Концепция принятия управленческого решения в современной литературе icon

Концепция принятия управленческого решения в современной литературе



НазваниеКонцепция принятия управленческого решения в современной литературе
Дата конвертации25.07.2012
Размер361.61 Kb.
ТипРеферат
Концепция принятия управленческого решения в современной литературе


Министерство общего и профессионального образования РФ Государственный Университет Управления ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА В СТРОИТЕЛЬСТВЕ И УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ ДИСЦИПЛИНА: ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ РЕФЕРАТ НА ТЕМУ: “Концепция принятия управленческого решения в современной литературе”Руководитель: Хрипко В.В.Выполнил: Студент 4-го курса 2-ой группыспециальности ПМС Ростовцев А.И. Москва 1998. ПЛАН:1. ВВЕДЕНИЕ.2. РЕШЕНИЕ - ЭТО ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ.3. ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ.4. ДРУГИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.5. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ. ВВЕДЕНИЕ: В современной литературе можно встретить несколько подходов кизучению процесса принятия решения, но наиболее полно и точно можно об этомговорить, придерживаясь взгляды коллектива авторов под руководствомМ.Х.Мескона, который, обобщив труды ряда авторов и свой личный опыт,разработал свою теорию. Для принятия любого решения необходимы несколько условий: субъектвыбора со своими интересами, пристрастиями, финансовыми возможностями и т.д, набор альтернатив. Альтернативы и субъект выбора взаимодействуют, этотпроцесс проходит гладко, если не противоречат:1. Декларативные знания (объективные) - знания о каких - то объектах, скоторыми мы хотим взаимодействовать.2. Знания о предпочтениях (ценности, принятые в обществе, религии,политике).3. Знания о действиях (процедурные знания).В процессе взаимодействия получается результат выбора.В связи с этим есть несколько принципов построения модели принятия решений:1. Принцип взаимной полноты.2. Принцип непротиворечивости во взаимоотношениях и продвижении.3. Принцип экономии.4. Принцип непротиворечивости принятым культурным нормам. Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимаеторганизационные решения или реализует их через других людей. Принятиерешений - одна из составных частей любой управленческой функции.Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий,формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природыпринятия решений важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусствеуправления. Ниже будут рассмотрены типы решений, принимаемых управляющими,используемые способы, научные методы повышения эффективности этого процессаи основные факторы, которые необходимо учитывать при принятииуправленческих решений. РЕШЕНИЕ - ЭТО ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Следует помнить, что почти все каждодневные решения мы принимаем безсистематического продумывания, другие решения, например, куда отправитьсяжить после окончания университета или какой стиль жизни удовлетворил бы нас- после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силунеосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально многовнимания отдельным решениям. Например, некоторые люди терзаются неделями поповоду покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль,стоимостью 15 тыс. долларов.
Однако в управлении принятие решений - более систематизированныйпроцесс, чем в частной жизни. Ставка зачастую много выше. Частный выбориндивида сказывается в основном на жизни его собственной и немногихсвязанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только длясебя, но и для организации и для других работников. Люди, находящиеся наверхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные смиллионами долларов. Что еще важнее, управленческие решения могут влиять насудьбы многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает спринявшим решение руководителем, и, возможно каждого в организации. Одинменеджер может штрафовать работника за малейшую провинность, штрафоватьтех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другойруководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозитстать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числапрогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживанияпотребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясьот административных наказаний, руководитель решает что будет больше прокуот прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временемповторяющиеся случаи опоздания на работу и снижения активности по причинебурной общественной деятельности могут заставить руководителя все жепринять решение об увольнении работника. Если организация велика ивлиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образомизменять местное окружение. Некоторые управленческие решения буквальноменяют ход истории. Важные государственные решения, например, о примененииатомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию. Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелоеморальное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровняхуправления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью,принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Еслируководитель решает уволить подчиненного, последний может сильнопострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадатьорганизация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках.Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманныхрешений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать болеерационально и систематизированно, необходимо подробнее ознакомиться совсеобщностью принятия решений, его органической связью с процессомуправления и некоторыми характеристиками организационных решений. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ. Принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятиерешений - часть каждодневной работы управляющих. Как говорит профессорФрэнк Харрисон: "Принятие решений - это интегральная часть управленияорганизацией любого рода. Более чем что - либо другое, компетентность вданной области отличает менеджера от не менеджера, - эффективно работающегоменеджера от его неэффективно работающего коллеги. "Профессор Минцбергустановил, что каждый руководитель играет свою роль в межличностномобщении, информационном обмене и принятии решений. В области принятиярешений Минцберг выделил четыре роли руководителя: предприниматель,специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов испециалист по достижению соглашений. Поскольку характер работы менеджеразависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различияи в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все этироли периодически исполняет каждый менеджер. Решение - это выбор альтернатив. В сегодняшнем сложном, быстроменяющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжениименеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться еедостижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждаяуправленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важнымирешениями, требующими претворения в жизнь.Планирование1. Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса?2. Какими должны быть наши цели?3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются имогут отразиться в будущем на организации?4. Какие стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достиженияпоставленных целей?Организация деятельности1. Каким образом следует структурировать работу организации? Какцелесообразно укрупнить блоки выполняемых работ?2. Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекалогармонично и не было противоречивым?3. Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверятьлюдям, в частности руководителям?4. Следует ли нам изменять структуру организации из - за изменений вовнешнем окружении?Мотивация1. В чем нуждаются мои подчиненные?2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности,направленной на достижение целей организации?3. Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненныхвозросли, то почему это произошло?4. Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой ипроизводительность подчиненных?Контроль1. Как нам следует измерять результаты работы?2. Как часто следует давать оценку результатов?3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей?4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему этослучилось и какие коррективы следовало бы внести? Организационное решение - это выбор, который должен сделатьруководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемойдолжностью. Цель организационного решения - обеспечение движения кпоставленным перед организацией задачам. Поскольку наиболее эффективныморганизационным решением является выбор, который будет на самом делереализован и внесет большой вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать, какзапрограммированные и незапрограммированные. ЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Нобелевский лауреат Герберт Саймон использовал термин"запрограммированные", заимствованный из языка компьютерной технологии, дляописания решений в высокой мере структурированных. Запрограммированноерешение есть результат реализации определенной последовательности шагов илидействий, подобных тем, что предпринимаются при решении математическогоуровнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбордолжен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством впринятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно бытьрешение, руководитель снижает возможность ошибки. Этим также экономитсявремя, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильнуюпроцедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации,повторяющиеся с определенной регулярностью. Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедурапринятия решений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, еслизапрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения,принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважениесвоих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемыерешения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить обобоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этойметодологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления.Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с "почему" в связи спроцедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей,которые должны применять эту процедуру. Эффективный обмен информациейпорождает эффективность принятия решений. НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мереновы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательностьнеобходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятиярешений. К числу незапрограммированных можно отнести решения такого типа:какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, какусовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилитьмотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций(как чаще всего бываетс незапрограммированными решениями)истинной причиной проблемы может бытьлюбой из факторов. В то же время, руководитель обладает множествомвариантов выбора. На практике немногие управленческие решения оказываютсязапрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скореевсего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и сповседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываютсягде - нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированныерешения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающегоих, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбораметодология принятия запрограммированных решений может быть полезна. При изучении процесса принятия организационных решений следует всегдапомнить, что он так тесно связан с процессом управления в целом, что приусловии реалистичности подхода, их нельзя рассматривать отдельно. Всефункции планирования, организации деятельности, мотивации и контролятребуют от руководителя принятия решений. Поэтому необходимо представитьнекоторые основы, которые дадут возможность принимать эти решения с большейэффективностью. Важнейшим сущностным элементом этой основы должны бытьличные решения как руководителей, так и людей, которыми они руководят. КОМПРОМИССЫ Важно отметить, что практически во всех случаях для руководителя былобы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющегоотрицательных последствий. Как специалист по изучению проблем управленияРоберт Кац указывает, что каждое решение должно "уравновешивать настолькопротиворечивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения онибудет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающее всепредприятие, будет иметь негативные последствия для каких - то его частей."Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подходаи учитывать возможные последствия управленческого решения для всех еечастей. К примеру некоторые организации решили отказаться от практикиувольнения работников. Даже в ситуации экономического спада, сниженияобъемов сбыта и прибылей для компании в долгосрочной перспективе будет, какони считают, лучше, если удастся поддержать моральный дух и лояльность поотношению к компании , гарантировав занятость всем работникам. Хотя такоерешение сопряжено с дополнительными расходами на заработную плату, этиорганизации уверены, что в длительной перспективе потеряют больше, подорвавувольнениями мораль и лояльность работников. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то,что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно,значительные. Он принимает данной решение, поскольку, с учетом всехфакторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечногоэффекта. Концепция компромиссов очень важна в сегодняшней ситуации. В делеруководства организациями встречается очень мало ситуаций, настолькооднозначных, что результатом наилучшего решения будет только одно благо. Эффективно работающие руководители и люди, наиболее удачливые вповседневной жизни, - это индивиды, не позволяющие возможным недостаткамрешений парализовать их волю. Это люди, понимающие, что непринятие решения,"флюгерная" тактика обычно в такой же мере неудовлетворительный или дажехудший ход, чем принятие плохого решения. Тем не менее встречаютсяситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будет хорошим решением.Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а времяне является критическим фактором, может будет лучше не принимать решениенемедленно. ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ. Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать двамомента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило,сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выборунаправления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоитв том, что принятие решений - это психологический процесс. Все мы по опытузнаем, что поведение человека не всегда логично. Иногда нами движет логика,иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемыеруководителем для принятия решений варьируют от спонтанных довысокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, ноздесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием такихпсихологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт иличностные ценности. Далее я рассмотрю влияние некоторых поведенческихфакторов на процесс принятия управленческих решений. Хотя любое конкретное решение редко относится к какой - то однойгруппе, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный,основанный на суждениях или рациональный характер. ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основеощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается приэтом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и ненуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор.Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что "в то время какизучение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь припринятии решений руководителям среднего звена, представителям высшегоуровня власти по - прежнему приходится опираться на интуитивные суждения.Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но неотнимают освященного временем управленческого интуитивного ноу - хау."Значительную зависимость руководителей от интуиции подтвердил в своихисследованиях и профессор Минцберг. Согласно еще одному исследованию деятельности менеджеров высшегозвена, 80 % опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличиесерьезной проблемы лишь благодаря "неформальному обмену информацией иинтуиции". Доктор Йонас Сок, открывший поливакцину, констатирует, что"интуиция - это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем. Но всегда,просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю: а что она припасла дляменя на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с нею рука об руку иполагаюсь на нее. Она - мой партнер". Поу Кук, основатель и президент фирмы"Рейчем", занимающейся материаловедением, говорит, что почти все егорешения интуитивны, а те крупные решения, о которых ему пришлось сожалеть,не были основаны на интуиции. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора.Предприятие с крупным количеством денег может, например, выпускать любуюпродукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишьнекоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель даже не знаетвозможных вариантов выбора. Необходимо отметить, что с точки зрениястатистики шансы на правильный выбор без какого - либо приложения логикиневысоки. РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их неочевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленныйзнаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, чтослучилось в сходных ситуациях раньше, чтобы спрогнозировать результатальтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь наздравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа организационного решения полезно, посколькумногие ситуации в организациях имеют тенденции к частому повторению. В этомслучае ранее принятое решение может сработать не хуже, чем прежде(этоосновное достоинство запрограммированных решений). Простой пример касаетсянайма людей , получивших образование в области управления, что в крупнойорганизации происходит сотни раз в году. Несмотря на успехипсихологического тестирования, ничего не придумано такого, чтогарантировало бы успех в менеджменте на 100%. Поэтому некоторые организациимогут принять основанное на суждении решение нанимать только обладателейстепени M. B. A. (Master of Business Administration), получивших высокиеоценки по программам обучения менеджменту, поскольку в прошлом именно ониработали лучше, чем новобранцы с дипломами B. B. A. (Bachelor of BusinessAdministration) или B. A. (Bachelor of Arts). Другой пример: решениепредоставить компетентному секретарю право отвечать на всю рутиннуюкорреспонденцию без внешнего контроля. Можно привести множество подобныхпримеров, ибо суждение является основой множества повседневныхуправленческих решений. Вот почему наниматели, как правило придают большоезначение опыту при найме на работу. Поскольку решение на основе суждения принимается в головеуправляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота идешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравыйсмысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметьдело с людьми, т. к. зачастую ситуация искажается потребностями людей идругими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждениянедостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или оченьсложна. Вице - президент международной консультативной фирмы "Буз, Элленэнд Хэмилтон" указывает: "Многие менеджеры все чаще считают, что все ихпроблемы разрешимы с помощью здравого смысла. Однако то, что представляетсяпростым, вполне может оказаться предельно сложным. Проблема может лишьказаться очевидной". Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова,поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основатьлогический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую дляорганизации, например, изменение ассортимента производимых изделий,разработку новой технологии или опробирование системы вознаграждений,отличающейся от предыдущей. В сложной ситуации суждение может оказатьсяплохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для"невооруженного" человеческого разума и он не в состоянии их охватить исопоставить. Например, вскоре после второй мировой войны руководителиамериканских автомобильных заводов посетили фирму "Фольксваген" в Германии.Эрнест Брич, тогдашний президент "Форда", пришел к выводу, что этот"автомобиль гроша ломаного не стоит" и никогда не должен продаваться в США.Однако через 10 лет "Форд" развернул производство похожей на "Фольксваген"модели "Эдсел", что, правда, оказалось одной из самых громких неудач вистории автомобилестроения. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация напоследний смещает решение в направлениях, знакомых руководителям по ихпрежним действиям. Из - за такого смещения руководитель может упуститьновую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чемзнакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерноприверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно илибессознательно избегать использования возможностей вторжения в новыеобласти. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельностиможет кончиться катастрофой.Несмотря на это мы часто слышим слова: "Мывсегда делали это именно так". Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простымделом. Нельзя исключить опасность неудачи из - за принятия плохого решения.Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повыситьвероятность правильного выбора, подходя к решению рационально. РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ.Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемойпоследовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столькоо решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него.Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупностьвыборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы можно представить какпятиэтапный(плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этаповопределяется самой проблемой.1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы - определениеили диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотренияпроблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленныецели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что неслучается то, что должно было случиться. Поступая так, можно сгладитьотклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, чтопроизводительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление,его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматриваютв виде проблем только ситуации, в которых что - то должно произойти, но непроизошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальнуювозможность. Например, активный поиск способов повышения эффективностикакого - либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающимуправлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое - чтоможно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды изпредставляющейся возможности. Специалист по управлению Питер Друкерподчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливаетнорму, результаты же "должны быть следствием использования возможностей". Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все частиорганизации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например,влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отделаисследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупнойорганизации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принятоговорить, правильно определить проблему - значит наполовину решить ее, ноэто трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагнозпроблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов спринятием промежуточных решений. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание иустановление симптомов или имеющихся возможностей. Понятие "симптом"употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомыболезни организации - низкая прибыль, сбыт, производительность и качество,чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большаятекучесть кадров. Анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашениеконсультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собратьи неформально, ведя беседу о сложившейся ситуации и делая личныенаблюдения. Увеличение количества информации не обязательно повышает качестворешения. Часто руководители страдают от избытка не относящейся к делуинформации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия междурелевантной и неуместной информацией и уметь отличать одну от другой.Релевантная информация - это данные, касающиеся только конкретной проблемы,цели и периода времени. Поскольку релевантная информация - основа решения, естественнодобиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствияпроблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точнуюинформацию по проблеме. Изучение процесса коммуникации, психологическиефакторы всегда несколько искажают информацию. Факт существования проблемыможет породить стресс и беспокойство, значительно усиливающие искажение. Если работники считают, например, что руководство склонно видетьпричину неприятностей в них, они сознательно или бессознательно представятинформацию, более благоприятно освещающую их позиции. Если руководство непоощряет честность, работники могут просто сообщать то, что желает услышатьих начальник, и полученная при этом информация в той же мере полезна дляпринятия решений, как просьба пациента к врачу подправить показаниярентгеновского аппарата, потому что он не может себе позволить лечь наоперацию. Это подчеркивает также необходимость поддержания хорошихвзаимоотношений в организации.2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Когдаруководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он долженотдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать.Многие возможныерешения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо уруководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализациипринятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся внеорганизации силы - такие, как законы, которые руководитель не властенизменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятиирешений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса,руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и толькопосле этого выявлять альтернативы. Еще хуже, если будет выбранонереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а неразрешит существующую проблему. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретныхруководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств,недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт,неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам, потребность втехнологии еще не разработанной или слишком дорогой, исключительно остраяконкуренция, законы и этические соображения. Как правило, для крупнойорганизации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемоймножеством трудностей. Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногдавполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужениеполномочий всех членов организации. То есть менеджер может принимать илиосуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделилоего этим правом. В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимоопределить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные вариантывыбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Онивыступают в качестве рекомендаций по оценке решений.3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап - формулирование набораальтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможныедействия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, датьвозможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практикеруководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобысформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрениебольшого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет кпутанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантоввыбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которыепредставляются наиболее желательными. Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжаютперебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, котораяудовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководителипонимают, что поиск оптимального решения занимает слишком много времени,дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволитснять проблему. Следует, однако, позаботится о том, чтобы был учтен достаточноширокий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблемнеобходим для разработки нескольких действительно различающихсяальтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководитель не всостоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существуетопасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие радисамого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптомпроблемы, а не на ее главную причину.4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. Приих выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования,однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идейрастет, когда начальная генерация идей(идентификация альтернатив)отделенаот оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей, следуетпереходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений руководительопределяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общиепоследствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторымиотрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решениясодержат компромисс. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом,относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каждойвозможной альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятиярешений. Если какая - либо модель не может удовлетворить одному илинескольким установленным вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать какреалистичную альтернативу. Однако, например, при покупке автомобиля некоторые из критериеввыбора могут иметь количественное выражение(его стоимость). А удобство вобслуживании и внешняя привлекательность требуют сбора информациикачественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническомуобслуживанию, следует просмотреть соответствующие оценки в публикацияхобщества потребителей. Чтобы сделать то же самое в отношении внешнейпривлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в нейклассы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и нижесредней привлекательностью и непривлекательных моделей. На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможносравнивать вещи, если они не однотипны - яблоки бессмысленно напрямуюсравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенныхформах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. Вбизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтомурешения можно представить в денежном выражении и в виде оценки ихвоздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, какправило, является предоставление наилучших услуг с наименьшими затратами.Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствийрешений в сходных организациях. примере с автомобилем можно выразить все критерии в баллах по шкалеот 1 до 5 применительно к факторам как количественного так и качественногохарактера. Наименее дорогой автомобиль получит при этом оценку 5, анаиболее дорогой - 1 балл и т. д. , включая экономичность и другиетребования. Вероятно, некоторые из этих критериев важнее других. К примерувнешняя привлекательность может быть в 2 раза важнее цены, тогда следует"взвесить" свой выбор, умножив на 2 балл по внешней привлекательности.Пропустив через эту процедуру каждый критерий, следует сложить результатыпо каждой модели. Альтернатива, по которой общая оценка в баллах окажетсянаивысшей и будет очевидным выбором. Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытаетсяспрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно.Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможностьреализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важныммоментом в оценке является определение вероятности осуществления каждоговозможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого -то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно можетоказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включаетвероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности илириска.5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, аальтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е.принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбираетальтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако еслипроблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов,или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни однаальтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная рольпринадлежит хорошему суждению и опыту. Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения,руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Руководительсклоняется к решению, которое он называет "удовлетворяющим", а не"максимизирующим". Обычно оптимальное решение не обнаруживается из - занехватки времени и невозможности учесть всю имеющуюся информацию иальтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбираетнаправление действия, которое, очевидно, является приемлемым, нонеобязательно наилучшим из возможных.РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решенийстановится очевидной только после его осуществления. "Процесс решенияпроблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направлениядействий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы илидля извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно бытьреализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, еслионо будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редкооднако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, ктодолжен будет его исполнить. Чаще же он вынужден убеждать в правильностисвоей точки зрения других людей в организации, доказывая, что его выборнесет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководителисчитают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа"прав я или не прав, но начальник я" сегодня в мире образованных людей, какправило, не срабатывает. Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когдапричастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то,что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит впривлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителявыбирать, кто должен решать. Тем не менее бывают ситуации, когдаруководитель вынужден принимать решение не консультируясь с другими.Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методууправления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантируетнадлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требуетприведения в действие всего процесса управления, в особенности егоорганизующей и мотивационной функции.ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной фазой, входящей в процесс принятияуправленческого решения и начинающейся после того, как решение началодействовать, является установление обратной связи. По Харрисону: "Системаотслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактическихрезультатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь- т. е. поступление данных о том, что происходило до и после реализациирешения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации ненанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняетсяпрежде всего с помощью функции контроля. ДРУГИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. Рассмотрение этапов рационального решения проблем должно служить дляпринятия более эффективных решений в сложной ситуации. Однако этот методуправления, как и все другие, применяется не в вакууме. Организацииявляются сложными объектами, а они, в свою очередь частями еще болеесложной целостности. Поскольку организационным действиям присущи сложности,а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятиирешений следует учитывать целый ряд разнообразных факторов: личностныеоценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение,информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия ивзаимосвязанность решений.Личностные оценки руководителя.Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества илиблага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса,указывающее человеку желательное направление, когда приходится выбиратьмежду альтернативных действий. Многие решения, принятые руководителемотражают ценности этих людей, в том числе что касается добра и зла,порядочности. Все управленческие решения, а не только связанные с вопросамисоциальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей - тосистемы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяетего действия и влияет на принимаемые решения. Например, можно считатьнеправильным придерживать информацию с помощью которой коллега мог быулучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этотработник может быть главным конкурентом на пути должностного продвижения.Ценность, которая придается лояльности и открытости, заставляет принятьрешение о передача информации коллеге. С другой стороны, можно принятьрешение уволить работника, который все время плохо работает. Несмотря налояльность, представление о нравственности подсказывает, что нужно уволитьплохого работника, так как он не дает организации столько, сколько другие. Исследования утверждают, что ценностные ориентации влияют на способ,которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященныхценностям американских управляющих, показало - в их системе ценностейзаметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовессоциальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованияДжорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизациюприбыли, скорее всего не вложит средства в реконструкцию кафетерия и комнатотдыха для работников. Руководитель, для которого главное - сострадание клюдям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на еесокращение ради высвобождения средств на финансирование научно -исследовательских проектов. Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можноожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разныхстран. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход куправлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным. Южнокорейскиебольшее значение придают силе и плохо воспринимают проблемы других.Японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокойпреданностью компании. Некоторые организации используют формальные декларации окорпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителем, идействия всех работников организации отражали общую систему ценностей.Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведениялюдей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредствомразнообразных форм обучения. Помимо различий личностных оценок типичным затруднением приопределении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаютсярешения.Среда принятия решений.При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие"риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится куровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходеоценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозироватьвозможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. Посути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению криску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условияопределенности риска или неопределенности.ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когдаруководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантоввыбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточнойналичности в 10% - е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что заисключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств,вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить своиобязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства.Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшуюперспективу, точно установить какими будут затраты на производствоопределенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов ирабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью. Сравнительно немногие организационные или персональные решенияпринимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастуюэлементы элементы более крупных решений можно рассматривать какопределенные. Авторы и исследователи экономико - математических методовназывают ситуации с наличием определенности детерминистскими.РИСК. К решениям, принимаемых в условиях риска, относятся такие, результатыкоторых не являются определенными, но вероятность каждого результатаизвестна. Вероятность определяется как степень возможности свершенияданного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернативдолжна быть равна 1. В условиях определенности существует только однаальтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность.Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методамиили путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективнойвероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх "решкой"в 50% случаев. Другой пример - прогнозирование уровня смертности населениякомпаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все населениеслужит базой эксперимента, страховые актуарии могут с высокой точностьюпредсказать, какой процент людей определенного опыта умрет в этом,следующем и т. д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховыхвзносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страховоговознаграждения и тем не менее иметь прибыль. Руководство должно учитывать уровень риска в качестве важнейшегофактора. Например, фирма "Рэдио Корпорейшн оф Америка" потеряла 500 млн.долл. вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя.Фирма "зенит Корпорейшн", зная об огромных убытках конкурента, решилаотказаться от продолжения исследований в этой области, посчитав этутехнологию слишком рискованной. Однако фирма "сони" после нескольких летнеудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустивотличный проигрыватель, завоевавший рынки США. Существует несколько способов получения организацией релевантнойинформации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федеральногоправительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей содержатогромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен,распределению доходов, инфляции, заработной плате и т. д. Крупные торговыеорганизации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретныхотраслей, например, о том, сколько женщин в возрасте от 19 до 25 лет читаютежемесячно журнал "Космополитен" в противовес "тайм". Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть еесвоими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широкоиспользуется для прогнозирования восприятия нового продукта, телевизионныхшоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферудеятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкойпубликой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научногоисследования. Например, именно по результатам подобного анализа фирма"Коламбиа Пикчерз" решила не участвовать в производстве фильма "Е. Т. ".Это решение последовало как реакция на вывод, оказавшийся неверным, чтофильм рассчитан на 8 - летних детей, а на практике он стал самым кассовымза все время существования кинематографа. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточноинформации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцевперсональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятков семей.Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятностьдостоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Так,если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состояниипредсказать убытки от аварий с высокой степенью точности, опираясь настатистические средние для всей популяции данные, руководитель мелкойкомпании не сможет этого сделать. Одна из 15 машин компании может попасть внеобычную аварию и причинить ей многомиллионный ущерб. Во многих случаях организация не располагает достаточной информациейдля объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает,что именно может скорее всего случиться с высокой достоверностью. В такойситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершенияальтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когданевозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметьместо, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчетних невозможно получить достаточно релевантной информации. В итогевероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточнойстепенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений,которые приходится менять в быстро меняющихся обстоятельствах. Наибольшимпотенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая инаукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительносложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том,что никто не знает - как будет использовано оружие и произойдет ли этовообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтомуминистерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружиедействительно эффективно к тому времени, когда оно поступит в армию, а этоможет произойти, например, через 5 лет. Однако на практике очень немногиеуправленческие решения приходится принимать в условиях полнойнеопределенности. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать двеосновные возможности. Во - первых, попытаться получить дополнительнуюрелевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим частоудается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает этудополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью ксуждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную илипредполагаемую вероятность. Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлымопытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятностисобытий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительнойинформации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационныеограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени обычно обусловливает изменениеситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, чтокритерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решенияследует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, накоторых основано решение, остаются релевантными и точными. Часто этозатруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действиявелико. Например, фирме "Дюпон" для создания нейлона как промышленногопродукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл подсказывает, чторешение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательноедействие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способдобывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю.Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться насуждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах онипредпочли бы рациональный анализ. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решениемсвоего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новыепроекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, чтоприпозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше. Фирма"Миннесота Майнинг энд Мэнюфэкчуринг" разработала процесс цветногокопирования в 1961 г. , а фирма "Ксерокс" первый удачный образец цветногокопировального аппарата выбросила на рынок лишь в 1975 г. Фирма "БерклиФото" и ряд других компаний затеяли производство карманных калькуляторов ипонесли огромные убытки, в то время как усовершенствованная технологияпозволила новичкам на рынке наладить выпуск калькуляторов с меньшими, чемза год до того, издержками.Информационные ограничения.Информация - это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей иситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой,однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна илистоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить времяруководителей и подчиненных, затраченные на ее сбор, а также фактическиеиздержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени,использованием услуг внешних консультантов и т. д. Поэтому руководительдолжен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации,насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долейресурсов организации или с незначительной денежной суммой. Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такаявозможность скоро появится, самое правильное для руководителя - отложитьпринятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не являетсякритическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодойот принятия более качественного решения на основе дополнительной информацииВыгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем,что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственноговремени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений. На рис. 3 проиллюстрированы 3 варианта обстоятельств, с которымиможет столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительнойинформации. По варианту "а" выгода от каждой дополнительной единицыинформации равна затратам на ее получение. В той мере, в какой руководствоготово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметьдополнительную выгоду. Однако ограничение временных и интеллектуальныхвозможностей менеджера в плане освоения и использования все большегоколичества информации должны, в конечном счете, сделать покупкудополнительной информации экономически нецелесообразной. По варианту "В" расходы на получение дополнительной информацииперекрываются выгодой до определенной точки. За нею руководству не следуетстремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже приулучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.По варианту "С" выгоды от получения дополнительной информации, очевидно,превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительнойинформации явно желательно. Тем не менее, и в этом случае временные иинтеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользуот приобретения информации. Как показал Рассел Акофф, руководители частонекорректно полагают, что больше информации - обязательно лучше.Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные ивнутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например,руководители часто по - разному воспринимают существование и серьезностьпроблемы. Они могут также по разному воспринимать ограничения иальтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятиярешения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущейработой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности.Послужной список каждого может показать, как они воспринимают и реагируютна проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разноеопределение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которыевозглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальникбудет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.От способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительноймере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точказрения, по которой "проблемы - это плохо", ибо гораздо важнее "хорошовыглядеть". Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег. Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силуличных пристрастий или лояльность по отношению к кому - то. Он может решитьне прикрывать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал ихна протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективнооценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобнымобразом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенныйпроект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутыйменеджером проект. Короче говоря, установлено, что многочисленныепсихологические факторы и личностные особенности сказываются на процессепринятия решений.Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многихотношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрышв одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользупродукции более высокого качества влечет за собой рост издержек. Некоторыепотребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог.Установка автоматической производственной линии может снизить общиеиздержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощениетехнологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих.В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, чторабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулыи текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.Подобные негативные последствия следует учитывать, принимая решения.Необходимо учитывать взаимозависимость внутриорганизационных перемен, т. к.возможны негативные последствия при отсутствии системного подхода. Проблемапроцесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целяхполучения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходитсявыносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффектыдопустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однаконекоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемымидля руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм.В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения,негативные последствия следует трактовать как ограничения.Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образомвзаимосвязаны. Единичное важное решение почти всегда наверняка можетпотребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организациярешает перевести штаб - квартиру в другой штат, она должна также принятьрешение о том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит -покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности ивакансии в результате перебазирования, заставят ли законы о налогообложениив другом штате менять процедуру бухгалтерского учета и т. п. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а нетолько для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.Если производственная фирма решает приобрести новое и болеепроизводительное оборудование для завода, она также должна найти способувеличения сбыта продукции. Таким образом закупка нового оборудованиядолжна отразиться не только на производственном отделе, но также решающимобразом на отделах сбыта и маркетинга Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения всистеме управления, становится все более важной по мере продвижения навысшие этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, нопроявляющие способность разглядеть взаимосвязанность решений, т. е. видеть"всю картину", зачастую и становятся кандидатами на повышение. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ :1. Основы менеджмента. М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Москва.2. Развитие и совеpшенствование служб упpавления. Кондэ Г.М. Москва.2. Hаука и искусство пpинятия pешений. Лаpичев О.И. Москва.




Похожие:

Концепция принятия управленческого решения в современной литературе iconТехнология принятия управленческого решения

Концепция принятия управленческого решения в современной литературе iconМетоды принятия управленческого решения

Концепция принятия управленческого решения в современной литературе iconПроблема принятия управленческого решения

Концепция принятия управленческого решения в современной литературе iconПроект разработки и принятия управленческого решения по эффективной организации маркетинговой работы на предприятии

Концепция принятия управленческого решения в современной литературе iconТематика контрольных работ по дисциплине «Теория управления»
Проблемные аспекты технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения
Концепция принятия управленческого решения в современной литературе iconПлан лабораторных занятий по дисциплине «Управление и экономика фармации»
Технология принятия управленческого решения. Документальное оформление управленческих решений
Концепция принятия управленческого решения в современной литературе iconОглавление 2 Стратегия: понятие, определение, сущность 3
Назовите типовые операции и процедуры принятия управленческого решения при стратегическом планировании 6
Концепция принятия управленческого решения в современной литературе iconГоу впо «Тюменский государственный университет» Институт государства и права Кафедра государственного и муниципального управления
Проблемные аспекты технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения
Концепция принятия управленческого решения в современной литературе iconПлан введение. Государственное регулирование экономики. Некоторые экономические функции правительства
Экономический порядок характеризуется разделением в определенной форме между государством и отдельными личностями прав принятия экономических...
Концепция принятия управленческого решения в современной литературе icon«Технология принятия управленческого решения»
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать " центром...
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©rushkolnik.ru 2000-2015
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы