Управленческие решения icon

Управленческие решения



НазваниеУправленческие решения
Дата конвертации30.07.2012
Размер296.75 Kb.
ТипРеферат
Управленческие решения


Министерство образования Российской Федерации Иркутский Государственный Университет Факультет Сервиса и Рекламы кафедра сервиса и сервисных технологий______________ _______________________ ЗАВ. КАФЕДРОЙ_________ ( Ф. И. О.) ( подпись) Курсовая работа На тему: " Управленческие решения" Руководитель:_____________ (Ф. И. О.) (подпись) Студентка: ( Ф. И. О.) ( подпись)Консультант_________ Работа защищена___________________ С оценкой________________ (Ф. И. О.)___________________ протокол №_________________________г. (подпись) от <<__________________>> Иркутск 2004 СодержаниеВведение__________________________________________________________ 3Главная часть: «Сущность управленческих решений».1. Сущность и характерные особенности решений.______________________ 42. Классификация управленческих решений.___________________________ 93. Факторы влияющие на качество и эффективность принимаемых решений 134. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений.________15Вывод________________________________________________________30Список использованной литературы___________________________________31 Введение Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественногопроизводства является повышение качества принимаемых решений, котороедостигается путем совершенствования процесса принятия решений. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции.Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий,формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятиярешений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусствеуправления. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческихфункций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективныхрешений в ситуациях исключительной сложности достигается путемиспользования научного подхода к данному процессу, моделей и количественныхметодов принятия решений. В данной работе рассматривается сущность управленческих решений,указываются характерные особенности решений, факторы, определяющие ихкачество и эффективность, также приводится классификация управленческихрешений. Еще эта работа содержит информацию о процессе принятияуправленческих решений: принципы и этапы данного процесса. Главная часть: ” Сущность управленческих решений” 1.Сущность и характерные особенности управленческих решений Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественногопроизводства является повышение качества решений, принимаемыхруководителями. Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Онопонимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора.Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается втом, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующийконкретному направлению исследований. Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени,осуществляется в несколько этапов.
В связи с этим здесь уместно говорить обэтапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решенийможно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным илигрупповым лицом принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил. Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной илиустной форме и включает в себя план (программу) действий по достижениюпоставленной цели. Решение является одним из видов мыслительной деятельности ипроявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки: - возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения; - наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение; - необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.[Голубков Е.П.] Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:1) поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;2) конечный результат постановки и выработки УР. Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений какпоследовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действийруководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истиныи анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения.Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческогорешения, источники его происхождения. К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которыхможно отнести:1) всестороннюю обоснованность решения;2) своевременность;3) необходимую полноту содержания;4) полномочность;5) согласованность с принятыми ранее решениями. Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего,необходимость принятия его на базе максимально полной и достовернойинформации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весьспектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этогонеобходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющейсистем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсногообеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития,экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли,национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решенийтребует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессиональногомышления, развития его аналитико-синтетических функций. Своевременность управленческого решения означает, что принятое решениене должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находитподготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсыдля развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны дляобщества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё болееусугубляют и без того болезненные процессы. Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должноохватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, всенаправления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должноохватывать:а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;в) основные пути и способы достижения целей;г) сроки достижения целей;д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения. Важным требованием управленческого решения является полномочность(властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав иполномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления.Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена икаждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежнымвозникновением новых задач развития и отставанием от них системырегламентации и регулирования. Согласованность с принятыми ранее решениями означает такженеобходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественногоразвития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону,постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима дляосуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальнойполитики, четкого функционирования производственного аппарата. Согласованность с принятыми ранее решениями означают такженеобходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественногоразвития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения,вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы.Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствиеплохого познания и понимания законов общественного развития, проявлениянизкого уровня управленческой культуры. Принятие УР требует высокого уровня профессионализма и наличия,определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают невсе специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10%из них. Основными факторами, оказывающими влияние на качествоуправленческого решения, являются: применение к системе менеджментанаучных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизацияуправления, мотивация качественного решения и др. Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени тримомента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются насобственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует”шестое чувство”, своего рода озарение, посещаемое, как правило,представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена большеполагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, чтоинтуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которогокак раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только нанеё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансыего на правильный выбор не очень высоки. Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными,вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Новсё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущегослучая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, споправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принеснаибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравыйсмысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решенийтоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной. Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести сситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта её решенияпросто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремитсядействовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошознакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другойобласти, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё. Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступаютсовременные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требуетвысокого уровня культуры в области математики и программирования,технологии использования технических средств. Однако процесс принятиярешения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческийхарактер, и зависеть от конкретной личности. 2. Классификация управленческих решений. Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяетповысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут бытьклассифицированы самыми разнообразными способами. Наиболеераспространенными являются следующие принципы классификации:1) по функциональному содержанию;2) по характеру решаемых задач (сфере действия);3) по иерархии управления;4) по характеру организации разработки;5) по характеру целей;6) по причинам возникновения;7) по исходным методам разработки;8) по организационному оформлению. УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. поотношению к общим функциям управления, например:а) решения плановые;б) организационные;в) контролирующие;г) прогнозирующие. Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функцииуправления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанноес какой-то основной функцией. Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:а) экономических;б) организационных;в) технологических;г) технических;д) экологических и прочих. Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или инойстепени имея комплексный характер. По уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне БС; науровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычноинициируются общесистемные решения, которые затем доводятся доэлементарного уровня, однако возможен и обратный вариант. В зависимости от организации разработки решений выделяются следующиеУР:а) единоличные;б) коллегиальные;в) коллективные. Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многихпричин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива,характера задач, ресурсов и т.д. По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:а) текущие (оперативные);б) тактические;в) стратегические. По причинам возникновения УР делятся на:а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ). Важным классификационным подходом служат исходные методы разработкиУР. К их числу можно отнести:а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем); б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей. По организационному оформлению УР делятся на:а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования иразвития системы;г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несётна себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет.В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные,рискованные и осторожные решения. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критическиотносящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеютсформулированную исходную идею. Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самыеразнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их какследует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываютсянедостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока»,«рывками». Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В нихнаоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированиемидей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск,новаторство. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы ненуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе,могут не испугаться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджеромвсех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени,чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью. Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессеоперативного управления персоналом. Для стратегического и тактическогоуправления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональныерешения, основанные на методах экономического анализа, обоснования иоптимизации. 3.Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений. Под качеством управленческих решений следует понимать степень егосоответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развитияпроизводственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечиваетдальнейшие пути развития производственной системы в условиях формированиярыночных отношений. Факторы, определяющие качество и эффективность управленческихрешений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторывнутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), таки внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторовследует отнести: 1) законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР; 2) четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты; 3) объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров; 4) время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков); 5) организационные структуры управления; 6) формы и методы осуществления управленческой деятельности; 7) методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная); 8) субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка. 9) состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.); 10) систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР. Управленческие решения должны опираться на объективные законы изакономерности общественного развития. С другой стороны, УР существеннымобразом зависят от множества субъективных факторов – логики разработкирешений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем,определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений,исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, чтодаже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, еслиони не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состояниипроизводственной системы. 4.Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений Рано или поздно менеджеры должны переходить от анализа происшедшихсобытий к действию. В идеале, если действие мотивировано правильныманализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно суверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить, что вседействия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую проблему.Опытные менеджеры постоянно предпринимают действия по улучшению ситуации,повышают требования к работе и предотвращают возникновение проблем, которыемогут угрожать срывом выполнения текущих планов. Находясь в настоящем времени, менеджер выбирает действия(альтернативы), которые могут часто реализоваться в будущем. Проблемасостоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительныепоследствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно,что случится при выборе другой альтернативы. Менеджер должен рассмотретьальтернативы, уверенно занять позицию и заявить, что, скажем, альтернативаА будет лучше отвечать поставленным целям, чем альтернатива В или С. Однакоэто сложный процесс продвижения к истине. Существующая неопределенность в процессе принятия решений можетсоздавать ряд ситуаций, при которых не исключается смешение понятий"решительность" и "принятие решений". На многих предприятиях управляющихоценивают и вознаграждают за то, насколько быстро и уверенно они принимаютрешения. Неопределенность в этом случае рассматривается как признакслабости. От менеджеров ожидается стремительность и решительность сужденийи высоко оценивается их готовность осуществлять решения, не взирая натрудности. Теоретически это правильно, но на практике это не всегда лучшийвариант действия. В менеджменте решительность рассматривается, как способность принятьрешение и превратить его в жизнь. А принятие решения – это способностьосуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важноправильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемыманализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу,спонтанно. В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыреосновных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) можетпривести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам.Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественныерешения на всех уровнях организации. Первый принцип – это принцип организационного соответствия. Формаорганизации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлениюсвязей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за ихвыполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия иответственность все больше переходят "из рук в руки". Только возлагая наменеджеров ответственность за результаты их решений можно подготовитьлучшие руководящие кадры. Второй принцип: политика, стратегия и цели должны быть настолькочетко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общегохарактера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределысегодняшних потребностей. Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данныхоб изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связеймежду менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующихподразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихсяданных таким образом, чтобы менеджеры высшего уровня имели в своемраспоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не былиперегружены не относящимся к делу фактическим материалом. Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могутостаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях(наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность вменеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответитьна любой вопрос. К сожалению мы живем далеко не в идеальном мире ипостоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах,определяющих оптимальные направления действий организации. По своей природеперечисленные принципы являются универсальными и их необходимопридерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности. Отметим, что менеджеры обычно принимают решения, которые сопряжены сопределенными обязательствами и необходимостью претворять их в жизнь. Еслирешение принято, трудно его изменить. Процедура анализа по поводуальтернатив при принятии решений отличается от процедуры при причинно-следственном анализе. Само решение может принимать ряд форм и представлять: стандартноерешение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;бинарное решение (да или нет); многовариантное решение (имеется оченьширокий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требуетсяпредпринять действия, но нет приемлемых альтернатив. Наиболее распространенный тип решений – это стандартное решение.Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и дляостальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджеравключается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса. Еслив причинно-следственном анализе необходимо опасаться "любимых причин"менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой "излюбленныхальтернатив". В этом случае предпочтение "излюбленному варианту" можетисказить весь анализ и привести к заранее известному выбору. Как правило, для успешного осуществления процесса принятияуправленческих решений менеджеру необходимо пройти восемь основных егостадий. На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке целирешения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознаниянеобходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самомвыборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнениютрех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задаютнаправление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие запределами поставленной цели. Стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, менеджердолжен ответить на такие вопросы: 1. Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос дает точку отсчета. Онбудет уточнен двумя следующими вопросами. 2. Почему это решение необходимо? 3. Каким было последнее решение? Этот вопрос вытекает из концепции,что все решения образуют некоторую цепь. Поэтому очень важно найти местоданного решения в ней. Например, предположим, что цель решения заключаетсяв выборе программы подготовки кадров для осуществления мероприятий поулучшению условий труда. Прежде чем поставить такую цель, необходимоответить на вопрос: "Уверены ли мы, что улучшение условий труда разрешитпроблему улучшения морального климата в коллективе?" Если это так, товозникает новый вопрос: "Убеждены ли мы, что требуется программа подготовкикадров?" Только ответив на эти вопросы, можно двигаться дальше, исходя изтого, что предшествующие решения получены в результате серьезного анализа. Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как орешениях судят, прежде всего, по полученным результатам, то с ихрассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются"критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемоговыбора. Менеджерам важно четко представлять, чего они хотят достичь.Ключевой вопрос в данном случае таков: "Какие факторы следует учитывать,делая выбор?" Этот вопрос порождает ряд факторов, которые должны бытьучтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решенияпостановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которыхдолжно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать своипредположения, требования. На третьей стадии менеджер проводит разделение критериев по принципуих важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например,одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другиепросто фиксируют желательные характеристики. Чтобы принять достаточноэффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения ижелательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Затемважно проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных. Впринятии управленческих решений, конечно, неизбежны и компромиссы.Например, предпочтете ли вы более быстрой поставке более низкую цену?Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качестваобслуживания? На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. Приобсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, присравнении различных мест расположения нового пункта питания. Прирассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг болеесложный. Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущейстадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработкиряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все вариантырешения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому,чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах длясравнения альтернатив. Рассмотрим некоторые из них. Так, прежде всего, желательно начинатьсо сбора информации об альтернативах. Во многих случаях альтернативыпервоначально описываются в очень общем виде, например: "Мы можеморганизовать выполнение всей этой работы на стороне" или "Мы можем нанятьвременных рабочих". Но для того, чтобы можно было сравнивать альтернативы,необходимо понять суть выбора, ответив, например, на такие вопросы:"Сколько будет стоить выполнение работы на стороне?", "Может ли она бытьэффективно сделана на стороне?", "Когда работа будет закончена?" и др. Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить ихотносительные достоинства. Собранная информация поможет измерить степеньудовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных являетсяспланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мереее появления. После того как менеджер четко определит альтернативы, напервое место может выйти вопрос: "Как систематизировать и сравнить данные?"Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа:"Всегда сопоставлять варианты решения с критериями, никогда не сравниватьодин вариант решения с другим. Важно избежать "ослепления решениями",недуга, поражающего тех менеджеров, которые беспрерывно сопоставляют междусобой альтернативы и, в конце концов, теряют из виду цели и конечныерезультаты принятия решения. На этой же стадии поиска эффективных решений может случится и другойнедуг – аналитический "паралич". Он возникает тогда, когда сбор информацииоб альтернативах становится самоцелью. Принятие решения – это ведь процесснахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей и доступнойинформации. Между тем, вряд ли можно достичь такого положения, чтобы вналичии были все факты, данные, необходимые материалы для выработкирешений. Процесс сопоставления альтернатив с критериями является попыткойпомочь лицу, принимающему решение, сосредоточится на ключевых источникахинформации. Оба названных "недуга" принятия решений могут быть "излечены"концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах. Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычноцелью решений. При этом существует необходимость в измерении степени, докоторой определенное событие способствует достижению цели. Для разрешенияконфликтов нужна общая единица измерения последствий. Без нее нельзя,например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат за перевозкутоваров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время доставки. Чтобысравнить последствия этих альтернатив, нужно чтобы они принадлежали кодному классу. Как перевести измерения по одной шкале (стоимость доставки),в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те и другиепо третьей шкале? Кроме того, мы должны знать, как соотнести приросты поразным шкалам. Применительно к экономике можно сказать, что, к сожалению, нельзявыразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтомуиспользование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказатьсязатруднительным На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнутафирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательскойдеятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятногоанализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок,которые можно представить вопросами типа: "Как вы думаете, что они(покупатели или же производители-конкуренты) предпримут, когда мы объявим оповышении цен?" нас интересует рабочий инструмент менеджеров, которым можнопользоваться быстро и эффективно и который не требует сложногоматематического аппарата. чтобы правильно определить область риска, следует рассматриватьальтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можностолкнуться в случае реализации каждой из них. Подчеркнем важностьрассмотрения альтернативы, потому что отклонения, связанные с принятиемодной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможнымиотклонениями в случае реализации других альтернатив. Вот некоторые случаи риска. Если, например, строительство здания небудет завершено вовремя, то придется задержать открытие парикмахерской. Илидругой пример. Если в студгородке спрос летом упадет, то может сократитсятоварная выручка. Эти виды риска характеризуют некоторые типичные побочныеэффекты, которые следует учитывать в предпринимательском деле. На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знатьо существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить егозначимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность исерьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что-то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяетсформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если онопроизойдет. На восьмой стадии принимается решение. Количественные показателистепени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данныепозволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следуетотметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, поканет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому следуетпоставить вопрос: "Стоит ли дополнительная эффективность, которую можнополучить, того риска, на который я иду?" Обычно менеджеры не стремятсяминимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делаявыбор, менеджер анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно этисуждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять,основывается на определенной сумме оценочных суждений. Однако встречаются впрактике предпринимательства и неоднозначные (двойные) решения, которыеименуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметральнопротивоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы,которые вынуждают делать выбор "да/нет", "или/или". Например, открывать ещеодну мастерскую или нет. Эти решения отличаются высокой степеньюнеопределенности. Краткий характер альтернатив заставляет тех, ктопринимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастуюпарализует выбор. Бинарное решение отражает неестественное положение вещей.Эта неестественность вызывается ограничениями, накладываемыми на выбор.Ограничения типа "да или нет", "делать или не делать" резко сужаютвозможности выбора. Поэтому очень не многие решения следует представлять втаком виде. Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, чтоне проводится серьезный и углубленный анализ проблемы. К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие: 1. Переадресовывание принятия решений вышестоящим руководителям.Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение,зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. Такая попытка,преднамеренная или непреднамеренная, направлена на то, чтобы вынудить квыбору, отвечающему интересам конкурента. 2. Поверхностный анализ проблемы. Задавать вопросы о том, существуютли различные пути достижения одних и тех же целей, во многих организацияхне считается приемлемым типом поведения. В результате бинарное решениестановится образом жизни. 3. Нехватка времени для выработки оптимальных решений. Под давлениемдефицита времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежелиустановить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей решению.Готовность и способность принимать на себя ответственность за то, чтобысказать "да" или "нет", культивируется и поощряется во многих фирмах.Следует предостеречь, что поощрение решительности может привести котождествлению ее с самим принятием решений. В этих условиях серьезныйанализ фактов начинает восприниматься как неповоротливость и перестраховка.И тогда бинарное решение становится общепризнанным и решающим критериемоценки эффективности менеджера. 4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях. Есть ситуации,в которых менеджер, рассматривает цепь решений, доходит до самогоконкретного уровня: да или нет. Такая ситуация обычно складывается какрезультат последовательности сознательно принятых решений и являет собойзаключительное решение в этой цепи. Примером обоснованной бинарной ситуацииможет служить решение типа "изготовить или купить", особенно тогда, когдаисточник снабжения только один. При принятии многовариантного решения первые два шага соответствуютстандартному процессу решения. Это постановка цели решения и установлениекритериев, которые должны использоваться при его принятии. Критерии следуетдалее разделить на ограничения и желательные характеристики, а последниепроранжировать по их относительной ценности. Но важно при этом учитыватьто, что в данном случае использовать критерии для определения относительнойценности альтернатив на основе их взаимного сравнения невозможно, так кактрудности сравнения, скажем, пятидесяти и более альтернатив практическинепреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать вабсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативу оценивать самупо себе и сделать более правильный выбор. Наибольший интерес современный менеджмент проявляет к процессупринятия инновационного решения, которое и предусматривает некотороенововведение, то есть формирование и реализацию ранее неизвестнойальтернативы. Менеджеры чаще всего оказываются в ситуации, когда они должнывыработать новые и более эффективные пути разрешения проблем или достижениярезультатов. А это лучше всего делать посредством инновационного процесса. В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляетсяподходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идеяданного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших чертизвестных альтернатив может привести к более эффективному решению. Этапроцедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях,где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут датьприемлемых результатов. Первый шаг в применении метода оптимизации критериев – этосоставление полного перечня желаемых конечных результатов, то естькритериев. Поскольку альтернатив пока нет и оценивать нечего, их называют"критериями для конструирования". Критерии для конструирования альтернативсоздают стимулы и задают направления для творческого выдвижения идей. На втором шаге берется по очереди каждый критерий, и конструируются"идеальные" решения по достижению конечного желаемого результата. В этот момент не оценивается никакая альтернатива. В данный моментруководствуются следующим суждением: "Как может выглядеть альтернатива,которая идеально отвечает данному критерию?" Такой процесс повторяется длякаждого критерия до тех пор, пока не будут определены оптимальные критерии(идеи). Именно на этой стадии выработки решений на основе критериев итребуются новаторские идеи. Лучше всего это достигается "мозговой атакой"или другой формой группового творчества. Здесь особенно важно следоватьизложенным выше основным принципам организации инновационной деятельности.Свобода выработки идей повышает вероятность выдвижения компонентов, которыевойдут в окончательное инновационное решение. После того, как составленсписок оптимальных идей по каждому из критериев в отдельности, важнооценить их и попытаться сконструировать на их основе комбинированную,комплексную альтернативу. Приступая к комбинированию оптимальных идей поотдельным критериям в окончательную альтернативу, необходимо в первуюочередь проверить их на взаимную совместимость. На этой стадии ключевуюроль играет компетентное суждение руководителя. Ибо если идеи по двумкритериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из нихвключить в комбинированный вариант. Следующий шаг – это сравнение каждой из оптимальных идей на предметих взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными комбинациями,которые взаимно усиливают, дополняют друг друга. Такие комбинации-элементыдолжны немедленно связываться и использоваться в качестве основы длябудущей окончательной альтернативы. Конечным результатом всей этой работыдолжна стать такая комбинация идей, которая превратилась бы в эффективнуюноваторскую "синергическую альтернативу". Синергической альтернативойназывается такая комбинация идей, совокупный эффект которой превышаетпростую сумму эффектов этих идей, взятых в отдельности. Если метод оптимизации критериев позволил получить несколькоальтернатив, то принимающий решения может обратиться к стандартнойпроцедуре принятия решений и сравнить эти альтернативы. Когда жеприменяемый метод оптимизации критериев даст только одну альтернативу, тоисходные критерии для конструирования превращаются в инструмент ее оценки. Приведем пример использования метода оптимизации критериев. Скажем,крупный заказ некоего клиента потребовал разработки новой программыобучения мастеров для вновь открываемого завода. Цель решения – разработатьпрограмму подготовки 20 новых мастеров для завода, который будет открыт вближайшие полгода. Критерии конструирования: время обучения – 4 месяца; время обучения –20 дней; расходы на обучение – 1 тыс. на одного мастера; добиться качестваруководства в среднем звене на уровне действующего завода; новые мастерадолжны уметь организовать обучение на рабочем месте и т.д. Теперь каждыйкритерий берется так, как если бы он был единственным фактором выбора, иставится следующий вопрос: "Как может выглядеть идея, максимальноотвечающая данному критерию?" Некоторые из возможных ответов приведены в таблице.Данные для определения оптимальных критериев|Выработка критериев для |Разработка оптимальных критериев ||конструирования |(идей) ||Время обучения – 2 мес. |Обучение вообще не нужно, || |использовать работающих мастеров || | ||Время обучения – 10 дней |Для сокращения времени теоретических|| |занятий использовать методы || |программированного обучения || | || |Повысить отдачу обучения, совместив || |его с практической деятельностью || | || |Попытаться получить госсубсидию на ||Расходы на обучение – 1 тыс. на |обучение. Во время обучения ||одного мастера |использовать бракованные детали с || |целью экономии средств, использовать|| |в качестве преподавателей || |собственные кадры || | || |Перевести несколько работающих ||Добиваться качества руководства в |мастеров на новый завод ||среднем звене на уровне действующего |Организовать месячную стажировку ||завода |новых мастеров на старом заводе || | || |Перевести инструкторов на должности ||Новые мастера должны уметь |мастеров на 6 месяцев ||организовать обучение на рабочем | ||месте | | Варианты решений в колонке "идеи" представляют собой выработанныепредложения, на основе каждого из критериев в отдельности. Выдвинутыепредложения не сразу подвергаются оценке или обсуждению. Следующий шагсостоит в преобразовании этих весьма произвольно выработанных идей в единуюконструкцию, которая вбирает преимущества каждой из них. В моем примере несколько идей оказались реально неосуществимыми и ихнеобходимо отбросить. В частности, программированное обучение отвергаетсяна том основании, что за два месяца его наладить невозможно. Другие же идеибыли проанализированы на предмет взаимной совместимости и поддержки. Врезультате появилась возможность создать такой вариант решения, которыйвключал бы многие из выдвинутых идей в согласованную программу обучениямастеров. В моем примере окончательное решение состоит изпоследовательности мероприятий: перевод на шесть месяцев штатногоинструктора на должность линейного мастера на новом заводе с конкретнымзаданием организовать обучение на рабочем месте; перевод 8 мастеров сдействующего завода на новый завод с целью обеспечения приемлемого уровняруководства. Эти мастера ознакомлены с методами обучения и будутподготавливать недостающих новых мастеров на средства, полученные отгосударственной программы профессионального обучения. Можно сделать вывод, что метод оптимизации критериев помогаетменеджерам успешно конструировать альтернативы для принятия решения ипоследующей его реализации в практике предпринимательства. Таким образом, при использовании причинно-следственного анализа припринятии управленческих решений особое внимание следует обратить на такиеположения. Несмотря на очевидность различий понятий "симптомы", "причины","следствия", в практике управленческой деятельности довольно часто ониподмениваются друг другом, что приводит не к решению проблем, а ихусугублению и тиражированию. Решение выявленной проблемы предполагает установление причинно-следственной цепи, иерархию причин и следствий, которая ведет "назад" отследствия к причине до той точки, в которой можно предпринять действие,помогающее устранить исходные причины. Сложность и важность анализа прииспользовании процедуры причинной цепи заключается в необходимостипостоянно фиксировать местоположение фактов, концептуальных суждений впричинной цепи. Ясно и четко определить проблему – означает уже начать еерешение. Эволюция форм принимаемых решений в сфере предпринимательскойдеятельности обнаруживает тенденцию усиления роли инновационного решения,являющегося реакцией менеджеров на ситуацию, когда требуется принятьрешение в условиях отсутствия приемлемых альтернатив, или когда они должнывырабатывать новые и более эффективные пути разрешения проблемы илидостижения поставленной цели. В условиях перехода от централизованоуправляемой экономики к смешанной данная тенденция приобретает чертызакономерности. Важным предметом внимания менеджеров в условиях формирующегося рынкаявляется коммерческий риск и проблема управления им. Здесь заслуживаетвнимание в первую очередь несколько моментов. Во-первых, риск в условияхрынка всегда персонифицирован. Во-вторых, наличие фактора риска являетсясвоеобразным стимулом для предпринимателей экономить средства и ресурсы,вынуждая фирмы сверхтщательно анализировать вложения капитала, закупатьресурсы, нанимать высококвалифицированную рабочую силу. В-третьих, риск какнеотъемлемая черта предпринимательства должен принимать лишь послетщательных расчетов и анализа. Бинарное решение всегда необходимо оценивать с учетом его природы. Аименно, оно есть результат неквалифицированного руководства и высокойстепени неопределенности или же оно есть результат тщательной аналитическойвыработки управленческого решения, в процессе чего устраняетсянеопределенность. Метод оптимизации критериев помогает менеджерам успешноконструировать альтернативы для принятия решения и последующей егореализации в практике предпринимательства. Вывод 1. Решение- это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. 2. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. 3. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения). 4. Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации. Список использованной литературы:1. Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 1990.2. Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 1996.3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма «Гардарика»,1996.4. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург Издательский дом «МиМ», 1997.5. Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. Москва, 1992.6. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 1989.7. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.8. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.:«Акалис», 1996.9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.:«Интел- Синтез», 1997.10. Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 1998.11. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 1994.12. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел- синтез»,1997.13. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.14. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Изд-во «Триада.Лтд»,1996.15. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 1990.




Похожие:

Управленческие решения iconПрограмма учебной дисциплины «управленческие решения» для студентов заочной формы обучения спец
Учебная дисциплина «Управленческие решения» одна из обязательных в цикле специальных дисциплин, изучаемых будущими специалистами...
Управленческие решения iconМинистерство образования и науки российской федерации федеральное агентство по образованию
Учебно-методический комплекс «Управленческие решения» составлен в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта...
Управленческие решения iconМодернизация системы отечественного образования: современные проблемы и эффективные управленческие решения
Четвертых Всероссийских Шамовских педагогических чтений научной школы управления образовательными системами «Модернизация системы...
Управленческие решения iconКонтрольная работа по дисциплине «Управленческие решения» на тему качество решения: факторы и оценка
Человеческий фактор в принятии и реализации управленческих решений
Управленческие решения icon1. Управленческие решения в логистике

Управленческие решения iconУправленческие ситуации и методы их решения

Управленческие решения iconУправленческие решения: виды и содержание

Управленческие решения iconУправленческие решения в коммуникационном процессе

Управленческие решения iconПрограмма дисциплины управленческие решения

Управленческие решения iconУправленческие решения в аспектах современного менеджмента

Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©rushkolnik.ru 2000-2015
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы