зрения направления маркетинговых исследований. Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главныхсоперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальныйрост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов,можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Этопозволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом,предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентнойборьбе. Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются наконцепции собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделатьэто удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования. Такая система обеспечивает коммерческому предприятию ряд преимуществ.(см. рис. 1.1а.) Значение маркетинговых исследований конкурентов.|Система ||маркетин||говых ||исследов||аний ||конкурен||тов дает||коммерче||скому ||предприя||тию ||возможно||сть |Рис. 1.1а. Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайносложно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке.Поэтому выделяются стратегические группы конкурентов: Существуют прямые конкуренты – это предприятия, которые в прошлом инастоящем выступали как таковые. Среди потенциальных конкурентов различают: - существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами; - новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу. Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренцииболее управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнутыанализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли быоказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особотщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынкезачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.ГЛАВА II1. Элементы анализа конкурентов. Сбор всех данных, необходимо для анализа конкурентов, на практике почтивсегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований,предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема заключается вчетырех основных моментах: 1. цели на будущее; 2. текущие стратегии; 3. представление о себе; 4. возможности. (рис. 1.2) Поведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическимнакоплением соответствующей информации. Всю информацию можно разделить надве группы: - количественная информация или формальная информация; - качественная информация.Элементы анализа конкурентов.|Что мотивирует конкурента? |Как конкурент ведет или может вести ||Цели на будущее для различных сфер |себя? ||деятельности на всех уровнях |Современные стратегии. Как конкурент ||управления |ведет конкурентную борьбу? ||Представления о самом себе и отрасли|Возможности сильные и слабые стороны|Рис. 1.2. Количественная информация (рис. 1.3.) является объективной и отражаетфактические данные о деятельности конкурентов. Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить используяспециальные таблицы, в которых содержаться данные об основных конкурентах.Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременнореагировать на: 1) смену основных конкурентов; 2) специфические особенности стратегий конкурентов. (рис.1.3.)количественная информация о деятельности конкурентов:| ||организационно-правовая форма ||численность персонала ||активы ||доступ к другим источникам средств ||объем продаж ||доля рынка ||рентабельность ||руководители фирмы ||наличие и размеры филиальной сети ||перечень основных видов услуг ||другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на ||рекламу и т.д.) |Рис. 1.3.Качественная информация о деятельности конкурентов:| || ||репутация конкурентов ||известность, престиж ||опыт руководства и сотрудников ||частота трудовых конфликтов ||приоритеты ||гибкость маркетинговой стратегии ||эффективность продуктовой стратегии ||работа в области внедрения на рынок новых продуктов ||ценовая стратегия ||сбытовая стратегия ||коммуникационная стратегия ||организация маркетинга ||уровень обслуживания клиентов ||приверженность клиентов ||реакция конкурентов на изменения рыночной ситуации |Рис. 1.4.Результаты анализа показывают: - где сильные места у конкурентов и где они слабее; - чему конкуренты отдают предпочтение; - как быстро можно ожидать реакции конкурентов; - какие существуют барьеры для выхода на рынок; - каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе. (3, 97) информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям,дает возможность построить конкурентную карту рынка. Построение конкурентной карты рынка. Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов являетсяпостроение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификациюконкурентов по занимаемой ими позиции на рынке. Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двухпоказателей: 1. занимаемой рыночной доли; 2. динамики рыночной доли. Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартныхположений коммерческих предприятий на рынке: 1. лидеры рынка; 2. предприятия с сильной конкурентной позицией 3. предприятия со слабой конкурентной позицией 4. аутсайдеры рынка При всей важности показатели рыночной доли, необходимо иметь в виду,что он представляет собой статистическую оценку на определенный моментвремени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична,необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с нейизменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можнооценить с помощью величины темпа роста рыночной доли. Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразновыделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли. 1. Предприятия с быстороулучшающейся конкурентной позицией; 2. Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией; 3. Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией; 4. Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией; Конкурентная карта рынка (рис. 1.5.) строится, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1- ой группы (лидеры рынка с быстороулучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – аутсайдеры рынка с быстроухудшающейся конкурентной позицией (16 – я группа). Матрица формирования конкурентной карты рынка|Рыночная доля |Лидеры рынка |Предприятия с|Предприятия |Аутсайдеры || | |сильной |со слабой |рынка || | |конкурентной |конкурентной | || | |позицией |позицией | ||Темпы роста | | | | ||рыночной доли | | | | ||Предприятия с |1 |5 |9 |13 ||быстороулучшающе| | | | ||йся конкурентной| | | | ||позицией | | | | ||Предприятия с |2 |6 |10 |14 ||улучшающейся | | | | ||конкурентной | | | | ||позицией | | | | ||Предприятия с |3 |7 |11 |15 ||ухудшающейся | | | | ||конкурентной | | | | ||позицией | | | | ||Предприятия с |4 |8 |12 |16 ||быстроухудшающей| | | | ||ся конкурентной | | | | ||позицией | | | | | Рис. 1.5. При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используетсяпоказатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степеньприверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какую часть в общемобъеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применениепоказателя стабильности рыночной доли, как уточняющего коэффициента,позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждойклассификационной группы. Оценка конкурентного статуса дает возможность решить рядвзаимосвязанных задач: - определить особенности развития конкурентной ситуации; - выявить степень доминирования предприятий на рынке; - установить ближайших конкурентов; - выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка. Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросамразработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ,учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночногоокружения.2. Исследование конкурентоспособности организации в целом. Изучение позиций и возможностей организаций – конкурентов в целомпредполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокругкоторых строится структура системы слежения за конкуренцией: 1. Каковы основные цели конкурентов? 2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей? 3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии? 4. Каковы их вероятные будущие стратегии? Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данныедля предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений поуказанным четырем областям дает достаточно полную картину действийконкурентов. По сути дела, разговор идет о сборе и анализе информации о потенциалеорганизаций – конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такиесоставляющие потенциала, как финансово – экономическая, производственная,научно – техническая, кадровая, организационно – лоббистская,маркетинговая. С точки зрения результативности деятельности организаций – конкурентовна рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующиеосновные факторы, требующие изучения: 1. Имидж фирмы 2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы. 3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов, сравнительных тестов или расчетов) 4. Уровень диверсификации производственно – хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов. 5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса. 6. Мощность научно – исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР). 7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска). 8. Стабильность финансово – экономического положения. 9. Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны. 10. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок. 11. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет. 12. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности организаций привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей. 13. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения. 14. Уровень симулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей). 15. Уровень рекламной деятельности. 16. Уровень послепродажного обслуживания. 17. Политика организаций во внешне предпринимательской среде, характеризующая способность организаций управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т.п. В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследованиядеятельности организаций – конкурентов. Перечень вопросов можнодетализировать и дополнить за счет вопросов по изучениюконкурентоспособности и эффективности маркетинговой деятельности. Оценкавозможности организации позволяет построить многоугольникконкурентоспособности (рис. 1.6.) По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемыхфакторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам)используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде бальныхоценок). Многоугольник конкурентоспособности.Рис. 1.6. Изображая на данном рисунке многоугольники конкурентоспособности дляразных организаций, легко провести анализ уровня их конкурентоспособностипо разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольникаконкурентоспособности также для продуктов – конкурентов и маркетинговойдеятельности организаций – конкурентов в целом. Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информацииотносительно того, в какой мере та или иная организация – конкурент всостоянии улучшить свою деятельность. Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к сравнительномуанализу отдельных направлений бизнеса и продуктовых портфелей организаций –конкурентов по методу матрицы БКГ или компания «Дженерал Электрик». По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениямизучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровняотдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами – конкурентами. На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороныконкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности.Дале разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидациислабых мест. Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотяпредставляется, что сравнительный анализ по отдельным показателям являетсягораздо более полезным ). В данном случае используют подходы, рассмотренныевыше: - определяются веса показателей; - устанавливаются бальные оценки по каждому показателю для организации, проводящей исследования, и для ее конкурентов; - определяется интегральный показатель, характеризующий конкурентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности, организации в целом) организации – конкурентов.3. Исследование конкретного предприятияЯ хочу описать предприятие в котором работаю и рассмотреть деятельностьмедицинского отдела в котором являюсь руководителем.Закрытое Акционерное общество «Восточный Альянс» зарегистрированопостановлением администрации Железнодорожного района г. Барнаула21 октября 1999 года.Общество является юридическим лицом по действующему законодательству РФ,имеет самостоятельный баланс, круглую печать, содержащую его полноефирменное название на русском языке и указание на место его нахождения,расчетные, валютный и другие банковские счета, собственную эмблему,зарегистрированный товарный знак и другие средства визуальнойидентификации.Общество является собственником имущества, учитываемого на егосамостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему учредителем присоздании общества, а также имущество, переданное Обществу в оплату акций.Целью общества является получение прибыли..Основными видами деятельности Общества являются: . Коммерческо-посредническая деятельность . Осуществление фармацевтической деятельности по оптовой и розничной торговле лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения . Распространение, в том числе предоставление в аренду, медицинской техники и изделий медицинского назначения. . Техническое обслуживание медицинской техники . Ремонт и техническое обслуживание различной техники и оборудования . Оказание транспортно-экспедиционных услуг и связанного с ними сервиса . Техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств . Торгово-закупочная деятельность, включая оптовую, мелкооптовую и розничную торговлю, в том числе через сеть собственных магазинов . Производство товаров народного потребления, продукции производственно- технического назначения и строительных материалов Обладая общей правоспособностью, общество имеет гражданские права и исполняет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения(лицензии) Восточный Альянс представляет собой предприятие, занимающееся различными видами деятельности и имеет в связи с этим в структуре несколько отделов. Подробнее хочу описать деятельность медицинского отдела фирмы. Создан медицинский отдел в октябре 2001 года, когда была получена фирмой лицензия на распространение в том числе предоставление в аренду медицинского оборудования. В январе 2002 года фирма получила лицензию на оптовую торговлю изделиями медицинского назначения и лекарственными средствами. Медицинский отдел занимается именно этими видами деятельности. Сотрудниками отдела являются специалисты с высшим медицинским образованием, проработавшие на этом рынке не один год и имеющие наработанные контакты в среде покупателей. Рассмотрим конкурентов фирмы по данному виду деятельности Основными конкурентами (прямыми) являются фирмы: ООО Хирон, ЗАО МНПК Хелми, ООО Форест, ФГУП Алтаймедтехника. Рассмотрим некоторые особенности этих предприятий| |Хелми |Хирон |Форест |Алтаймедтехника ||год | 1997 | 1991 |1996 |Очень давно ||образования | | | | ||Численность |30 |10 |7 |Штат большой ||персонала | | | | ||Объем продаж |1,5-3млн |1-1,5млн |1-1,5млн руб/мес |1,5-3млн руб/мес || |руб/мес |руб/мес | | ||Филиальная |нет |нет |нет |Во всех районах ||сеть | | | |края филиалы ||Репутация |настойчивость |скандалисты |хорошая |упадок ||Опыт |Большой опыт, |Опыт очень |Молодые ребята, |Опыт работы ||сотрудников, |руководитель |большой |работают недолго,|огромный ||руководства |профессор АГМУ|руководство |руководителем | || | |семейное, |является главный | || | |начинали в |врач одной из | || | |Алтай |самых больших | || | |медтехнике. |больниц края | ||Приоритеты |универсализм |Лабораторная |Приоритетов нет |нет || | |техника и |продают все на | || | |расходные |что есть спрос | || | |материалы | | ||Ценовая |Цены |Цены не |Придерживаются |Высокие цены ||политика |умеренные, |низкие |средних цен | || |низкие | | | ||Доставка |Доставляют |Доставка не |Доставка не |По филиалам || |всем клиентам |всегда |всегда | || |товары | | | | Слабые и сильные стороны нашего предприятия Слабые стороныМолодость фирмы . Сильные стороныСотрудники имеют опыт работы на рынке медицинской техники и Финансоваяпомощь со стороны других отделов организации и за счет этого мы можемдержать низкие цены, гибкая система скидок, качественная и быстрая работапо индивидуальным заявкам, осуществление предпродажного сервиса,гарантийного и постгарантийного обслуживания опытными инженерами,отработанная система доставки до потребителя, индивидуальный подход ккаждому клиенту, фирма имеет собственное административное здание и склады. расходных материалов с 1994 года. За этот период принимали участие воснащении мед оборудованием и регулярными поставками расходных материалов вмедицинские учреждения Алтайского Края, Республики Алтай, Кемеровскойобласти и Кузбасса, Республики Казахстан.Активное участие фирма принимает в краевых тендерах по закупу медоборудования. Проработаны поставки медицинской техники по утвержденнойфедеральной программе «Семипалатинский полигон». ГЛАВА III 1. Прогнозирование поведения фирмы в условиях сложившейся конкуренции.Варианты дальнейшего развития. Рассмотрим поведение организации в условиях конкуренции и возможностьконтролирования данных сил конкуренции : . Организация должна тщательно отслеживать появление на рынке фирм- новичков и обращать на них особое внимание. В связи с этим организация должна заниматься исследованием конкурентоспособности изменяющейся продукции и вести разработку новых технологий продаж . Организация должна работать только с проверенными временем квалифицированными поставщиками; . Организация должна уделять потребителям огромное внимание, опять же повышать информированность рынка, повышать уровень профессионализма своих сотрудников; Найти свое место «под солнцем» и пыль в «бурном море»предпринимательство невероятно сложно.Успех любого предприятия зависит от удачного выбора сферы, правильногоопределения стратегии и умелой тактики деятельности. Каждый предпринимательдолжен найти себя в хозяйственном пространстве-времени, найти своюхозяйственную нишу. Необходимо иметь достаточное представление об"окружающей среде", "общем климате" предпринимательства, т.е. необходимо интересоваться условиями и возможностями вложения денег в различныхрегионах, изучив предварительно состояние рынка -предложения и спроса вкаждой из привлекающих отраслей; возможностью предоставления льгот ипривилегий, например, низких ставок налогов, или полного освобождения отних в начальном периоде деятельности, получения займов на льготных условиях(под низкий процент и на длительный срок), пониженной платы за арендупомещения , земли и т.д. Однако, существуют препятствия, которые в той илииной форме возникают на пути: нехватка, отсутствие сырья, ненадежный сбыт,или социально-политическая неустойчивость в стране, инфляционные процессы ипрочее. В условиях административно-командной экономики хозяйственнойдеятельность предприятий торговли сводилось выполнения централизованноустановленных им заданий. Правовое регулирование организации хозяйственныхдеятельности представляло собой развитую систему норм, в которую вводилисьте или иные критерии достижения поставленных предприятием плановых задач,выполнение договорных обязательств, и с уровнем этих показателейсвязывалось формирование поощрительных фондов, премирование отраслей,подотраслей, объединений, предприятий и их подразделений. На разных этапахменялись отдельные блоки этой системы, совершенствовались методы взависимости от задач, выдвигавшихся в каждом пятилетии и даже по годампятилеток. Тем не менее сущность хозяйственной связей неизменно состояла вопределении степени выполнения плановых директив. Проблема решенияправовых вопросов организации хозяйственных связей состояла только в том,чтобы подобрать наиболее совершенную методологию в определенной отрасли,подотрасли , конкретного звена народного хозяйства.Хозяйственные связи, устанавливающие юридически обязательные правоотношения участников, возникают из заключенных ими договоров либо по другимоснованиям , предусмотренным законом. Иначе говоря, основаниямивозникновения хозяйственных связей являются различные юридические факты,среди которых главное место занимают договоры. В определенных случаях гражданско-правовые обязательства порождаются иадминистративными актами, под которыми понимаются индивидуальные(ненормативные) акты органов государственного управления , направленныена установление, изменение или прекращение правоотношений. Названные актымогут выполнять эту роль только при прямых указаниях законодательства.Задачами ЗАО «Восточный Альянс» в области стимулирования продаж являетсясоздание у потребителей мощных эмоциональных стимулов к покупке Их решениенаправлено на то, чтобы:1. Дать необходимую информацию потенциальным потребителям о новых товарахчерез средства массовой информации и рекламу.2. Использовать разнообразные средства стимулирования объемов и кратностипокупок. 3. Повышать имидж предприятия. Реклама в целях расширения сбыта. Является основной сферой рекламы, и непосредственно связана со всеми взаимозависимыми факторами маркетинга, влияющими на объемы продаж.По рекламе можно определить насколько гибким является предприятие, какбыстро оно способно реагировать на изменения рынка. Форма и методыиспользования рекламы настолько многообразны, что сделать какие-то выводыо ее специфических качествах довольно непросто.В числе мероприятий в рамках рекламной кампании были намечены:- издание листовок о технологических новинках ;- подготовка к печати рекламных буклетов;- подготовка аналитических статей о сложной медицинской техники;- подготовка информации о предлагаемой продукции для городских новостей наместном радио. Наружная реклама - вся реклама организации на улицах и площадяхгородов и населенных пунктов. Цель наружной рекламы заключается внапоминании. Ее особенность в мгновенном восприятии. Каталоги - печатные издания, рекламирующие большой перечень товарови услуг с краткими пояснениями и ценами. Прайс-лист перечень туров и цен на них. Без иллюстраций. Календари, аппликация, ярлыки, ручки и другая мелкая продукцияиспользуется для вручении на месте продажи или проведения рекламных акций. Главным во всех этих видах рекламной продукции является наличиетоварного знака или марки фирмы. Главный элемент рекламы товаров - положительное эмоциональноевоздействие иллюстрации и текста, как правило, несложного и легкого длязапоминания, создающего привлекательный "образ" товара. Из вышесказанного ясно, что реклама пытается охватывает все сферыдеятельности предприятия. Ценообразование - важнейший элемент маркетинговой политики . На принятиерешения о цене товара (о наценке, скидках - в данном случае) оказываетпрямое воздействие: • - величина спроса на данный товар, и степень его продолжительности; • - наличие и характер конкурентов на рынке, • - перспективы роста продаж; • - связь между ценой и объемами продаж, • - степень влияния на рынок государства, • - суммы издержек обращения. Выжить в сегодняшних условиях сможет только тот, кто будет торговатьтоваром по конкурентным ценам. Для этого ЗАО "Восточный Альянс" принимаетвсе меры, работает, в основном, с изготовителем продукции, минуяпосредников, оказывает дополнительные услуги покупателям. С целью стимулирования сбыта товаров ЗАО "Восточный Альянс" оказываетпокупателям дополнительные услуги: • бесплатная доставка товаров; • бесплатный гарантийный ремонт медицинского оборудования, купленного вфирме • продажа товаров в кредит. Предусмотрена система скидок к праздникам.ЗАКЛЮЧЕНИЕ Остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Эта проблема дляразных отраслей и видов деятельности решается с разной степенью сложности.Так, для предприятий, входящих в состав отраслей, тяготеющих кмонополистическим или олигополистическим структурам, легче получатьинформацию из вторичных источников (объемы, ассортимент выпускаемойпродукции, цены, объемы продаж на разных рынках, финансовое положениепредприятий и т.п.), чем для предприятий, входящих в состав сильнодисперсных отраслей. В данном случае возрастает роль первичной информации,собираемой от потребителей, посредников, из других источников. Особенносложно это делать фирмам, представляющим немассовые услуги специфическогохарактера, например, установка специального оборудования (системыбезопасности, телефонные станции, компьютерные сети и т.д.) Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию обуслугах других фирм – конкурентов. В любом случае велика роль неформальныхметодов сбора данных, осуществляемого, зачастую, путем проведениятехнической, коммерческой, маркетинговой разведки. Источником информации о фирмах – конкурентах могут быть такжеспециализированные выставки. Здесь, однако, следует иметь в виду, чтонекоторые фирмы демонстрируют на выставках еще не освоенную продукцию. В тоже время, бывают случаи, когда из опасения утечки информации фирмыпоказывают на выставках устаревшие изделия, предпочитая показывать новейшуюпродукцию только своим клиентам непосредственно на предприятиях. Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентовиспользуется для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем нестоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целями выбора эффективныхстратегий рыночной деятельности. До сих пор речь шла о ведении конкурентной борьбы в рамках закона иэтических норм. Однако существует и недобросовестная конкуренция. Этометоды конкурентной борьбы, связанные с нарушением принятых на рынке норми правил конкуренции. К таким методам относятся: - демпинг - установление контроля над деятельностью конкурента с целью прекращения этой деятельности; - злоупотребление господствующим положением на рынке; - установление дискриминационных цен или коммерческих условий; - установление зависимости поставок конкретных товаров или услуг от принятия ограничений в отношение производства или распределении конкурирующих товаров; - тайный сговор о торгах и создании тайных картелей; - распространение ложной информации и рекламы; - нарушение качества. Недобросовестная конкуренция в большинстве промышленно развитых странзапрещается соответствующими законодательными актами по борьбе с незаконнойделовой практикой, по охране прав потребителей, по контролю задеятельностью монополий, а также гражданскими уголовными кодексами.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: 1. Академия рынка: маркетинг: пер. с ф./ А. Дайан, Ф. Букерель, Р. Ланкар и др.; Науч. Ред. .А. Г. Худокормов. – М.: Экономика, 1993. – 572с. 2. Предпринимательство. Учебник/под редакцией М.Г.Лапусты.-2-е изд., испр. И доп.-М.:ИНФРА-М, 2002.-520с. 3. Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник. – М.; Изд. «Финпресс», 1999.-656с. 4. Феоктисова Е.М., Красюк И.Н. Маркетинг: теория и практика: Учеб. пособие. – М.: Высш. шк., 1993. – 80с.: ил. 5. Хлусов В. П. Основы маркетинга – М.: «Приор», 1997, 160с. 6. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-методическое пособие - М., 1996 7. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М., Финпресс, 1998.-----------------------Потенциальные конкурентыпоставщикипотребителиКонкуренция между организациями отраслизаменителиСпособность поставщиков торговатьсяУгроза прихода новых конкурентовУгроза товарозаменителейСпособность потребителей торговатьсяПолнее оценить перспективы рыночного успеха, зная о деятельностиконкурентовЛегче определять приоритетыБыстрее реагировать на действия конкурентовВырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторонконкурентовПовышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом.Обеспечивать информацией о конкуренции сотрудников предприятия и тем самыммотивировать их деятельностьСовершенствовать систему обучения и повышения квалификации персоналаЛучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке. К О Н К У Р Е Н Т Ы П Р Я М Ы Е П О Т Е Н Ц И А Л Ь Н Ы Е Профиль конкурента Доволен ли конкурент своим положением? Какие стратегические шаги или изменения может предпринять конкурент? Что является слабым местом конкурента? Что вызовет самую сильную действенную реакцию конкурента?КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ИНФОРМАЦИЯКАЧЕСТВЕННАЯ ИНФОРМАЦИЯкачествоценаКонцепция нового продуктаПредпродажная подготовкаПредприятие АЭффективность связи с внешней средойПослепродажное обслуживаниесбытПредприятие БФинансовое положение




Нажми чтобы узнать.

Похожие:

Конкуренция в современном бизнесе iconПсихологические проблемы самоопределения личности в современном бизнесе Н. Л. Иванова, профессор гу-вшэ работа выполнена при поддержке индивидуального исследовательского гранта гу-вшэ 2007 г.
Работа выполнена при поддержке индивидуального исследовательского гранта гу-вшэ 2007 г. «Социальное и профессиональное самоопределение...
Конкуренция в современном бизнесе iconРоль рекламы в современном бизнесе. На примере России

Конкуренция в современном бизнесе icon"Невидимая рука" рынка и совершенная конкуренция
«конкуренция» в отечественной экономике совсем недавно претерпел кардинальное изменение. Конкуренция и все процессы, связанные с...
Конкуренция в современном бизнесе iconПрограмма дисциплины Свободное по в современном бизнесе для направления 080500. 68 «Бизнес-информатика»

Конкуренция в современном бизнесе iconМинистерство образования и науки
«Маркетинговые коммуникации и реклама в современном бизнесе»; «Стратегический и операционный маркетинг»
Конкуренция в современном бизнесе iconН. Л. Иванова, кафедра организационной и рефлексивной психологии шу-вшэ
Профессиональная идентичность как фактор конкурентоспособности личности в современном бизнесе
Конкуренция в современном бизнесе icon«Поведение потребителей» Для направления 080200. 68 «Менеджмент» подготовки магистра Магистерская программа «Маркетинговые коммуникации и реклама в современном бизнесе»

Конкуренция в современном бизнесе iconНациональный исследовательский университет
«Маркетинговые коммуникации и реклама в современном бизнесе»; «Стратегический маркетинг»; «Маркетинг фирмы»
Конкуренция в современном бизнесе icon«Компьютерные технологии в исследованиях маркетинговых коммуникаций» Для направления 080200. 68 «Менеджмент» подготовки магистра Магистерская программа «Маркетинговые коммуникации и реклама в современном бизнесе»

Конкуренция в современном бизнесе iconНациональный исследовательский университет – высшая школа экономики
«Маркетинговые коммуникации и реклама в современном бизнесе»; «Стратегический маркетинг»; «Маркетинг фирмы»
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©rushkolnik.ru 2000-2015
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы