Планування як функція менеджменту icon

Планування як функція менеджменту



НазваниеПланування як функція менеджменту
Дата конвертации18.07.2012
Размер368.43 Kb.
ТипРеферат
Планування як функція менеджменту


МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ УКРАЇНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ВОДНОГО ГОСПОДАРСТВА ТА ПРИРОДОКОРИСТУВАННЯ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ Shura19@yandex.ru Курсова робота з дисципліни “Менеджмент” на тему: “Планування як функція менеджменту” студента -ї групи 3 курсу спеціальності “” заочної форми навчання (номер залікової – ) Викладач: Рівне - 2004 ЗМІСТВступ;1.Сутність стратегічного планування і його в місце системі стратегічногоуправління.2.Цілі організації планування. 2.1. Місія, як основна і загальна ціль організації. 2.2. Критерії та класифікація організаційних цілей. 2.3. Фактори, що впливають на результативність процесу визначення цілей.Вимоги для визначення цілей. 2.4. Управління за цілями.3. Прогнозування, як інструмент процесу планування. 3.1. Сутність прогнозування. 3.2. Кількісні методи прогнозування. 3.3. Якісні методи.Висновки.Список літератури. Вступ. Стратегічне планування - це процес розробки стратегій і управлінняорганізацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, якімислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вонихочуть рухатися. Не дивлячись на свою впевненість, що бізнес, як ікерівники, повинен працювати добре і прямо зараз, щоб добре розвиватися вмайбутньому, їх цікавить більш широкий спектр проблем, з якими вонизустрічаються, і загальний напрямок, в якому вони повинні рухатися, щобвирішувати ці проблеми. Планування здійснюється в контексті місії організації, і йогофундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв’язок місії зосновними цілями організації в умовах змінного економічного середовища.Стратегічне планування стосується й цілей, і засобів. В площині цілей воновимальовує загальні контури майбутнього організації; в якості засобів -показує, як ця ціль повинна досягатися. Отже, стратегічне планування - цепрогнозне управління, пов’язане з розробкою і концептуалізацією уявлень проте, куди прямує організація. Планування повинне суміщатися з практикоюпоточного управління. Завжди необхідно пам’ятати, що стратегія це засіб длястворення додаткової вартості. У керівників, які мислять стратегічно повинно бути широке ідовгострокове бачення перспектив руху. Але вони повинні також розуміти, щосаме вони відповідають, по-перше, за планування розміщення засобівспособом, найбільш корисним для впровадження стратегії і, по-друге, за те,щоб управління будувалось, додаючи значну вартість до результатів, якіотримує організація. Аналіз досвіду ведучих зарубіжних компаній показує, що планування нарівні корпорації в цілому, а також на рівні відділень, їх груп, заводів таінших організаційних підрозділів являється загальновизнаною практикою. Цявихідна функція управління накладає відбиток на всі аспекти діяльностісучасних фірм. Проте, так було не завжди.
Загально-корпоративне плануванняв своєму розвитку пройшло три етапи: V довгострокове екстраполятивне планування; V стратегічне планування; V стратегічне управління, як найбільш сучасна модифікація загально- корпоративного планування. Головний недолік довгострокового екстраполятивного планування полягав утому, що підприємство розглядалось як “закрита система”, яка майже невзаємодіє з зовнішнім середовищем. Цілі та завдання підприємства вбачалисьзаданими і залишались стабільними на протязі довгого періоду часу. Томупланували “планування від досягнутого”, контрольні цифри, стандартизаціязавдань, адміністративні методи. Однак, починаючи з 70-х років, почався докорінний злом традиційнихконцепцій управління, що було викликано різкими змінами зовнішньогосередовища діяльності фірм: загостренням конкуренції, високими темпамитехнологічних і структурних зрушень, насиченням ринків товарами, зростаннямролі держави і т.д. Зовнішнє середовище підприємств набуло високогодинамізму, нестабільності, невизначеності і виявило непридатністьдовгострокового екстраполятивного планування. Необхідно було змінитипочатковий принцип при опрацюванні загально-корпоративних планів - іти невід минулого до майбутнього, а від майбутнього до теперішнього. Дуже частоподії, які здавалися керівництву випадковими, малоймовірними, маливирішальний характер. Спочатку це знайшло відображення в тому, що довгостроковеекстраполятивне планування було замінено стратегічним плануванням. В йогорамках головні передумови успішної діяльності фірми знаходяться невсередині, а назовні її, тобто успіх фірми пов’язується з тим, наскількивона вдало пристосовується до свого навколишнього середовища: економічного,науково-технічного, соціально-політичного, міжнародного і т.д. Однак діяльність планово-штабних підрозділів корпорацій, працюючих вцьому напрямку, не завжди призводила до підвищення прибутку і, з цієї точкизору, вони себе не окуповували, потребуючи значних витрат на утримання. Цестало поштовхом до пошуку нового підходу в загально-корпоративномуплануванні, який би в більшій мірі забезпечував довгострокову успішнудіяльність фірми. Такий підхід було знайдено, пов’язувався він ізстратегічним управлінням і вже на початку 80-х років його використовували45% корпорацій із 500 найбільших. Суть планування полягає в тому, що на фірмах, з одного боку, існуєчітко виділене і організоване, так зване “формальне” стратегічнепланування, а з іншого боку, структура управління корпорації, механізмивзаємодії окремих підрозділів побудовані так, щоб забезпечити розробкудовгострокової стратегії та її реалізацію через поточні виробничо-господарські плани. Тобто стратегічне планування включає два основніпроцеси: > стратегічне планування > тактико-оперативне управління реалізацією сформульованої стратегії. При цьому особлива увага приділяється створенню адекватних, гнучкихструктур управління. Стратегічне управління не слід розглядати як просторезультат еволюції планування. Воно викликане глибокими об’єктивнимизмінами в навколишньому середовищі підприємств і орієнтоване на ринокзавтрашнього дня. Головна мета даної курсової роботи, яка має назву “Планування якфункція менеджменту” ретельно проаналізувати суть планування, як однієї зголовних функцій менеджменту. Про це піде мова у першому розділі. У другомурозділі мова піде про головний аспект планування – організацію і постановкуцілей, як і які цілі ставляться при планування діяльності організації,вибір цілей, фактори та вимоги які ставляться перед цілями та інше. Третійрозділ розкриває суть прогнозування як інструменту процесу планування. 1. Сутність планування і його місце в системі управління. Планування являється однією з основних функцій управління. Вонопредставляє собою процес прийняття управлінських рішень відносностратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів,адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації. Планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функціїорганізації, мотивації і контролю, орієнтовані на розробку стратегічнихпланів. Процес планування забезпечує основу для управління членамиорганізації. Планування - це процес визначення головних цілей організації, ресурсів,необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання тавикористання цих ресурсів. Планування має на меті довгострокове забезпечення результативностіпідприємства і освоєння його нових можливостей. Для цього необхідно, першза все, найбільш повно враховувати зміни в навколишньому середовищі, якіявляють собою потенційні загрози і майбутні можливості для підприємства.Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції з бокуоточення та обмежити їх можливий вплив на підприємство. Тому стратегічне планування має такі характерні ознаки: По-перше, на відміну від довгострокового екстраполятивного планування,коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на метісвої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новомупідході до прогнозування стану навколишнього середовища: були виділеністратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри(СГЦ). СЗГ - це окремі сегменти зовнішнього середовища або ринково-продуктовісегменти, на які фірма має чи хоче отримати вихід. У відповідності з СЗГ всередині фірми виділялись виробничі підрозділи, відповідальні за стратегіюрозвитку СЗГ - стратегічні господарські центри. Згодом СЗГ здобули назву“стратегічні поля бізнесу”. Поле бізнесу - це продукт, котрий знаходиться утісному зв’язку з ринком збуту. По-друге, важливою ознакою стратегічного планування являється аналіз якзовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства. По-третє, методика стратегічного планування передбачає розробкубагатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвитокпідприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобторозробляється декілька стратегічних альтернатив з урахуванням можливихситуацій в майбутньому. За визначенням Х.Кунца - це генеральна програма дій, яка окреслюєголовні цілі організації і розподіл ресурсів для їх досягнення. За своїм змістом стратегія являється специфічним довгостроковимплановим документом, результатом стратегічного планування. Стратегії мають ряд особливостей: * процес розробки стратегії не завершується якоюсь негайною дією. Він закінчується встановленням загальних напрямків, рухаючись по яких фірма досягне успіху. * сформульована стратегія використовується для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в такому пошуку заключається в тому, щоб допомогти зосередитись на визначених ділянках і можливостях та відкинути все інше яке несумісне зі стратегією. * під час формування стратегії не можна передбачити всі можливості, які виникнуть в майбутньому. Тому доводиться користуватись неповною і неточною інформацією. * поява більш точної інформації спроможна піддати сумнівну обґрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотного зв’язку. Однією з умов формулювання фірмою своєї стратегії являється виникненняраптових змін в навколишньому середовищі. Їх причиною може бути насиченняринку, технологічні зрушення, непередбачений успіх нового товару, появачисленних нових конкурентів і т.д. Рис. 1. Стратегічне планування. Маючи перед собою такі труднощі, фірма повинна вирішити дві надзвичайнокритичні проблеми: . вибрати новий напрямок росту із багатьох альтернатив, які важко підлягають оцінці. . направити зусилля численного колективу в потрібне русло. Відповідь на ці питання і розкриває сутність розробки та реалізаціїплану. В такі моменти планування становиться життєво необхіднимуправлінським інструментом, за допомогою якого фірма може протистояти змініумов навколишнього середовища. Основні етапи формального стратегічного планування можна подати увигляді схеми 1. Із неї видно, що головним плановим рішенням являється вибір цілей дляпідприємства - місії та конкретних цілей, що забезпечують їх реалізацію.Місія підприємства - це його головна загальна ціль, суть існуванняпідприємства. Значення місії полягає в тому, що вона виступає длякерівництва як основа, орієнтир для прийняття всіх наступних рішень.Оскільки любе підприємство - це відкрита система і існує завдяки тому, щозадовольняє якусь потребу своїх споживачів, клієнтів, то й місія йогоповинна відшукуватись в навколишньому середовищі, а не всерединіпідприємства. Отже, прибуток не може бути місією підприємства, бо вінцілком внутрішня проблема, хоч і дуже суттєва. Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі,через які здійснюється місія підприємства. Цілі доводяться до виконавців,керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вонистановляться значимою частиною стратегічного планування. Наступний етап планування - діагностичний, який включає аналізнавколишнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства. Аналіз навколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрозита можливості, з якими підприємство може зустрітись в майбутньому. Звичайноїх виділяють у сім областей: 1) економічні фактори; 2) політичні фактори;3) ринкові фактори; 4) фактори технології; 5) фактори конкуренції; 6)міжнародні фактори; 7) соціокультурні фактори. Результатом такого аналізуможе стати перелік майбутніх загроз та можливостей з урахуванням їхзначення і ступеня впливу на підприємство. Після цього керівництво повинно проаналізувати внутрішній потенціалпідприємства для того, щоб виявити його сильні і слабкі сторони.Рекомендується обслідування таких функціональних зон підприємства:маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людськіресурси, культура та імідж корпорації. Таким чином, результатомдіагностичного етапу є перелік майбутніх загроз і можливостей в зовнішньомуоточенні, а також сильних і слабких сторін підприємства. Тепер передкерівництвом закономірно виникає питання, чи зможе здійснитись місіяпідприємства та його конкретні цілі при існуючій стратегії в умовахоточення і розвитку підприємства, які прогнозуються в майбутньому.Усвідомлення того, що застосування існуючої стратегії в майбутньому недозволить більше досягати поставлених цілей, дає картину “стратегічнихпрогалин”. Наступним етапом планування являється аналіз життєвого циклу продуктута аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого циклу продукціївиходить з тієї гіпотези, що всі продукти слідують одному і тому ж типовомужиттєвому циклу. Після аналізу життєвого циклу продукції керівництво повиннопроаналізувати експериментальні криві. Концепція використанняекспериментальних кривих (кривих досвіду) виходить з того, що витрати наодиницю продукції сильно знижуються зі збільшенням кількості продукції(обсягу виробництва та поставки). Причина цього полягає в економії намасштабах виробництва, а також в тому, що зі збільшенням кількостіпродукції росте і набутий досвід по усуненню помилок та раціоналізаціївиробничих процесів. Із концепцій життєвого циклу продукту і експериментальних кривихвитікають такі стратегічні вимоги:Зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних фазахжиттєвого циклу.Розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсягвиробництва і рухатись вниз по експериментальній кривій. Обидві ці вимоги враховуються на наступному етапі стратегічногопланування при визначенні “стратегічних полів бізнесу” та формулюванні“портфеля”. Портфель - це сукупність напрямків бізнесу або група господарськихпідрозділів. Люба фірма являє собою “портфель” напрямків бізнесу. Концепція “портфеля” виходить з того, що підприємство на протязі довгого часу єжиттєздатним і являється прибутковим в тому випадку, якщо його поля бізнесув фінансовому відношенні залишаються збалансованими, маючи на увазімайбутні можливості і загрози. “Стратегічні поля бізнесу” виділяються затакими критеріями: 1. Очікуваний темп росту ринку(попиту). 1. Ринкова доля. На наступному етапі стратегічного планування для кожного із полівбізнесу, в відповідності з концепцією “портфеля”, вибираються стратегії,тобто визначається стратегія кожного поля бізнесу. Заключним етапом стратегічного планування являється плануванняструктури підприємства. На основі планування полів бізнесу, виробничоїпрограми і потенціалу фірми встановлюються наступні довгострокові, відносностабільні елементи:система управління;організаційна структура;розміщення підприємства;зв’язки підприємства;правові форми;стиль управління; Таким чином, змістовним результатом стратегічного планування є зміни ворганізації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва,проектування і створення нових потужностей, ліквідація нерентабельнихвиробництв, злиття і придбання фірм, розробка нових продуктів,реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності і таке інше. Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковомуаспекті, зазначені зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану вмайбутньому динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією наминулі та теперішні події. 2. Цілі організації планування. Якщо місія завдає загальні орієнтири, напрями функціонуванняорганізації, які виражають суть її існування, то конкретні кінцевіположення, до яких прямує організація, фіксуються у вигляді її цілей,тобто, кажучи інакше, цілі - це конкретний стан окремих характеристикорганізації, досягнення яких являється для неї бажаним та на досягненнякотрих направлена її діяльність. Неможливо переоцінити значимість цілей для організації планування. Вониявляються вихідною точкою планування; цілі лежать в основі побудовиорганізаційних відносин; на цілях базується система мотивування, якавикористовується в організації; на кінець, цілі являються точкою відліку упроцесі контролю і оцінки результатів праці окремих робітників, підрозділівта організації в цілому. Процес встановлення цілей в різних організаціях проходить по-різному. Водних організаціях встановлення цілей повністю централізоване, в іншихорганізаціях може бути повна децентралізація. Існують організації, в якихпроцес встановлення цілей носить проміжний між повною централізацією іповною децентралізацією характер. Кожний з даних підходів має своюспецифіку, свої переваги й недоліки. Так, у випадку повної централізаціїпри встановленні цілей всі цілі визначаються найвищим рівнем керівництваорганізації. При такому підході всі цілі підпорядковані єдиній орієнтації.В той же час в цьму підході є суттєві недоліки, суть одного з них полягає втому, що на нижніх рівнях організації може виникати не сприйняття цих цілейі навіть опір. У випадку децентралізації в процесі встановлення цілей приймають участьнаряду з верхнім рівнем й низькі рівні організації. Існують дві схемидецентралізованого встановлення цілей. При одній - процес встановленняцілей проходить зверху вниз. Декомпозиція цілей відбувається наступнимчином: кожний з нижчестоящих рівнів в організації визначає свої цілі,виходячи з того, які цілі були встановлені для більш високого рівня. Другасхема припускає, що процес встановлення цілей проходить знизу вверх. Втакому випадку нижчестоящі рівні встановлюють собі цілі, які служатьосновою для встановлення цілей наступного, більш високого рівня. Як бачимо, для різних підходів до встановлення цілей характернеіснування суттєвих відмінностей. Однак загальною вимогою до встановленняцілей є те, що вирішальна роль у всіх випадках повинна належати вищомукерівництву. З точки зору логіки виконання дій при встановленні цілей, можнавважати, що процес цілеутворення в організації складається з трьохпослідуючих одна за одною стадій. На першій стадії відбувається осмисленнярезультатів аналізу середовища, на другій - розробка відповідної місії й,на кінець, на третій стадії безпосередньо розробляються цілі організації.1 Місія, як основна і загальна ціль організації. Основна загальна ціль підприємства - чітко виражена причина йогоіснування - позначається як його місія. Цілі розробляються для здійсненняцієї місії. Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрямок і орієнтиридля визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.Формулювання місії підприємства повинна містити наступне:задача підприємства з точки зору його основних послуг або товарів, йогоосновних ринків і основних технологій.зовнішнє середовище по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципипідприємства.культура організації. Якого типу робочий клімат існує в серединіпідприємства? Існує широке і вузьке розуміння місії. У випадку широкого розуміннямісія розглядається як констатування філософії, призначення і смислуіснування організації. Філософія організації визначає цінності, вірування іпринципи, у відповідності до яких організація буде здійснювати своюдіяльність. Призначення визначає дії, які організації буде здійснювати, іте, якого типу організацією вона має намір стати. Філософія організаціїрідко змінюється. Що стосується другої частини місії, то вона можезмінюватись в залежності від глибини змін, які можуть проходити ворганізації і в середовищі її функціонування. В тому випадку, якщо мається вузьке розуміння місії, вона розглядаєтьсяяк сформульоване твердження відносно того, для чого і за якою причиноюіснує організація, тобто місія розуміється як твердження, яке розкриваєсуть існування організації, в якій проявляється різниця даної організаціївід їй подібних. Правильно сформульована місія, хоча і має завжди загальнуфілософську суть, але обов’язково несе в собі те, що робить її унікальною всвоєму роді, і дає можливість охарактеризувати саме ту організацію, в якійвона була розроблена. Цільовий початок в діяльності організації виникає як відображення цілейі інтересів різних груп людей, так або інакше пов’язаних з діяльністюорганізації і зайнятих в процес її функціонування. Основними групами людей,інтереси яких впливають на діяльність організації, а відповідно й повиннібути враховані при визначенні її призначення, являються:власники організації, які створюють і розвивають організацію для того, щобза рахунок привласнення результатів діяльності організації вирішувати своїжиттєві проблеми:працівники організації, які своєю працею безпосередньо забезпечуютьдіяльність організації, створення і реалізацію продукту і отриманняресурсів ззовні, які отримують від організації за свою працю компенсацію івирішують з допомогою цієї компенсації свої життєві проблеми;покупці продукту організації, які віддають їй свої ресурси в обмін напродукт, і які задовольняють за допомогою цього продукту свої потреби;ділові партнери організації, які перебувають з нею у формальних інеформальних ділових відносинах, і які здійснюють для організаціїкомерційні і некомерційні послуги та отримують аналогічні послуги зісторони організації;місцеве суспільство, яке має багатогранний зміст, взаємодіє з організацією,і це пов’язано в першу чергу з формуванням соціального і екологічногосередовища діяльності організації;суспільство в цілому, в першу чергу в ролі державних інститутів, і якевзаємодіє з організацією в політичній, правовій, економічній та іншихсферах макрооточення, і яке отримує від організації частину створюваногонею багатства для забезпечення суспільного добробуту і розвитку, плодамиякого поряд з іншими членами суспільства також користується й організація. Місія організації повинна відображати інтереси всіх вищеназванихсуб’єктів. Ступінь прояву в місії інтересів кожного з даних суб’єктівпринципово залежить від того, які розміри має організація, в якому вонабізнесі, де розміщена і т.д. найбільш стійке, сильне і специфічне вплив намісію організації, незалежно від того, що організація собою являє,здійснюють інтереси власників, працівників і покупців. Тому місіяорганізації повинна бути сформульована таким чином, щоб в ній обов’язковознаходило прояв злиття інтересів цих трьох груп людей. Місія повинна розроблятися з врахуванням таких факторів:історія фірми, в процесі якої розроблялася філософія фірми, формувався їїпрофіль і стиль діяльності, місце на ринку і т.д.;існуючий стиль поведінки і спосіб дії власників та управлінськогоперсоналу;стан середовища функціонування організації;ресурси, які вона може привести в дію для досягнення своїх цілей;специфічні особливості, якими володіє організація. Добре сформульована місія прояснює те, чим являється організація і якоювона хоче стати, а також показує відміну організації від інших, подібних донеї. Для цього в супроводжувальній місію розшифровці повинні бутивідображені наступні характеристики організації:цільові орієнтири організації, які відображають те, на рішення яких задачнаправлена діяльність організації, і те , до чого прямує організація всвоїй діяльності в довгостроковій перспективі;сфера діяльності організації, яка відображає те, який продукт організаціяпропонує покупцям, і те, на якому ринку організація здійснює реалізаціюсвого продукту;філософія організації, яка знаходить прояв в тих цінностях і віруваннях,які прийняті в організації;можливості і засоби здійснення діяльності організації, які відображують те,в чому сила організації, в чому її специфічні можливості для виживання вдовгостроковій перспективі, яким способом і з допомогою якої технологіїорганізація виконує свою роботу, які для цього існують know-how і техніка. По-друге, місія сприяє формуванню єднання в середині організації істворенню корпоративного духу. Це проявляється в наступному:місія робить ясними для співпрацівників загальну ціль, призначенняіснування організації. В результаті працівники організації, розуміючи їїмісію, як би орієнтують свої дії в єдиному напрямку;місія сприяє тому, що працівники можуть легше встановити ідентифікаціюсвоєї персони з організацією. Для тих же працівників, які ідентифікуютьсебе з організацією, місія виступає точкою концентрації їх уваги приздійсненні своєї діяльності;місія сприяє встановленню деякого клімату в організації, так як через неїдо людей доводяться філософія організації, цінності і принципи, які лежатьв основі побудови й здійсненні діяльності організації. По-третє, місія створює можливість для більш ефективного управлінняорганізацією в силу того, що вона:являється базою для встановлення цілей організації, забезпечуєнепротирічність набору цілей, а також допомагає розробці стратегіїорганізації, встановлюючи направленість і допустимі границі їїфункціонування;забезпечує стандарти для розподілу ресурсів організації і створює базу дляоцінки використання ресурсів в процесі функціонування організації;розширює для робітника суть і зміст його діяльності і тим самим дозволяєзастосовувати більш широкий набір прийомів мотивування. Місія не повинна нести в собі конкретні вказівки відносно того, що, які які строки слід робити організації. Вона завдає основні напрями рухуорганізації, реакцію організації на процеси і явища, які протікають всередині та ззовні неї. Дуже важливо, щоб місія була сформульована ясно длятого, щоб вона була легко зрозуміла всім суб’єктам, взаємодіючим зорганізацією, особливо всім членам організації. При цьому місія повиннабути сформульована таким чином, щоб вона виключала можливість для різнихрозумінь, але в той же час залишала простір для творчого гнучкого розвиткуорганізації. 2.2 Критерії та класифікація організаційних цілей. За встановленою думкою, існує два типи цілей з тієї точки зору, якийперіод часу потрібен для їх досягнення. Це довгострокові та короткостроковіцілі. В принципі, в основі розділу цілей на ці два типи лежить часовийперіод, пов’язаний з тривалістю виробничого циклу. Цілі, досягнення якихприпускається к кінцю виробничого циклу, - довгострокові цілі. Звідсивиходить, що в різних галузях повинні бути різні часові проміжки длякороткострокових та довгострокових цілей. Однак на практиці звичайнокороткостроковими вважаються цілі, які досягаються на протязі одного року,і відповідно довгострокові цілі досягаються через два-три роки. Розділ на довгострокові і короткострокові цілі має принципове значення,так як ці цілі суттєво відрізняються за змістом. Для короткострокових цілейхарактерна значно більша, ніж для довгострокових, конкретизація ідеталізація в таких питаннях, як хто, що і коли повинен виконувати. Якщовиникає необхідність, між довгостроковими і короткостроковими цілямивстановлюються ще й проміжкові цілі, які називаються середньостроковими. Визначення цілей вимагається для кожного ключового результату, якийменеджери вважають важливим для досягнення успіху. Існують два типаключових результатів: ті, які відносяться до фінансової діяльності, і ті,які відносяться до показників стратегічної діяльності компанії. В залежності від специфіки галузі, особливостей становища середовища,характеру та змісту місії в кожній організації встановлюються свої особистіцілі, особливі як по набору параметрів організації (бажане становище якихвиступає у вигляді загальних цілей організації), так й по кількісній оцінціцих параметрів. Однак, не дивлячись на ситуаційність у виборі цілей,виділяють чотири сфери, стосовно до яких організації встановлюють своїцілі, виходячи з своїх інтересів. Цими областями являються:доходи організації;робота з клієнтами; потреби і добробут співробітників;соціальна відповідальність. Як бачимо, ці чотири сфери торкаються також інтересів усіх впливаючихна діяльність організації суб’єктів. Найбільш поширеними напрямками, по яким в ділових організаціяхвстановлюються цілі, являються наступні: прибутковість, відображена в показниках, типу величина прибутку,рентабельність, доход на акцію та ін.; положення на ринку, яке описується такими показниками, як доля ринку,об’єм продаж, відносна стосовно до конкурента доля ринку, доля окремихпродуктів в загальному об’ємі продаж та ін.; продуктивність, яка виражається у витратах на одиницю продукції,матеріалоємності, віддачі з одиниці виробничих потужностей, об’єміпродукції, яку виробляють в одиницю часу; фінансові ресурси, які описуються показниками, що характеризують структурукапіталу, рух грошей в організації, величину оборотного капіталу; потужності організації, які виражаються в цільових показниках, щостосуються розміру займаних площин, кількості одиниць техніки та ін.; розробка, виробництво продукту та поновлення технології, які описуються втаких показниках, як величина витрат на виконання проектів, строки введенняв дію нового обладнання, строки та об’єми виробництва продукту, строкивведення нового продукту, якість продукту та ін.; зміни в організації та управлінні, що виражаються в показниках, яківстановлюють завдання по строкам організаційних змін; людські ресурси, які описують за допомогою показників, які виражаютькількість прогулів, плинність кадрів, підвищення кваліфікації робітників. робота з покупцями, виражена в таких показниках, як швидкістьобслуговування клієнтів, кількість скарг зі сторони покупців та ін.; надання допомоги суспільству, виражене такими показниками, як об’ємблагодійності, строки проведення благодійних акцій. Короткострокові цілі виводяться з довгострокових, являютьсяконкретизацією та деталізацією довгострокових цілей. Вони “підпорядковані”їм та визначають діяльність організації в короткостроковій перспективі.Короткострокові цілі як би встановлюють віхи на шляху досягненнядовгострокових цілей. Саме через досягнення короткострокових цілейорганізація крок за кроком рухається у напрямку досягнення своїхдовгострокових цілей. В будь-якій великій організації, яка має декілька різноманітнихпідрозділів та декілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, якапредставляє собою декомпозицію цілей більш високого рівня в цілі більшнизького рівня. Особливість ієрархічної побудови цілей в організаціїполягає в тому, що, по-перше, цілі більш високого рівня завжди носять більшширокий характер і мають більш довгостроковий інтервал досягнення. По-друге, цілі низького рівня виступають свого роду засобами для досягненняцілей високого рівня. Ієрархія цілей в організації відіграє дуже важливуроль, так як вона встановлює структуру організації та забезпечує орієнтаціюдіяльності усіх підрозділів організації на досягнення цілей верхньогорівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожний підрозділ, впроцесі досягнення своїх цілей, вносить необхідний внесок в діяльністьорганізації по досягненню нею цілей організації в цілому. Найважливішими цілями для стратегічного управління являються цілі ростуорганізації. Дані цілі відображують співвідношення темпу зміни об’ємупродаж та прибутку організації, темпу зміни об’єму продаж та прибутку погалузі в цілому. В залежності від того, яке це співвідношення, темп ростуорганізації може бути швидким, стабільним або може спостерігатисяскорочення. Відповідно цим темпам росту можуть встановлюватись цілішвидкого росту, ціль стабільного росту і ціль скорочення. Ціль швидкого росту являється дуже привабливою, однак й дуже складноюдля досягнення. Організація, якщо в неї для досягнення даної цілі є всінеобхідні посилання, належить віддати перевагу саме цій цілі росту. Длятого, щоб справитися з швидким ростом, керівництво організації повинневолодіти такими якостями, як глибоке розуміння ринку, вміння обратинайбільш підходящу частину ринку й сконцентрувати свої зусилля на ційчастині ринку, вміння добре використовувати наявні в організації ресурси,вміння чуйно відчувати хід часу й добре контролювати у часі протікаючи ворганізації процеси. В разі швидкого росту організації, необхідно матидосвідчених менеджерів, які вміють ризикувати. Стратегія організаціїповинна бути сформульована дуже ясно. Ціль стабільного росту припускає, що при її досягненні організаціярозвивається приблизно таким же темпом, як й галузь в цілому. Дана ціль неприпускає експансії організації, значить, що організація прагне зберегтинезмінною свою частку ринку. Ціль скорочення ставиться організацією тоді, коли за цілим рядом причинвона вимушена розвиватися більш повільним темпом цих цілей одна за одною. Визначення цілей вимагається для кожного ключового результату, якийменеджери вважають важливим для досягнення успіху. Існують два типаключових результатів: ті, які відносяться до фінансової діяльності, і ті,які відносяться до показників стратегічної діяльності компанії. Досягненняприємлемих фінансових показників являється основою підтримання і покращенняположення компанії на ринку в довгостроковій перспективі. Особливі видифінансових і стратегічних цілей наведені нижче.|Фінансові цілі |Стратегічні цілі ||більш швидкий зріст доходів |збільшення частки ринку ||більш швидкий зріст грошових |більш високе й надійне положення в ||надходжень |галузі ||більш високі дивіденди |підвищення якості продукції ||більш широкі границі отримання |зниження витрат виробництва у ||прибутку |порівнянні з основними конкурентами ||збільшення прибутку на вкладений |розширення і покращення номенклатури||капітал |продукції ||підвищення надійності облігацій і |підвищення репутації компанії серед ||ставок по кредитам |клієнтів ||збільшення припливу грошових засобів |покращення обслуговування клієнтів ||підвищення ціни акцій |визнання компанії лідером в області ||визнання міцного фінансового |технологій та інновацій ||положення фірми |підвищення конкурентноздатності на ||більш диверсифікована база для |міжнародних ринках ||отримання прибутку |збільшення можливостей зросту ||стабільний прибуток в періоди |повне задоволення запитів клієнтів ||економічних спадів | | Стратегічні цілі у порівнянні з фінансовими. Які з них являютьсяпріоритетними? Хоча і фінансовим, і стратегічним цілям належить найвищийпріоритет, так як вони направлені на досягнення ключових результатів,проблема виникає тоді, коли ситуація примушує зробити вибір між діями,пов’язаними з підвищенням короткострокових фінансових показників йзусиллями по зміцненню положення фірми у довгостроковій перспективі. Менеджери з добре розвиненим фінансовим передбаченням частозосереджують свою увагу на короткострокових фінансових показниках, нехтуючизаходами, розрахованими на довгострокову перспективу й освоєння новихринків. Це особливо характерно для ситуацій, коли у компанії низькіфінансові показники. Якщо компанія досягла добрих фінансових результатів,достатніх для того, щоб пережити фінансову кризу, важливість вирішеннязадач по зміцненню конкурентних позицій фірми в довгостроковій перспективіперевищує необхідність збільшення в короткостроковій перспективі фінансовихпоказників. Компанія, яка постійно упускає можливості зміцнення своїхконкурентних позицій в довгостроковій перспективі (замість цього роблячивибір на користь негайного покращення фінансових показників), ризикуєпідірвати свою конкурентноздатність, позбавляючись рушійної сили на ринку,загубити здатність протистояти своїм більш наполегливим конкурентам. Ризикособливо великий, коли конкуренти компанії націлені не зріст й надаютьвелике значення досягненню лідирування в галузі в довгостроковійперспективі, ніж поточним прибуткам. Компанії-конкуренти, які підуть набільш низькі ціни й прибутки в довгостроковій перспективі заради щорічногозбільшення частки ринку, можуть з часом зайняти на ринку лідируючі позиціїза рахунок компаній, які більш зайняті своїми прибутками в короткостроковійперспективі. Прикладів цьому багато. Достатньо лише порівняти зусилля, якідокладають японські компанії для зміцнення їх ринкових позицій вдовгостроковій перспективі, і їх американських та європейських конкурентів,повністю орієнтованих на прибутку, щоб побачити ту пастку, яку розставляютьсамі собі (європейські і американські) компанії, дозволяючикороткостроковим фінансовим задачам переважати над стратегічними задачамипо завоюванню міцних конкурентних позицій в довгостроковій перспективі. Концепція стратегічного наміру. Стратегічні цілі компанії важливі щепо одній причині - вони описують стратегічний намір фірми зайняти визначенемісце в бізнесі. Стратегічним наміром крупної компанії може бути завоюваннялідируючих позицій в галузі на національному або світовому рівні.Стратегічним наміром невеликої компанії може бути досягнення домінування навизначеному ринковому сегменті. Стратегічній намір компаній, пов’язаних звисокими технологіями та інноваціями, формулюється як прагнення лідируватив області винаходів та розробки нових товарів, задовольняючих зростаючімзапитам клієнтів. До таких компаній відносяться, наприклад, Xerox, AppleComputer, Microsoft, Merck та Sony. Концепція стратегічного наміру розрахована на довгостроковуперспективу. Компанії, які придбали визнання та вагу на своїх ринках, майжезавжди починали з формулювання стратегічних намірів, які відповідали їхтодішнім можливостям та положенню на ринку. Але вони поставили перед собоюдовгострокові обширні стратегічні цілі й наполегливо, а інколи й захопливоїх добивалися на протязі 10-20 років. Часто стратегічний намір компанії служить закликом для менеджерів тапрацівників прикласти всі зусилля для досягнення намічених цілей. Вмілоскерована компанія, стратегічні цілі якої набагато перевищують поточніможливості, потенційно являється більш серйозним конкурентом, ніж компаніязі скромними стратегічними намірами. Компанії потрібні як довгострокові, так і короткострокові цілі.Довгострокові цілі служать вирішенню двох задач. По-перше, плануваннявиробничих показників на п’ять і більше років вперед дає уяву про те, якіміри треба застосувати зараз, щоб досягнути запланованих на довгостроковуперспективу показників. Крім того, компанія не може очікувати закінченнятретього або четвертого року свого п’ятирічного плану, щоб початизавойовувати конкурентноздатну ринкову позицію, яку вона хоче зайняти черезп’ять років. По-друге, чітко визначені цілі на довгострокову перспективубудуть спонукати менеджерів зважувати вплив сьогоднішніх рішень надовгострокові показники. Без оцінки пливу сьогоднішніх дій на досягненнязапланованих показників цілком природнім для людини буде прийняття рішеньна основі того, що потрібно робити в даний момент часу і не турбуватися промайбутнє. Проблема, яка випливає із недалекоглядності рішень, в тому, щовони ставлять під удар позиції компанії в довгостроковій перспективі. Короткострокові цілі докладно пояснюють результати, які потрібнодосягти в близькому майбутньому. Вони визначають як швидкість, з якоюкомпанія буде розвиватися, так і рівень показників діяльності, якийзапланований на найближчий час. Короткострокові цілі можуть співпадати здовгостроковими, коли компанія вже здійснює свою діяльність на рівніпоказників, запланованих на довгострокову перспективу. Наприклад, якщокомпанія поставила перед собою ціль неперервного щорічного збільшеннядоходів на 15% і на поточний момент виконала цю задачу, довгострокові ікороткострокові задачі компанії співпадають. Більш важлива ситуація - коликороткострокові задачі відрізняються від довгострокових. Це виникає тоді,коли менеджери намагаються підвищити показники діяльності компанії і неможуть тільки за один рік досягнути запланованих на довгостроковуперспективу показників. В такому випадку короткострокові цілі служатьсходинами на шляху досягнення кінцевої цілі. Критерій “важко, але можна виконати”. Цілі не повинні являти собою всете, що було б непогано зробити, на думку відповідних керівників. Категоріябажаності не повинна мати місця при встановленні цілей. Для того, щобнамічені цілі служили інструментом для стимулювання організації увикористанні всього її потенціалу, вони повинні відповідати критерію“важко, але можна виконати”. Щоб визначити, чи задовольняють вони цьомукритерію питання постановки цілей і розробки стратегії. Стратегічнінапрями, наприклад, не можуть бути визначені в фінансовому вакуумі: яку бстратегію не обирали, повинні існувати гроші для її виконання. Таким,чином, стратегічні рішення в значній мірі залежать від фінансових цілей,намічених організацією, котрі повинні бути достатньо вагомими, щоб: 1)забезпечити виконання обраної стратегії; 2) дозволити здійснювати іншінеобхідні проекти та 3) сподобатися інвесторам та фінансовим колам. Цілі істратегії змішуються також, коли доводиться поєднувати поняття “стратегія”і “задача” (тобто “засоби досягнення” і “результат”). Якщо компанія не можевиконати намічені цілі, слідуючи своїй поточній стратегії (оскільки цілінереальні або сама стратегія не може бути виконаною), то їй необхідновідкоригувати цілі або стратегію для розробки кращого їх злиття. Як описувалось раніш, цілі цілком необхідні для успішногофункціонування організації в довгостроковій перспективі. Однак, якщо ціліневірно або погано визначені, це може призвести до дуже серйознихнегативних наслідкам для організації. Великий досвід людства повстановленню цілей дозволяє виділити декілька ключових вимог, яким повиннівідповідати правильно сформульовані цілі. По-перше, цілі повинні бути такими, щоб їх можна було досягнути.Звичайно, в цілях повинен міститися певний виклик для співробітниківорганізації. Вони не повинні бути надто легкими для досягнення. Але вонитакож не повинні бути нереалістичними, такими, що виходять за граничнодопустимі можливості виконувачів. Нереальна для досягнення ціль призводитьдо демонтування працівників й зазубленню ними орієнтира, що дуже негативновідображається на діяльності організації. По-друге, цілі повинні бути гнучкими. Цілі належить встановлюватитаким чином, щоб вони залишали можливість для їх корегування увідповідності з тими змінами, які можуть відбуватися в оточенні. Менеджериповинні пам’ятати про це й бути готовими внести модифікації у встановленіцілі з урахуванням нових вимог, які висуваються до організації зі сторониоточення, або ж нових можливостей, які з’явилися в організації. По-третє, цілі повинні бути вимірними. Це значить, що цілі повиннібути сформульовані таким чином, щоб їх можливо було кількісно виміряти, абоможна було якимось іншим об’єктивним способом оцінити, чи була цільдосягнута. Якщо цілі невимірні, то вони породжують протиріччя,перешкоджають процесу оцінки результатів діяльності й викликають конфлікти. По-четверте, цілі повинні бути конкретними, володіючи необхідноюспецифікацією, яка дозволяє однозначно визначити, в якому напрямку повинновідбуватись функціонування організації. Ціль повинна чітко фіксувати, щонеобхідно отримати в результаті діяльності, в які строки треба її досягнутий хто повинен досягати ціль. Чим більш конкретна ціль, тим легше виразитистратегію її досягнення. Якщо ціль сформульована конкретно, то це дозволяєдобитися того, що всі або більшість співробітників організації будуть легкорозуміти її, а значить, знати, що очікує в майбутньому. По-п’яте, цілі повинні бути сумісними. Сумісність припускає, щодовгострокові цілі відповідають місії, а короткострокові цілі -довгостроковим. Але часова сумісність не є єдиним напрямком встановленнясумісності цілей. Важливо, щоб не суперечили одна одній цілі, яківідносяться до прибутковості й до встановлення конкурентної позиції, абоцілі посилення позиції на існуючому ринку й цілі проникнення на нові ринки,цілі прибутковості та благодійності. Також важливо завжди пам’ятати, щосумісності вимагають цілі росту й цілі дотримання стабільності. По-шосте, цілі повинні бути прийнятними для основних суб’єктіввпливу, котрі визначають діяльність організації, та в першу чергу для тих,кому доведеться їх досягати. При формулюванні цілей дуже важливовраховувати те, які бажання і потреби мають працівники. Враховуючи інтересивласників, які займають ведучу роль серед суб’єктів впливу на організаціюта зацікавлених в отриманні прибутку, менеджер проте, повинен намагатисяуникати при розробці цілей орієнтації на отримання великогокороткострокового прибутку. Він повинен прагнути до встановлення такихцілей, які б забезпечували великий прибуток, але бажано в довгостроковійперспективі. Так як покупці (ще один суб’єкт впливу на організацію)відіграють в теперішній час ключову роль для виживання організації,менеджери при встановленні цілей повинні враховувати їх інтереси, навітьякщо вони ведуть до скорочення прибутку за рахунок зменшення ціни абозбільшення витрат для підвищення якості продукту. Також при встановленніцілей необхідно враховувати інтереси людства, такі, наприклад, як розвитокумов середовища проживання в місцевому масштабі. Природно, що дуже важко звести разом при встановленні цілей різнонаправлені інтереси суб’єктів впливу. Власники очікують, що організаціязабезпечить високий прибуток, великі дивіденди, росту курсу акцій табезпеку для вкладених капіталів. Співробітники бажають, щоб організаціявиплачувала їм високу заробітну плату, давала цікаву та безпечну роботу,забезпечувала умови росту та розвитку, здійснювала добре соціальнезабезпечення. Для покупців організація повинна дати продукт по підходящійціні, відповідної якості, з хорошим обслуговуванням та іншими гарантіями.Людство потребує від організації, щоб вона не наносила шкоду навколишньомусередовищу, допомагала населенню та ін. Менеджери повинні враховувати всеце й розробляти цілі таким чином, щоб в них знаходили втілення цірізнонаправлені інтереси суб’єктів впливу. 2.3. Фактори, що впливають на результативність процесу визначенняцілей. Вимоги для визначення цілей. Встановлення цілей переводить стратегічне бачення і напрямок розвиткукомпанії в конкретні задачі, пов’язані з виробництвом і результатамидіяльності фірми. Цілі являють собою зобов’язаність керівного апарату фірмидосягти визначених результатів у визначений час. Вони точно пояснюють,скільки, що і до якого строку треба зробити, спрямовують увагу та енергіюна те, що треба досягти. До тих пір поки довгострокові плани розвитку компанії та її місія непов’язані з конкретними вимірними задачами, а менеджери не демонструютьпрогрес у виконанні цих задач, формулювання місії та напрямки розвиткуфірми являються лише нереалізованими ідеями. Досвід переконливо показує,чому встановлення цілей являється вирішальним моментом стратегічногоуправління: компанії, керівники яких розробляють цілі для кожного ключовогопоказника діяльності, а потім енергійно вживають заходи для досягненняцільових показників, являються серйозними кандидатами на перемогу вконкурентній боротьбі з компаніями, керівники яких оперують такимипоняттями, як надія, очікування успіху. Для того, щоб цілі мали керівну цінність, вони повинні бути визначені вкількісних та вимірних показниках й містити граничні значення, якихнеобхідно досягнути. Це означає, що треба уникати таких формулювань, як“максимальні прибутки”, “зниження витрат”, “підвищення ефективності”,“збільшення об’єму продаж”, які не визначають ні кількісних, ні часовихграниць. Встановлення цілей - керівництво до діяльності: яких результатів іколи необхідно досягти та хто за це відповідає. Точне визначення цілейорганізації у вимірних показниках та персональній відповідальностіменеджерів за досягнення намічених показників у визначений час замінюютьбезцільні дії й плутанину відносно того, що треба добиватися для реалізаціїстратегічних рішень і дають орієнтири, по яким можна судити про діяльністьфірми. Правильно організований процес визначення і розробки цілей припускаєпроходження чотирьох фаз:виявлення і аналіз тих тенденцій, які спостерігаються в оточенні;встановлення цілей в організації в цілому;побудова ієрархії цілей;встановлення індивідуальних цілей. Перша фаза. Вплив середовища впливає не тільки на встановленні місіїорганізації. Цілі також залежать від стану середовища. Раніше, колиобговорювалось питання про вимоги до цілей говорилось, що вони повинні бутигнучкими, щоб їх можна було змінювати у відповідності із змінами, яківідбуваються в середовищі. Однак з цього ніяк не слід робити висновки, щоцілі повинні бути прив’язані до стану середовища тільки шляхом постійногокорегування й пристосування к тим змінам, які відбуваються в середовищі.При правильному підходу до процесу встановлення цілей в організаціїкерівництво повинно намагатися передбачити те, в якому стані опинитьсясередовище, й встановлювати цілі у відповідності з цим передбаченням. Дляцього дуже важливо виявляти тенденції, характерні для процесів розвиткуекономіки, соціальної й політичної сфер, наук і техніки. Звичайно,правильно все передбачити неможливо. Більш того, в оточенні можутьвідбуватися зміни, які ніяк не випливають з виявлених тенденцій. Тому,менеджери повинні бути готовими до того, щоб відповісти на неочікуванийвиклик, який їм може викинути середовище. Вони повинні формулювати цілітак, щоб ситуаційні складові знайшли в них своє відображення. Друга фаза. При встановленні цілей для організації в цілому важливовизначити, що з широкого кола характеристик діяльності організації требавзяти за основу. Далі обирається визначений інструментарій кількісногорозрахунку величини цілей. Особливе значення має система критеріїв, якимикористуються при визначенні цілей організації. Звичайно ці критеріївиводяться з місії організації, а також із результатів аналізумакрооточення, галузі, конкурентів і положення організації в середовищі.При визначенні цілей організації враховується те, які цілі вона мала напопередньому етапі й наскільки досягнення цих цілей сприяло здійсненнюмісії організації. Важливо те, що рішення по цілям завжди залежить від тихресурсів, якими володіє організація. Третя фаза. Встановлення ієрархії цілей припускає визначення такихцілей для всіх рівнів організації, досягнення яких окремими підрозділамибуде призводити до досягнення загаольноорганізаційних цілей. При цьомуієрархія повинна будуватися як по довгостроковим, так і по короткостроковимцілям. Четверта фаза. Для того, щоб ієрархія цілей в середині організаціїзнайшла свою логічну завершеність й стала реально діючим інструментомдосягнення цілей організації, вона повинна бути доведена до кожногоокремого робітника. В цьому випадку реалізується одне з найважливіших умовуспішної діяльності організації: кожний робітник якби включається черезсвої персональні цілі в процес спільного досягнення кінцевих цілейорганізації. Робітники організації в такій ситуації отримують уявлення нетільки про те, що їм передбачено досягнути, але й про те, як результати їхпраці відобразяться на кінцевих результатах функціонування організації, які в якій мірі їх праця буде допомагати досягненню цілей організації. Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації, для всіхїї підрозділів і для всіх її членів. Однак з вимоги обов’язковості цілейніяк не виводяться їх вічність й незмінність. Вже раніше говорилось, що всилу динамізму середовища цілі можуть змінюватися. Можна підходити допроблеми зміни цілей наступним чином: цілі корегуються всяк випадок, колицього вимагають обставини. В цьому випадку процес зміни цілей носить сугубоситуаційний характер. Але багатьма організаціями застосовується підхідсистематичного упередливого змінювання цілей. При такому підході ворганізації встановлюються довгострокові цілі. На базі цих довгостроковихцілей розробляються деталізовані короткострокові цілі. По досягненню цихцілей розробляються нові довгострокові цілі. При цьому в цілях враховуютьсяті зміни, які відбуваються в середовищі, і ті зміни, які відбуваються внаборі й рівні вимог до організації зі сторони суб’єктів впливу. На основінових довгострокових цілей визначаються короткострокові, при досягненніяких знову відбувається розробка нових довгострокових цілей. При такомупідході не відбувається досягнення довгострокових цілей, так як вонирегулярно змінюються. Однак постійно в діяльності організації присутнядовгострокова цільова орієнтація й регулярно відбувається корегування курсуз врахуванням виникаючих нових обставин і можливостей. В цілях розвитку стратегічного мислення на підприємствах, які керуютьсяпринципами стратегічного управління, планові показники повинні бутивстановлені не тільки для організації в цілому, але й для кожногопідрозділу, кожної товарної групи, функціонального або забезпечуючоговідділу. Тільки тоді кожний керівник - від виконавчого директора докерівника найнижчого рівня - відповідає за досягнення конкретнихрезультатів в своїх підзвітних структурних одиницях, процес постановкицілей становиться завершеним, направленим на те, щоб вся організація вцілому йшла по наміченому шляху і щоб кожний її працівник знав, що йомутреба виконати. Процес постановки цілей скоріш відбувається зверху вниз, ніж знизувверх. Такий підхід до встановлення планових показників зверху внизявляється логічним способом розчленування задач, сформульованих для всієїорганізації на під задачі, за виконання яких несуть відповідальністьпідрозділи більш низьких рівнів управління і їх керівники. Такий підхідтакож забезпечує в значній мірі поєднання організації при визначенні цілейі розробки стратегії. Взагалі спочатку повинні бути встановлені цілі істратегія для всієї організації. Потім із загальної стратегії виділяютьсяцілі і стратегія для більш низьких рівнів. Формулювання цілей і стратегіїзверху вниз дозволяє орієнтувати підрозділи низового рівня на стратегічніплани і задачі, які випливають з показників, намічених для всьогопідприємства. Якщо визначення цілей і розробка стратегії починаються снижчих рівнів управління організації, а цілі і стратегія всієї організаціїявляють собою синтез всього того, що утворилося в низових рівнях, кінцевийстратегічний план дій не буде послідовним, узагальненим або скоординованим.Встановлення цілей знизу вверх без управління зверху майже завжди говоритьпро відсутність стратегічного керівництва зі сторони вищого управлінськогорівня. 2.4 Управління за цілями. Популярним методом управління, який може поєднати планування і контрольв сфері людських ресурсів, являється управління за цілями. Крім того методуправління за цілями являється й методом мотивування, який допомагаєуникнути негативного впливу контролю на поведінку робітника, при цьомузусилля зосереджуються на зміні й підвищенні ефективності як окремогоробітника, так і організації в цілому. Першим, хто опублікував концепціюуправління за цілями, як метод підвищення ефективності організації бувПітер Друкер. Він вважав, що кожний керівник в організації, від найвищогодо найнижчого рівня, повинен мати чіткі цілі, які забезпечують підтримкуцілей керівників, які знаходяться на більш високому рівні. Друкерприпускав, що цей процес допоможе кожному керівнику отримати чітке уявленняпро те, що очікує від нього організація, о цілях організації і цілях йогоначальника. Цей процес також вивчав Дуглас МакГрегор, який підійшов дорозгляду цієї проблеми з іншої сторони. Він вважає, що метод управління зацілями необхідний, тому що дає можливість оцінювати керівників на основірезультатів, а не індивідуальних якостей. Наприклад, повідомленняпідлеглому, що він мало проявляє ініціативу, не являється корисною формоюзворотного зв’язку. Це не досить конкретно для підлеглого з точки зорувиправлення недоліків на роботі. Але якщо підлеглому повідомляють, що йогопродуктивність на 10% нижче контрольної цифри, встановленої шість місяцівтому, то це дає чітку систему координат, еталон для контролюванняпродуктивності й обговорення проблем, а також, що можна зробити дляпідвищення продуктивності. Тому МакГрегор пропонує, щоб кожний керівниквстановлював конкретні виробничі цілі й засоби їх досягнення сумісно зісвоїм начальником. Після визначення періоду часу керівник й підлеглийзмогли б оцінити фактичні показники роботи, порівнюючи їх з встановленимиконтрольними показниками. Процес управління за цілями складається з чотирьох взаємозалежнихетапів:1. Розробка чітких, коротких формулювань цілей.1. Розробка реалістичних планів їх досягнення.2. Систематичний контроль, вимірювання й оцінка роботи і результатів.3. Корегуючи міри для досягнення запланованих результатів. Перший етап - розробка цілей. Після розробки вищим керівництвомдовгострокових і короткострокових цілей для організації і для себеіндивідуально, ці цілі формулюються для робітників наступного нижчого рівняпо ланцюгу команд. Коли здійснюється процес розробки цілей, необхіднийдвосторонній обмін інформацією, щоб забезпечити розуміння кожною людиноюйого конкретних цілей. Крім вияснення очікуваних результатів роботи,двосторонній обмін інформацією дозволяє підлеглим повідомити керівникам, щовони потребують для досягнення встановлених цілей. Другим етапом процесу управління за цілями являється планування дій.Етап планування дій розбивається на шість стадій:1. Визначення основних задач і заходів, необхідних для досягнення цілей.1. Встановлення взаємозв’язків, які мають визначаюче значення, між основними видами діяльності. Це, по суті, пов’язано з вивченням операцій с загальних позицій та створенням календарного плану їх виконання в потрібній послідовності.2. Уточнення ролей й взаємозв’язків та делегування відповідних повноважень для виконання кожного виду діяльності.3. Оцінка витрат часу для кожної основної операції й підоперації.4. Визначення ресурсів, необхідних для кожної операції. Суттєве значення для керівництва має визначення витрат на досягнення цілей до початку практичної реалізації плану. Потреби в ресурсах звичайно визначаються і розподіляються за допомогою укладання бюджету.5. Перевірка строків і корегування планів дій. Після обговорень з підлеглими й іншими керівниками часто необхідно корегувати план дій так, щоб зробити його більш реалістичним. Строки закінчення робіт можуть бути перенесені, ресурси збільшені або зменшені, графіки завдань переглянуті. Етап перевірки і оцінки наступає після закінчення встановленого періодучасу. Його задачею являється визначення рівня досягнення цілей. Виявленняпроблем, визначення причин цих проблем, виявлення індивідуальних потреб йвинагорода за ефективну працю. Останній етап процесу управління за цілями - прийняття корегуючихзаходів. Розуміючи, що цілі не були досягнуті, й переконавшись, щокерівництво точно встановило причину, необхідно вирішити, які застосуватизаходи для корегування відхилень. Якщо встановлено, що поставлені цілі булинереальними, рівень очікуваних результатів роботи все ж може бути знижуватине потрібно тому, що, можливо, причина невдачі пов’язана не з робітником, аз іншим фактором організації, наприклад, структурою, задачами аботехнологіями. Якщо це так, то ці фактори повинні бути змінені в потрібнусторону. Якщо цілі були досягнуті, то процес управління за цілями можепочатися з початку - з встановлення цілей на наступний період. 3. Прогнозування, як інструмент процесу планування. Багато з припущень, по яких орієнтується керівник, відносяться до умовмайбутнього, над якими керівник не має ніякого контролю. Однак ціприпущення необхідні для багатьох операцій планування. Отже, чим точнішекерівник зможе передбачити зовнішні і внутрішні умови майбутнього, тим вищеймовірність досягнення запланованих результатів. Прогнозування - це метод, в якому використовується як накопичений вминулому досвід, так і поточні припущення стосовно майбутнього з ціллю йоговизначення. Якщо прогнозування виконано якісно, результатом стане картинамайбутнього, яку можна використовувати як основу для планування. 3.1.Сутність прогнозування. Дослідження показали, що правильно організоване прогнозування приноситькористь. Так як будь-яке управлінське рішення за своєю суттю являєтьсяпрогнозним, прогнозування створює фундаментальну основу підприємницької таменеджерської діяльності в будь-якій сфері при виконанні різних




Похожие:

Планування як функція менеджменту icon4. Планування як загальна функція менеджменту Сутність І види планування
Сучасне планування характеризується усвідомленням його необхідності з метою забезпечення ефективного організування, мотивування,...
Планування як функція менеджменту icon“Планування як функція менеджменту”
Сутність стратегічного планування І його в місце системі стратегічного управління
Планування як функція менеджменту iconПланування обсягів виробництва І реалізації, планування потреби в добривах, планування затрат на автоперевезення. Планування обсягів виробництва І реалізації
Сучасна концепція маркетингу як філософії управління передбачає, що в центрі уваги менеджменту перебуває орієнтування всього підприємства...
Планування як функція менеджменту iconСтратегія І планування в системі міжнародного менеджменту
Дослідження проблем менеджменту значно розшорило уявлення про управління, сприяли формуванню його наукового апарату: цілі, принципи,...
Планування як функція менеджменту iconСтратегія І планування в системі міжнародного менеджменту
Дослідження проблем менеджменту значно розшорило уявлення про управління, сприяли формуванню його наукового апарату: цілі, принципи,...
Планування як функція менеджменту iconРоль бюджетування в процесі менеджменту”
В умовах ведення ринкового господарства докорінно змінюються підходи, що до планування та його ролі в процесі розширеного відтворення...
Планування як функція менеджменту iconРоль бюджетування в процесі менеджменту
В умовах ведення ринкового господарства докорінно змінюються підходи, що до планування та його ролі в процесі розширеного відтворення...
Планування як функція менеджменту iconПланування як функція управління підприємством
Таким чином, зовнішньоекономічна діяльність є тісно пов'язаною із стратегічним управлінням підприємством
Планування як функція менеджменту iconПланування діяльності підприємства
Принципи та методи планування, типи внутрішньофірмового планування
Планування як функція менеджменту icon8 Основні типи виробничих функцій. 2 Линийна виробнича функція
Виробнича функція Леонтьєва ( вфл ) в моделі “витрати  випуск ”. Ця функція записується
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©rushkolnik.ru 2000-2015
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы