Трудовые ресурсы как социально-экономическая категория и объект управления icon

Трудовые ресурсы как социально-экономическая категория и объект управления



НазваниеТрудовые ресурсы как социально-экономическая категория и объект управления
Дата конвертации27.07.2012
Размер362.21 Kb.
ТипРеферат
Трудовые ресурсы как социально-экономическая категория и объект управления


реферат на тему «ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ КАК СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ КАТЕГОРИЯ И ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ» ПЛАН: Введение 1. формирование тРУДОВЫХ РЕСУРСОВ 1.1. Планирование потребности в трудовых ресурсах 1.2. Набор 1.3. Отбор кадров 1.4. Определение заработной платы и льгот. 2. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ 2.1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе 2.2. Подготовка кадров 2.3. Оценка результатов деятельности 2.4. Подготовка руководящих кадров 2.5. Управление продвижением по службе 3. ПОвышение КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ 3.1. Удовлетворение работника своим трудом 3.2.Совершенпствование организации труда Заключение Список использованной литературы Введение Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможетдостичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиесяк социально-экономической категории, являютя одним из важнейших аспектовтеории и практики управления. Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами вкрупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленныхработников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобытакие специалисты могли активно содействовать реализации целейораганизации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретнойобласти, но и осведомленностьность о нуждах руководителей низшего звена.Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают спецификиуправления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков,то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способыи методы управления людьми. Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы: 1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущихпотребностей в людских ресурсах. 2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всемдолжностям. 3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва,созданного в ходе набора. 4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработнойплаты и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих. 5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организациюи ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает отнего организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. 6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам,требующимся для эффективного выполнения работы. 7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовойдеятельности и доведения ее до работника. 8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методовперемещения работников на должности с большей или с меньшейответственностью, развития их профессионалького опыта путем перемещения надругие должности или участки работы, а также процедур прекращения договоранайма. 9.
Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:разработка программ, направленных на развитие способностей и повышениеэффективности труда руководящих кадров. 1. формирование тРУДОВЫХ РЕСУРСОВ 1.1. Планирование потребности в трудовых ресурсах При определении целей своей организации руководство должно такжеопределить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах,оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто изруководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях —тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людскихресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется тоговнимания, которого оно заслуживает. Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применениепроцедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобстваможно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (рис. 1): 1. Оценка наличных ресурсов. 2. Оценка будущих потребностей. 3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать соценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занятовыполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке однойрекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек.Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычнозадействовано много различных работников. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своихработников. Некоторые компании, такие как «Ай Ти энд Ти», «Ар Си Эй», «АйБи Эм», «Рокуэлл Интернейшнл», а также Вооруженные Силы США, разработалисистему инвентаризации трудовых навыков или специальностей, котораяпредусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указаниемколичества работников, обладающих ими.|Планирование трудовых ресурсов ||1. Оценка |( |2. Оценка |( |3. Разработка ||наличных трудовых| |будущих | |программы по ||ресурсов | |потребностей | |развитию трудовых || | | | |ресурсов | Рис. 1. Планирование трудовых ресурсов. Следующим этапом планирования является прогнозирование численностиперсонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.Так, например, когда компания «Ай Би Эм» приняла решение о выходе на рынокперсональных ЭВМ с тем, чтобы захватить значительную долю этого рынка,руководству компании пришлось включить в свои планы вопросы найма иперевода научно-исследовательских кадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а также коммерческих работников и специалистов по маркетингу, знакомыхс бытовой электроникой. Точно также, если администрация местногоуниверсального магазина решает организовать в первую неделю января широкуюпродажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этомпотребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потокаклиентов. Естественно, что при крупных организационных изменениях,например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции,оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную ивесьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок трудаи определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациям в делепрогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработла целыйряд моделей. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильноевлияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах.Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижениючисленности рабочей силы в различных отраслях промышленности и кперемещению производственных мощностей в страны тихоокеанского региона, гдестоимость труда значительно ниже. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработатьпрограмму их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средствоее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия попривлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся дляреализации целей организации Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно вдеталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковыличные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получаютпосредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнемуправления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальныефункции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных,технических и административных специальностей создает надежное основаниедля принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценкедеятельности и повышении в должности. Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из нихзаключается в наблюдении за работником и формальном определении ирегистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой методпредусматривает сбор такой информации посредством собеседования сработником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказатьсяменее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого илиопрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просятзаполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней.Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой длябольшинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы ит.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляетсобой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а такжеправ работника. Она должна разрабатываться по всем должностям испециальностям организации, например, для секретаря, экспедитора,управляющего по рекламе и т.д. 1.2. Набор Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на вседолжности и специальности, из которого организация отбирает наиболееподходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально повсем специальностям — конторским, производственным, техническим,административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мереопределяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью вней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть,увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферыдеятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутреннихисточников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах ипрофессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и кфирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контрактлюдей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашаютместное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущемвакансии. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутрисвоей организации. Продвижение по службе своих работников обходитсядешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральныйклимат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теорииожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят всуществование завися мости их служебного роста от степени эффективностиработы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счетвнутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые людисо свежими взглядами, что может привести к застою. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылкаинформации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированныхработников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своихслужащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность податьзаявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны.Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбойпорекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желаниемнанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завыситьположительные моменты или занизить трудности работы в компании. Врезультате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованныеожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданийпри найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучестикадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний, например, «ТексасИнструментс», разработали программы под названием «Реалистичное знакомствос вашей будущей работой», которые дали возможность нанимающемуся увидеть иположительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволилов значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров. 1.3. Отбор кадров На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбираетнаиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Вболшинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшуюквалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, ане кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения послужбе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, можетосновываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков,опыте предшествующей рабсты, личных качествах. Если должность относится кразряду таких, где определяющим фактором являются технические знания(например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будутиметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящихдолжностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыкиналаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата свышестоящими начяльниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадровпредставляет собой одну из форм предварительного контроля качествачеловеческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейсядля принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования ицентры оценки. Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различныхиспытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидатвыполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытанийпредусматривает измерение способности выполнення задач, связанных спредполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись илистенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевыхспособностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой видиспытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких какуровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность,уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Длятого чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов,требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходеиспытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно датьоценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошосправляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками,чем те, которые набирают меньшее количество баллов. Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствамопределения способностей или психологических характеристик, тоже успешноприменяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например,конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стажепредыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебномзаведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов,если такие биографические данные помогают отличить более эффективных отменее эффективных служащих, уже работающих в данной организации. Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы во время второй мировойвойны для отбора и оценки агентов для секретной службы — предшественникаЦРУ. «Ай Ти энд Ти» была первой частной компанией, использовавшей центр дляотбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупныеФирмы, такие, как «Дженерал Электрик», «Ай Би Эм», используют их в основномдля отбора кандидатов на повышение. В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задачметодами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «вкорзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетическойкомпании. В течение трех часов он должен принимать решения — как отвечатьна письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Ондолжен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными,наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д.Другим методом является имитация собрания организации безпредседательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, какумение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочимметодам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей,исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определениюуровня интеллекта, официальные интервью. Исследования показали, что центры оценки являются отличным средствомпрогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги ипоэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями. Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широкоприменяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческогосостава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подборруководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований,занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый рядпроблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отборакадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так,например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основепервого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования.Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении слицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Еслипредыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующийпосредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Естьу проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно техкандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большеймере напоминают их собственные. Исследования показывают, что структурированные интервью состандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точностьэтого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на техвопросах, которые конкретно относятся к данной работе. Подчеркивая этоположение, Джон и Мэри Майнеры говорят: «Если интервьюер хорошо знает туработу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могутпреуспеть в ней, то он будет более объективен и получаемые результаты будутлучше». Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседованиясводятся к следующему: 1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность емупочувствовать себя свободно. 2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях кработе. 3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всюинформацию. 4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будутзадаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобыисследовать другие возникающие вопросы. 1.4. Определение заработной платы и льгот. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важноезначение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей опоступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должныпроизводить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многимиисследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадровпрямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. Прихорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогуловимеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогуловзначительно возрастает. Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению,выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она направленана вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) ина мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация неможет набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачиваетвознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты,стимулирующей людей к работе в данном месте. Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделовкадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организацииопределяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы,условий на рынке труда, а также производительности и прибыльностиорганизации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты внее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплатаакциями. Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникамразличные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкимипривилегиями» (fringe benefits). Однако, так как эти доплаты составляютзначительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией,сейчас их называют дополнительными льготами. Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается втом, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако приэтом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что невсе служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительныхльгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размерсемьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильноозабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованиемжизни, пожилые люди — льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию,молодые работники — немедленным получением наличных денег. В светевышеизложенного, некоторые организации разработали систему, которую иногданазывают «системой вознаграждения по принципу кафетерия». Работникуразрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот,который наиболее его устраивает. Хотя такая система выбора вознаграждения по принципу «самообслуживания вкафетерии» имеет явные достоинства, она не свободна и от некоторыхнедостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет засобой дополнительные административные накладные расходы, а также потому,что некоторые льготы, например, страхование персонала, обходятся дешевле,если их приобретают в больших объемах. Другая проблема заключается внеобходимости просвещения работников в вопросах наличного набора льгот ипотенциального значения этих льгот для них в будущем и настоящем. Вместе с тем, компания «TRW» установила, что при соответствующейинформированности работники могут сделать обоснованный выбор и изменитьсвое мнение о наиболее желанных льготах, когда у них появляется возможностьих получить. Другие исследования показали, что большинство работниковприветствуют гибкие программы предоставления льгот. 2. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях понабору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалосьнайти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современныеорганизации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, чтонабор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большаячасть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимостькоторых со временем снижается посредством амортизации, ценность людскихресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для благасамой организации, так и для личного блага служащих своей организации,руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциалакадров. Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силыобладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнениюзадач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести кросту производительности, а значит, и к увеличению ценности людскихресурсов организации. Если, например, в результате реализации такойпрограммы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% безувеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенныйорганизацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя. 2.1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно болеепроизводительным, является профессиональная ориентация и социальнаяадаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работникана новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — этообщественная система, а каждый работниц это личность. Когда новый человекприходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт ивзгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если,например, последний босс нового работника был человеком властным ипредпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что емулучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый боссв действительности предпочитает устное общение. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптацииновых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своихнадежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом,приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильнымзаключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, чтокое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказатьсядля них просто шоком. 2.2. Подготовка кадров Организации имеют постоянную потребность в повышении производительноститруда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общемкачестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели являетсянабор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников.Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программысистематического обучения и подготовки работников, помогая полномураскрытию их возможностей в организации. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющимподнять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается вобеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками испособностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители неосознают всех связанных с этим сложностей. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когдачеловек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают нановую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когдапроверка установит, что у человека не хватает определенных навыков дляэффективного выполнения своей работы. Обучение — это большая, специализированная область. Специфические методыобучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать ктребованиям профессии и организации. Некоторые основные требования,обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему: 1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы,каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, ихсобственное удовлетворение своей работой. 2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Этоподразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения,поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важныммоментом может оказаться и создание определенной физической среды.Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальныхцентрах, а не в помещениях своей организации. 3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, топроцесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участникпрограммы должен иметь возможность отработать на практике навыки,приобретенные на каждом зтапе обучения, и уже только затем двигатьсядальше. 4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению крезультатам обучения, необходимо обеспечить положительное закреплениепройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признанияуспехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированныхсовременных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи приправильном решении задач, предложенных программой. 2.3. Оценка результатов деятельности Следуюшнм шагом после того, как работник адаптировался в коллективе иполучил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы,будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цельоценки результатов деятельности, которую можно представить себе какпродолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждениестандартов и измерение результатов для определения отклонения отустановленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер.Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобыруководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждыйработник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведениясвоим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо онисправляются со своей работой и дает им возможность исправить своеповедение, если оно не соответствует принятому. Вмете с тем, оценкарезультатов деятельности позволяет руководству определить наиболеевыдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя ихна более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям:административной, информационной и мотивационной. Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод,прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценкутруда своего персонала для принятия администратниных решений о повышении,переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогаеторганизации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которыеуже проявили свои способности. Оно помогаете служащим, посколкуудовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению.Продвяжение по службе — отличный способ признания выдающегося исполненияработы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководстводолжно повышать только тех, кто имеет способности для эффективно-исполненияобязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают техработников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но нерасполагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Оченьмногие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца надолжность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца иприобретали посредственного заведующего. Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в техслучаях, когда рукокодство считает, что он или она будут работать болееэффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в техслучаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с егобольшим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращениетрудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации переводпредставляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такойдолжности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будутблокировать карьеру способному молодому работнику или фактическипрепятствовать реализации целей организации. В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда ипредоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочетили не может работать по стандартам организации, трудовой договор с нимдолжен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни былаадминистративная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценкирезультатов деятельности невозможно принять обоснованное решение. Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того,чтобы можно было информировать людей об относительком уровне их работы. Придолжной постановке этого дела работник узнает не только достаточно лихорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой илислабостью и в каком направлении он может совершенствоваться. Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельностипредставляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определивсильных работников, администрация может должным образом вознаградить ихблагодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическоеположительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокойпроизводительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Каквы могли уже понять, информационные, административные и мотивационныефункции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация,ведущая к административному решению о повышении по службе, должнаположительно мотивировать человека к хорошей работе. Эффективность оценки результатов деятельности. В одном исследовании былоустановлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценкирезультатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценкиопределяется несколькими факторами. Для начала отметим, что наиболее часторабота подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящимначальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оцениватьработу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Ондолжен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказатьсядовольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальникникогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальныхпроблем руководители могут выступать против формальных систем оценкирезультатов деятельности подчиненных. Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «ДженералЭлектрик» привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, чтокритика не является эффективным способом информирования подчиненных онедостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения.Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а несутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группаавторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были быготовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимаяоборонительную позицию». Для этого необходимо, чтобы руководитель создалспокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные моглиоткрыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности. Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкойработы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Дляэффективной информации и должной обратной связи руководитель долженразрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросамулучшения работы. Так, например, вместо того, чтобы сказать: «Последние двамесяца ты работал отвратительно», можно сказать: «Джон, наша норма наотходы составляет 2% от используемого материала. В последний месяц у тебяотходы составили 5%. Как ты думаешь, почему это случилось?». Обратитевнимание, что такая формулировка позволяет руководству определить, лежит липричина в плохой работе данного работника или тут сказалось действие каких-то других факторов. Второй вывод исследования «Дженерал Электрик» заключается в том, чтометод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой ихработы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной илидвух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с темоценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или такчасто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новомукраткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза вмесяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель можетобсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в немуверенность в себе. С опытными, уверенным и проверенными работникамируководитель может беседовать по мере необходимости для поддержанияконтроля над ними. Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что неследует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплатеодновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельныхвстречах с ним а не вместе с административными мерами, касающимисязарплаты. Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовойдеятельности, ориентированной на результаты труда. Он утверждает, чтотрадиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы наосновных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатыватьсяс коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителябыть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненномуговорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень малоинформации о том, что же он или она деляет не так как надо и что же надоделать иначе. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель иподчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будутиспользованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные целиустановить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию,в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характераили расплывчатые производственные цели. Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовойдеятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер.Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его работа несоответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будетпредпринято для исправления положения. И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчинен какможно более объективно. Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным покаким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми и т.д.), тов рейтингах проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни ите же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярчевыражены, а какие-то нет. Было также отмечено, что одни руководители имеют тенденцию давать всемвысокие оценки, другие же, наоборот, — низкие, что еще больше снижаетточность и полезность оценок работы. 2.4. Подготовка руководящих кадров Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим дляэффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственныхзаданий в будущем. На практике систематические программы подготовкинаиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей кпродвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как идля обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование. Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всегодолжна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализасодержания работы, руководство должно установить — какие способности инавыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабныхдолжностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто изруководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия техили иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив всеэти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретныхлиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другиедолжности. Подготовка руководящих кадров и мотивация. Подготовка руководящих кадровв основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениямии навыками, требующимися для реализации целей организации. Другимсоображением, неотделимым от предыдущего, является необходимостьудовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста,успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации непредоставляют достаточных возможностей для удовлетворения такихпотребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесуотмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост ипродвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности.Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычноувольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательноститекучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма иадаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться внесколько его месячных окладов. Методы подготовки управленческих кадров. Подготовка управленческих кадровможет проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольшихгрупп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игри ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегоднокурсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методомявляется ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отделав отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит новогоруководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодойменеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняетнеобходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь междуцелями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и дляуспешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны дляруководителей низших уровней управленческой иерархии. Другим важным важным приемом является подготовка руководящих кадров впроцессе их работы. Некоторые фирмы поручают новым руководителям стольтривиальную работу, что они разочаровываются в ней. «Сознавая эту проблемуотдельные компании, такие как «АйТи энд Ти», «Проктер энд Гэмбл», «Форд»разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новымруководителям с самого начала поручают достаточно отвестсвенную работу,являющуюся испытанием их способностей, но предположительно, приходящуюся импо силам. Обычно в начале такое назначение связано с ответственнойоперативной деятельностью, а примерно через год предусматривает руководствопостоянным подразделением». В одном из исследовакий была установлена тесная связь между уровнемтребований в процессе обучения новых менеджеров и их последующимпродвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставилисьболее трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества иоказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давалисьменее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигаласьтоже быстрее. 2.5. Управление продвижением по службе В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годовмногие компании и консультационные фирмы разработали программы поуправлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторовопределяет понятие управления карьерой как официальную программупродвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все своиспособности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом.Программы управления продвижением по службе помогают организациямиспользовать способности своих работников в полной мере, а самим работникамдают возможность наиболее полно применить свои способности. Официальная программа управления продвижением по службе дает людямвозможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений поразличным должностям, способствующую развитию как организации, так иличности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят отом, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Онисклонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались быдругими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. Помнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области,результатом программ продвижения по службе является большая преданностьинтересам организации, повышение мотивации производитсльности труда,уменьшение текучести кадров и более полное использование способностейработников. Женщины — резерв управленческих кадров. Многие организации создалипрограммы по подготовке руководящих кадров и продвижению их по службе,нацеленные на привлечение женщин в качестве источника пополненияуправленческих кадров. Как говорит профессор Уэнделл Френч, «основныепричины непропорционального представительства женщин среди руководителейимеют глубокие корни в культуре и выражаются в целом ряде предрассудков,сложившихся у мужчин-руководителей по отношению к женщинам». К такимпредрассудкам относятся, например, следующие предположения: 1) женщины,выходя замуж, покидают работу; 2) женщины не будут работать, пока у нихмаленькие дети; 3) женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а когдаони в него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства; 4) женщины —ненадежные работники, они слишком эмоциональны и могут сорваться вкризисной ситуации; 5) женщин-руководителей нельзя перевести в другойгород, если их мужья имеют аналогичную или лучшую работу. В большей своей части приведенные заявления основаны на старыхпредрассудках и дезинформации мужчин. Последние исследования прямоотвергают их или ставят под вопрос. Исследование, проведенное среди мужчини женщин-руководителей предприятий розничной торговли, не показалозначительного различия в таких стимулах труда, как престиж, чувствоответственности, зарплата, рост по службе, чувство удовлетворения . Ещеодно исследование, охватившее 1000 руководителей-мужчин и 1000руководителей-женщин, показало, что в принципе нет никаких особых различийв том, как они руководят. К установленным различиям относилось то, чтоженщины больше поддаются мотивации к работе, а мужчины более открыты иоткровенны со своими коллегами. Некоторые из программ, направленных на увеличение доли женщин-менеджерови повышение эффективности их работы, предусматривают: 1) развитие должногопонимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте; 2) оказаниепомощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этическихбарьеров на пути к исполнению руководящих ролей; 3) обучение прямому итвердому стилю общения с мужчинами и женщинами; 4) обучение методамсоздания «сети поддержки» и развития основы власти в организации; 5)участие в традиционных программах подготовки административно-управленческихкадров. 3. ПОвышение КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ 3.1. Удовлетворение работника своим трудом Одна из наиболее важных последних разработок в области управлениячеловеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышениякачества трудовой жизни. Дж.Р.Хекман и Дж.Ллойд Саттл определяют качествотрудовой жизни как «ту степень, до которой члены производственнойорганизации могут удовлетворить свои важные личные потребности черезпосредство их работы в этой организации». Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим: 1. Работа должна быть интересной. 2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своеготруда. 3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошейосвещенностью. 4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, ноосуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость. 5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих ихи работу. 6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружескихвзаимоотношений с коллегами. 7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания. Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационныепараметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участиев вопроса руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программыуправления продвижением по службе, обучение работников методам болееэффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены нато, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своихактивных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельностиооганизации. 3.2.Совершенпствование организации труда Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработкизадания таким способом, который позволял бы в максимальной степенииспользовать преимущества разделения труда, современной технологии иавтоматики. По мере того, как американские рабочие становились все болееэкономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные исоциальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанныес характером труда. Все большее количество людей находило, чтоузкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерюинтереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаисаботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормальнобыло бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решенияпроблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать сорганизацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннееудовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностейчеловека — заинтересованности, самоутверждения и развития личности.Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая врезультате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет кповышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучестикадров и снижения качества. Расширение объема и обогащение содержания работы. Два наиболее широкоприменяемых метода реорганизации труда — это расширение объема работы иобогащение ее содержания. Объем работы — это количество различных операций, выполняемых рабочим ичастота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишьнесколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служитьработа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человеквыполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работыбанковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятоготолько вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета. Содержательность работы — это относительная степень того влияния, котороерабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такиефакторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы,определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта небудет считаться содержательной, если она сводится лишь к установкеоборудования, загрузке химикатов и уборке лаборатории. Если же лаборантможет заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые экспериментыи готовить отчеты о результатах работ, — содержательность будет высокой. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность.Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счетувеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения засчет повышения содержательности. Когда изменение организации труда становится желательным? Усилениемотивации и повышение производительности путем изменения организацииусловий труда является еще одной из концепций, в основе которой лежитдвухфакторная теория мотивации Герцберга. Исследования Герцберга показали,что сам труд является фактором мотивации, деньги являются в основномгигиеническим фактором. Поэтому теоретикам и практикам науки управленияказалось вполне логичным, что изменение характера труда в целях повышениясоответствующей внутренней заинтересованности, должно усилить мотивацию иповысить производительность. К сожалению, это не всегда так. Недавниеисследования в области мотиваций указывают, что эта теория не может бытьсправедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому изменения ворганизации труда уместны лишь применительно к людям и организациям,обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены вмодели, разработанной Ричардом Хекманом и Грегом Олдхэмом. В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три психологическихсостояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом имотивацию: воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которойчеловек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее;ощущаемая ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствуетсебя ответственным и подотчетным за результаты своего труда; знаниерезультатов, т.е. степень понимания человеком эффективности илирезультативности своего труда. Те виды работ, которые организованны так,что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти три состояния вдостаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самойработы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенностьработой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшитьтекучесть кадров. Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работникувозможности расширения количества трудовых навыков, определенностьюпроизводственных заданий, повышением их важности. Ответственность зарезультаты труда можно усилить, предоставив работнику большесамостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развивается,если рабочий получает ответную информацию. Однако необходимо иметь ввиду ито, что не все работники положительно реагируют из подобного родаизменения. Как уже отмечалось выше, при рассмотрении проблемы мотивацки,люди различаются по потребностям, отношению к работе, надеждам, связываемымс работой. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к росту,достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащениесодержания труда. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностямивысокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает заметныхуспехов. На возможность изменений условий труда могут влиять и особенноститехнологии. Организации, использующие поточно-массовую технологию, имеютгораздо меньше возможностей в этом отношении, чем предприятия, выпускающиеединичную продукцию. Для фирм с поточно-массовой техкологией стоимостьреорганизации условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от нее прибыль.«Там, где технология не очень гибкая и требует больших капиталовложений,стоимость реорганизации может оказаться очень высокой. Одна изоптимальнейших, возможностей для внедрения прогрессивной организации трудаоткрывается при создании новых производств (заводов, предприятий,учреждений). Фактически, некоторые из наиболее известных экспериментов вэтой области как раз и были проведены при создании новых мощностей. Тем неменее, хотя существующая технология и ограничивает возможностиреорганизации условий труда на фирмах с массовым производством, такиевозможности все же существуют. Внедрение и результаты. Программы по реорганизации условий труда былиреализованы во многих крупных компаниях, включая «Эй Ти энд Ти», «ТексасИнструментс», «Моторола», «Проктер энд Гэмбл», «Дженерал Фудз», «КорнингГласс Уоркс», «Мэйтег», «Дженерал Таер энд Раббэр», «Бьюик», «БэнкерзТраст», «Меррилл Линч». Так, например, в одной из научно-исследовательскихлабораторий техники чувствовали, что их знания и способности неиспользуются, поскольку научные работники доверяют им лишь рутинную работу.Была реализована программа, в соответствии с которой лабораторных техниковпривлекли к планированию работ и экспериментов. Качество месячных отчетовэтих техников значительно улучщилось по сравнению с отчетами группы, непринимавшей участия в программе. Другая программа касалась торговыхпредставителей трех английских компаний. Одной из групп было предоставленоправо самостоятельно определять частоту посещения своих клиентов. Былисняты требования предоставления отчетов по каждому клиенту и дано правосамостоятельного и непосредственного урегулирования претензий клиентов насумму до 250 долл. После такого обогащения содержания работы торговыепредставители добились увеличения объема продаж на19%. «Тексас Инструментс» осуществила программу, в соответствии с которойрабочие» по уборке территории получили возможность самостоятельнораспределять и планировать свою работу и выполнять ее по собственнымстандартам. В результате, требующееся количество работников сократилось со120 до 71 человека, текучесть кадров упала со 100% до 10%, а территориистали чище. Отделение «Бьюик Моторс» фирмы «Дженерал Моторс» провелопрограмму реорганизации: рабочие в дополнение своим обязанностям сталиотвечать и за некоторые вопросы контроля качества. Руководство «Бьюика»считает, что эта программа позволила полностью покончить с жалобами помелким вопросам, сократить число случаев переделывания работы, поднятьпроизводительность на 13%. Заключение Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательныхвыводов о результативности программ по реорганизации условий труда, но ужеимеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитиючувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучестикадров и повышению качества продукции. Вместе с тем было установлено, чтово многих случаях повышения производительности труда не отмечалось, что,видимо, было обусловлено крайней степенью его специализации. Хотя эти результаты и указывают на то, что программы измененияорганизации труда способствуют повышению эффективности деятельностиорганизаций, находятся специалисты, критикующие такие программы. Некоторыекритики утверждают, что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворениярабочего, по соображениям экономической эффективности. «Если уж изменятьтехнологию и оборудование для улучшения условий труда, — говорят они, — тоэто следует делать только тогда, когда изменения обещают более высокуюприбыль». Другие же говорят, что «многие рабочие не испытывают чувстваотчуждения от своей работы и не хотят большей ответственности илипривязанности к работе». Кроме того, эти же авторы заявляют, что попыткиобогатить содержание труда зачастую разбиваются об ограничения,устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, требований ксрокам пребывания в должности, нормативных актов по ряду специальностей, атакже наталкиваются на общее недоверие. Таким образом, руководство должновоздерживаться от реорганизации условий труда до тех пор, пока оно убедитсяв том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполнения некоторыхпрограмм рабочим дали больше самостоятельности, чем они того желали.Результат — плохая работа и раздраженность работников. Ведущаяся впоследнее время критика идеи реорганизации условий труда поддерживает такиевзгляды. Тем не менее, при должной проработке программы совершенствованиеорганизации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенностиработников, повышению качества труда, снижению количества прогулов итекучести кадров. Таким образом, учитывая, что трудовые ресурсы относятся к социальн-экономической категории, и на основании всего вышеизложенного, являющегосяярким тому подтверждением, можно сделать вывод, что управление этими самымитрудовыми ресурсами способно повлечь за собой изменения как вэкономической, так и в социальной сферах деятельности общества. Список использованной литературы:1. .Травин В.В., Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента», М-951. Шекшля С.В. «Управление персоналом современной организации», М-961. Кричевский Р.Л. «Если Вы — руководитель...», М-96




Похожие:

Трудовые ресурсы как социально-экономическая категория и объект управления iconРеферат на тему «трудовые ресурсы как социально-экономическая категория и объект управления»
Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые...
Трудовые ресурсы как социально-экономическая категория и объект управления iconРеферат на тему «трудовые ресурсы как социально-экономическая категория и объект управления»
Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые...
Трудовые ресурсы как социально-экономическая категория и объект управления iconПерсонал организации как объект управления; принципы управления персоналом; трудовой потенциал как экономическая категория и его место в системе общественного производства;
«кадровое управ­ление» (personnel management), «кадровая администрация» (personnel administration), «кадровые и производственные...
Трудовые ресурсы как социально-экономическая категория и объект управления iconКонтрольные вопросы и задания для подготовки к практическим занятиям по темам «Введение в курс «Управление качеством продукции»» и«Качество как экономическая категория и объект управления»
...
Трудовые ресурсы как социально-экономическая категория и объект управления iconНародным хозяйством (экономика труда) вопросы к экзамену труд: социально-экономическая сущность, основные функции и виды. Характеристика основных понятий, связанных с трудом
...
Трудовые ресурсы как социально-экономическая категория и объект управления iconЛекция трудовой потенциал и трудовые ресурсы как основа рынка труда. Понятие, структура и измерение трудового потенциала. Потенциал
Потенциал как ресурсная категория в сфере труда может быть отнесен: к человеку, к организации, к обществу, в целом. Подходы к определению...
Трудовые ресурсы как социально-экономическая категория и объект управления iconКонтрольная работа по дисциплине «Управление персоналом» на тему: «Персонал предприятия как объект управления»
Человеческие ресурсы как ключ эффективности функционирования фирмы на современном этапе
Трудовые ресурсы как социально-экономическая категория и объект управления iconКонтрольная работа по дисциплине «Управление персоналом» на тему №1: «Персонал предприятия как объект управления»
Человеческие ресурсы как ключ эффективности функционирования фирмы на современном этапе
Трудовые ресурсы как социально-экономическая категория и объект управления iconКурсовая работа По дисциплине «Статистика» на тему «Статистическое изучение национального богатства»
Национальное богатство как объект статистического исследования и экономическая категория призвано отразить накопление материальных,...
Трудовые ресурсы как социально-экономическая категория и объект управления iconКурсовая работа По дисциплине «Статистика» на тему «Статистическое изучение национального богатства»
Национальное богатство как объект статистического исследования и экономическая категория призвано отразить накопление материальных,...
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©rushkolnik.ru 2000-2015
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы