Управление персоналом icon

Управление персоналом



НазваниеУправление персоналом
Дата конвертации17.07.2012
Размер340,34 Kb.
ТипРеферат
Управление персоналом


План.Введение1. Концепция управления персоналом в организации………………22. Принципы и методы построения системы управления…………..33. Управление работой с персоналом в организации……………….12 1. Сущность, цели и задачи кадрового планирования………12 2. Оперативный план работы с персоналом…………………14 1. Привлечение персонала……………………………15 2. Процесс отбора персонала…………………………17 3. Организация процесса распределения персонала..18 4. Введение работника в курс дела…………………..18 5. Организация работы по адаптации персонала……19 6. Обучение персонала………………………………..194. Система служебно-профессионального продвижения…………..20Заключение…………………………………………………………….25Список используемой литературы……………………………………27 Введение В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особоезначение приобретают вопросы практического применения современных формуправления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическуюэффективность любого производства. В системе мер реализации экономической реформы особое значениепридается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы напрочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих летотечественного и зарубежного опыта. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономикибольшинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. Привсем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различныхпромышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являютсяследующие: . Формализация методов и процедур отбора кадров; . Выдвижение молодых и перспективных работников; . и многое другое. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практикеуправления производством при становлении рыночной экономики.1. Концепция управления персоналом в организации. До последнего времени само понятие «управления персоналом» в нашейуправленческой практике отсутствовало. Правда, системы управления каждойорганизации имело функциональную подсистему управления кадрами и социальнымразвитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрамивыполняли линейные руководители подразделения. Основным структурным подразделением по управлению кадрами ворганизации является отдел кадров, на который возложены функции по приему иувольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификациии переподготовке кадров. Для выполнения последних функций не редкосоздаются отделы подготовке кадров или отделы технического обучения. Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, никоординирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделамиорганизации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техникибезопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которыевыполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем ворганизациях создаются службы социального исследования и обслуживания.Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационныйстатус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они невыполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальныхусловий его работы. Важнейшие в их числе: . социально психологическая диагностика; . анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; . управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; . информационное обеспечения системы кадрового управления; . управление занятостью; . оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; . анализ кадрового потенциала и потребности в персонал; . планирование и контроль деловой карьеры; . профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; . управление трудовой мотивацией; . правовые вопросы трудовых отношений; Если в условиях командно-административной системы эти задачирассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулисьна первый план, и в их решении заинтересована каждая организация. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее времясоставляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационныхустановок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами,стоящими перед организацией. Изменение в экономической и политической системах в нашей странеодновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы длякаждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степеньнеопределенности в жизнь практически каждого человека. Управлениеперсоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, посколькупозволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида квнешним условиям, учета личного фактора в построении системы управленияперсоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающихвоздействие на людей в организации. Первый ( иерархическая структура организации, где основное средствовоздействия ( это отношение власти ( подчинению, давление на человекасверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальныхблаг. Второй ( культура, т.е. вырабатываемый обществом, организацией,группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения,которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себятак, а не иначе без видимого принуждения. Третий ( рынок ( сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересовпродавца и покупателя. Эти факторы воздействия ( понятия достаточно сложные и на практикередко реализуются в отдельности. Как кому из них отдается приоритет, такови облик экономической ситуации в организации. При переходе к рынку происходить медленный отход от иерархическогоуправления, жесткой системы административного воздействия, практическинеограниченной исполнительной власти к рыночным отношения, отношениямсобственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходимаразработка принципиально новых подходах к приоритету ценностей. Главноевнутри организации ( работники, а за пределами ( потребители продукции.Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику;к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумномуисполнителю. Перейти к социальным номам, базирующимся на здравомэкономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет навторой план, уступая место культуре и рынку.Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базетрадиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработнойплаты, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых службзаключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности поуправлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинаютрасширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят кразработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлениюпрофессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынкатрудовых ресурсов и др. Безусловно, структура службы управления персоналом во многомопределяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемойпродукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлениюперсоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупныхформируются самостоятельные структурные подразделения по реализациифункций. В ряде организаций формируются структуры управления персоналом,объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлениюперсоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Взависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: вмелких организациях одно подразделение может выполнять функции несколькихподсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняетотдельное подразделение. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяетсформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечениекадрами, организация их эффективного использования, профессионального исоциального развития. В соответствии с этими целями формируется системауправления персоналом организации. В качестве базы для ее построенияиспользуются принципы, т. е. Правила и методы, разработанные наукой иапробированные практикой.2. Принципы и методы построения системы управления персоналом организации. Различают две группы принципов построения системы управленияперсоналом в организации: принципы, характеризующие требования кформированию системы управления персоналом, и принципы, определяющиенаправления развития системы управления персоналом (таблица 1). Всепринципы построения системы управления персоналом реализуются вовзаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционированиясистемы управления персоналом организации.Таблица 1.|Принцип |Содержание принципа ||Принципы, характеризующие требования к формированию системы ||управления персонала ||Обусловленности |Функции управления персоналом формируются и ||функций |изменяются не произвольно, а в соответствии с ||управления |потребностями и целями производства. ||персоналом целям| ||производства | ||Первичности |Состав подсистем системы управления персоналом, ||функций |организационная структура, требования к ||управления |работникам и их численность зависят от ||персоналом |содержания, количества и трудоемкости функций || |управления персоналом. ||Оптимальности |Определяет пропорции между функциями, ||соотношения |направленными на организацию системы управления ||интраинфрафункци|персоналом (интрафункции), и функциями ||й управления |управления персоналом (инфрафункции). ||персоналом | ||Оптимального |Диктует необходимость опережения ориентации ||соотношения |функций управления персоналом на развитие ||управленческих |производства по сравнению с функциями, ||ориентации |направленными на обеспечение функционирования || |производства. ||Потенциальных |Временное выбытие отдельных работников не должно||имитаций |прерывать процесс осуществление каких-либо || |функций управления. Для этого каждый работник || |системы управления персоналом должен уметь || |имитировать функции вышестоящего, нижестоящего || |сотрудника и одного ( двух работников своего || |уровня. ||Экономичности |Предполагает наиболее эффективную и экономичную || |организацию управления персоналом, снижение доли|| |затрат на систему управления в общих затратах на|| |единицу выпускаемой продукции, повышение || |эффективности производства. В случае если после || |мероприятий по совершенствованию системы || |управления персоналом увеличились затраты на || |управление, то они должны перекрывать эффектом в|| |производственной системе, полученным в || |результате их осуществления. ||Прогрессив-ности|Соответствие системы управления персоналом || |передовым зарубежным и отечественным аналогам. ||Перспектив-ности|При формировании системы управления персоналом || |следует учитывать перспективы развития || |организации. ||Комплексности |При формировании системы управления персоналом || |необходимо учитывать все факторы, воздействующие|| |на систему управления (связи с вышестоящими || |органами, договорные связи, состояние объекта || |управления и т.д.). ||Оперативности |Своевременное принятие решений по анализу и || |совершенствованию системы управления персоналом,|| |предупреждающих или оперативно устраняющих || |отклонения. ||Оптимальности |Многовариантная проработка предложений по || |формированию системы управления персоналом и || |выбор наиболее рационального варианта для || |конкретных условий производства. ||Простоты |Чем проще система управления персоналом, тем || |лучше она работает. Безусловно, это исключает || |управление системы управления персоналом в ущерб|| |производству. ||Научности |Разработка мероприятий по формированию систему || |управления персоналом должна основываться на || |достижениях науки в области управления и с || |учетом изменения законов развития общественного || |производства в рыночных условиях. ||Иерархичности |В любых вертикальных разрезах системы управления|| |персоналом должно обеспечиваться иерархическое || |взаимодействие между звеньями управления || |(структурными подразделениями или отдельными || |руководителями), принципиальной характеристикой || |которого является несимметричная передача || |информации «вниз» (дезагрегирование, || |детализация) «вверх» (агрегирование) по системе || |управления. ||Автономности |В любых горизонтальных и вертикальных разрезах || |системы управления персоналом должна || |обеспечиваться рациональная автономность || |структурных подразделений или отдельных || |руководителей. ||Согласован-ности|Взаимодействие между иерархическими звеньями по || |вертикали, а также между относительно || |автономными звеньями системы управления || |персоналом по горизонтали должны быть в целом || |согласованы с основными целями организации и || |синхронизированы во времени. ||Устойчивости |Для обеспечения устойчивого функционирования || |системы управления персоналом необходимо || |предусматривать специальные «локальные || |регуляторы», которые при отклонении от заданной || |цели организации ставят того или иного работника|| |или подразделение в невыгодное положение и || |побуждают их к регулированию системы управления || |персоналом. ||Многоаспектность|Управление персоналом как по вертикале, так и по|| |горизонтали может осуществляться по различным || |каналам: || |административно-хозяйственному, || |экономическому, || |правовому и т.п. ||Прозрачности |Система управления персоналом должна обладать || |концептуальным единством, содержать единую || |доступную терминологию, деятельность всех || |подразделений и руководителей должна строится на|| |единых «несущих конструкциях» (этапах. Фазах, || |функциях) для различных по экономическому || |содержанию процессов управления персоналом. ||Комфортности |Система управления персоналом должна обеспечить || |максиму удобств для творческих процессов || |обоснования, выработки, принятия и реализации || |решений человеком. Например, выборочная печать || |данных, разнообразие обработки, специальное || |оформление документов с выделение существенной || |информации их гармоничный внешний вид, || |исключение излишней работы при заполнении || |документов и т.д. ||Принципы, определяющие направления развития системы управления ||персоналом ||Концентрации |Рассматривается в двух направлениях: || |концентрация усилий работников отдельного || |подразделения или всей системы управления || |персоналом на решение основных задач или как || |концентрация однородных функций в одном || |подразделении системы управления персоналом, что|| |устраняет дублирование. ||Специализации |Разделение труда в системе управления персоналом|| |(выделяется труд руководителей, специалистов и || |служащих). Формируются отдельные подразделения, || |специализирующие на выполнении групп однородных || |функций. ||Параллельности |Предполагает одновременное выполнение отдельных || |управленческих решений, повышает оперативность || |управление персоналом. ||Адаптивности |означает приспособляемость системы управления ||(гибкости) |персоналом к изменяющимся целям объекта || |управления и условиям его работы. ||Преемствен-ности|Предполагает общую методическую основу || |проведения работ по совершенствованию системы || |управления персоналом на разных ее уровнях и || |разными специалистами, стандартное их || |оформление. ||Непрерывности |Отсутствие перерывов в работе работников системы|| |управления персоналом или подразделении, || |уменьшение времени пролеживания документов, || |простоев технических средств управления т.п. ||Ритмичности |Выполнение одинакового объема работ в равные || |промежутки времени и регулярность повторения || |функций управления персоналом. ||Прямо точности |Упорядоченность и целенаправленность необходимой|| |информации по выработке определенного решения. || |Она бывает горизонтальная и вертикальная || |(взаимосвязи между функциональными || |подразделениями и взаимосвязи между различными || |уровнями управления). | Наука и практика выработали инструментарий изучения состояниядействующей системы управления персоналом управления организации,построения, обоснования и реализации новой системы (Таблица 2) Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации.|Методы обследования |Методы анализа |Методы формирования ||(сбор данных) | | ||Само обследование |Системный анализ |Системный подход || |Экономический анализ | ||Интервьюирование, |Декомпозиция |Аналогий ||беседа | | ||Активное наблюдение |Последовательной |Эксперно-аналитически||рабочего дня |подстановки |й || | |Параметрический || |Сравнений |Блочный ||Моменты наблюдения |Динамический |Моделирования || |Структуризация целей |Функционально-стоимос|| | |тного анализа || |Нормативный |Структуризация целей ||Анкетирование |Параметрический |Опытный || |Моделирование |Творческих совещаний ||Изучение документов |Функционально-стоимос|Коллективного || |тного анализа |блокнота || | |Контрольных вопросов ||Функционально-стоимос|Главных компонентов |6-5-3 Морфологический||тного анализа |Балансовый |анализ || |Корреляционный | || |регрессионный анализ | || |Опытный | || |Матричный | |Продолжение таблицы 2|Методы обоснования |Методы внедрения ||Аналогий |Обучение, переподготовка и ||Сравнений |повышение квалификации ||Нормативный |работников аппарата управления ||Экспертно-аналитический |Материальное и моральное ||Моделирование фактического и |стимулирование нововведений ||желаемого состояния исследуемого|Привлечение общественных ||объекта |организаций ||Расчет количественных и |Функционально-стоимостного ||качественных показателей оценки |анализа ||экономической эффективности | ||предлагаемых вариантов | ||Функционально-стоимостного | ||анализа | |Раскроем сущности этих методов: . Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т. п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.). . Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистему, подсистемы - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод де композиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми. . Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные. . Метод сравнения позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости. . Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом. . Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом, и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом. . Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе. . Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерий построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязей подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей, и специалистов управления персоналом организации. . Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. . В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п. . Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один. . Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения, управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения. . Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы. . Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения. . Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно- функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами. . Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направления развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявит, возможно, больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом. . Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещаний по поиску путей совершенствования системы управления персоналом. . Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи. . Метод 6-5-3 (морфологический анализ) предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи и т. д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов. . Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач. Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаетсяв том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применениесистемы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всехсторон, что помогает избежать просчетов.3. Управление работой с персоналом в организации 1 Сущность, цели и задачи кадрового планирования Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Научно-технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. Командно-административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего, качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышения чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала стало невозможным достичь, стремясь к прагматической цели - выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями. Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей. Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. На рисунке 1 показано место кадрового планирования в системе управления кадровой работой организации. Стратегический анализ окружающей среды организации Стратегический анализ и прогнозы развития организации|1 |Формирование кадровой политики организации || ||2 |Кадровое планирование || ||3 |Разработка профессионально - квалификационных моделей, || |требований к персоналу по должностям и профессиям || ||4 |Набор и отбор персонала || ||5 |Определение заработной платы и льгот. Организация системы || |оплаты и стимулирования труда. || ||6 |Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися|| ||7 |Подбор, расстановка, продвижение персонала (деловая карьера) || ||8 |Профессиональное обучение, переподготовка и повышение || |квалификации персонала || ||9 |Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности || ||10 |Анализ и исследование персонала и рынка труда || ||11 |Совершенствование работы с персоналом в организации | Рис.1 Место кадрового планирования в системе управления работой сперсоналом в организации Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, таки в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужноевремя, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующейквалификацией таким персоналом, который необходим для решенияпроизводственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должносоздавать условия для мотивации более высокой производительности труда иудовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочиеместа, где созданы условия для развития их способностей и гарантированвысокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планированияявляется учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когдаоно интегрировано в общий процесс планирования в организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал безнанесения социального ущерба?как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новыхквалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросамипроизводства?каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия? Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целогокомплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном планеработы с персоналом. 2. Оперативный план работы с персоналом Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо спомощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию: . сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, время поступления на работу и т. д.); . данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.); . текучесть кадров; . потери времени в результате простоев, по болезни; . данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков); . заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); . данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно). Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всехоперативных сведений, а также процессов их обработки для кадровогопланирования. Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям: . простоты ( это значит, что информация нее должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае; . наглядности ( сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала; . однозначности - сведения не должны быть не ясными, в их толкование следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала; . сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее; . преемственности - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления; . актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. представляться без опозданий. Планирование потребностей в персонале является начальной ступеньюпроцесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся изапланированных рабочих местах, плане проведения организационно-техническихмероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Приопределении потребности в персонале в каждом конкретном случаерекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. 3. 2. 1. Привлечение персонала Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлеченияперсонала приведены в таблице 3. Таблица 3. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала|Преимущества привлечения |Недостатки привлечения ||Внутренние источники привлечения персонала ||Появление шансов для служебного |Ограниченные возможности для ||роста (повышение степени |выборов кадров ||привязанности к организации, |Возможности появления ||улучшение |напряженности или соперничества ||социально-психологического |в коллективе в случае появления ||климата на производстве) |нескольких претендентов на ||Низкие затраты на привлечение |должность руководителя ||кадров |Появление панибратства при ||Претендентов на должность хорошо|решении деловых вопросов, так ||знают в организации |как только вчера претендент на ||Претендент на должность знает |должность руководителя был ||данную организацию |наравне с коллегами ||Сохранение уровня оплаты труда, |Нежелание отказать в чем-нибудь ||сложившегося в данной |сотруднику, имеющему большой ||организации (претендент со |стаж работы в данной организации||стороны может предъявить более | ||высокие требования в отношении |Снижение активности рядовых ||оплаты труда, существующей на |работников, претендующих на ||рынке труда в данный момент) |должность руководителя, так как ||Быстрое заполнение |автоматическим приемником ||освободившейся штатной |является заместитель ||должности, без длительной |руководителя ||адаптации |Количественно перевод на новую ||Освобождение занимаемой |должность не удовлетворяет ||должности для роста молодых |потребность в кадрах ||кадров данной организации |Удовлетворяется потребность ||«Прозрачность» кадровой политики|только качественная, но через || |переподготовку или повышение ||Высокая степень управляемости |квалификации, что связано с ||сложившейся кадровой ситуации |дополнительными затратами ||Возможность целенаправленного | ||повышения квалификации персонала| || | ||Появление возможности избежать | ||всегда убыточной текучести | ||кадров | ||Рост производительности труда | ||(если перевод на новую должность| ||совпадает с желанием | ||претендента) | ||Решается проблема занятости | ||собственных кадров | ||Повышение мотивации, степени | ||удовлетворенности трудом | | Продолжение таблицы 3.|Преимущества привлечения |Недостатки привлечения ||Внешние источники привлечения кадров ||Более широкие возможности выбора|Более высокие затраты на || |привлечение кадров ||Появление новых импульсов для |Высокий удельный вес работников,||развития организации |принимаемых со сторон, ||Новый человек, как правило, |способствует росту текучести ||легко добивается признания |кадров ||Прием на работу покрывает |Ухудшается ||абсолютную потребность в кадрах|социально-психологический климат|| |в организации || |Высокая степень риска при || |прохождении испытательного срока|| | || |Плохое знание организации || |Длительный период адаптации || |Блокирование возможностей || |служебного роста для работников || |организации | 3. 2. 2. Процесс отбора В то время как задача предыдущего этапа работы - привлечениеработников на производство, стремление создать, возможно больший резервлюдей, которые желают работать в конкретной организации, процесс отбораимеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способнымвыполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантнойдолжности. Для этих целей используются такие методы, как заполнение анкеты,анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела кадров,характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающихпоступающего. Если свободных мест нет, то заслуживающее внимания кандидаты могутбыть зачислены в резерв и привлечены в организацию по мере по мерепоявления вакантной должности. Для облегчения работы по каждому виду работс учетом ее сложности должны быть разработаны базовые вступительныестандарты, такие как: минимум образования, требования к состоянию здоровья,возрастные ограничения, минимальные требования общеобразовательного испециального характера и т. п. Все те, кто удовлетворяет этим требованиям,проверяются далее с целью выявления специфических склонностей, способностейи профессиональных навыков, чтобы предоставить им работу, наиболеесоответствующую их возможностям. Иными словами, порядок отбора таков:сначала приводится отбор для организации или предприятия в целом, а затем -дифференцированно - распределение отобранных кандидатов по должностям,которым они соответствуют. Примерная схема процедура отбора Ниже прилагается модель программы отбора, которой можно с успехомпользоваться на практике при условии ее корректировки применительно кконкретным условиям предприятия. Прием в отделе кадров.Предварительное интервью.Отборочные испытания.Заполнение анкеты.Ознакомление работника с предприятием, с условиями труда, с рабочимколлективом, с администрацией и представителями общественных организаций.Выяснение обстоятельств трудовой биографии нанимающегося путем наведениясправок, изучения анкеты и трудовой книжки и т. п.Медицинская комиссия.Окончательная отборочная беседа, проводимая либо руководителем трудовогоколлектива, где нанимаемому предстоит работать, либо инспектором отделакадров.Зачисление. В тех случаях, когда в подборе кадров участвует региональная биржатруда, в качестве предварительного этапа добавляется собеседование набирже. Решение о зачислении работника на конкретные должности в конкретныеподразделения принимается руководителями трудовых коллективов. Послепринятия решения о зачислении эти руководители сообщают об этом в отделкадров, который и осуществляет процедуру зачисления. Предварительноеинтервью может носить коллективный характер. Проведение бесед на должность - очень важный и требующий высокойквалификации сотрудника. В ходе беседы должна быть получена не толькоинформация о предыдущей трудовой карьере претендента, но и проведена егокомплексная оценка: профессиональная и личностная. 3. 2. 3. Организация процесса распределения персонала. Важным элементом работы с кадрами является правильная организацияпроцесса распределения уже работающих лиц по рабочим местам. Смысл еесостоит в том, чтобы направить работников именно на те рабочие места, гдеони могут быть использованы с максимальным эффектом. Эта работа падает наплечи как на администрацию, которая принимает окончательное решение оназначении работника на должность, так и на работников отделов кадров,которые на основе процедуры отбора (беседы,. Тестовых испытаний и т. п.) -дают линейному персоналу рекомендации о возможности использованияпоступающего, а затем документально и юридически оформляют прием. Здесьочень важно добиваться максимального соответствия между потребностямипредприятия в целом и запросами, интересами и склонностями самогоработника. Такое распределение на практике базируется на так называемом«моделировании среднего работника» для каждой должности. При расчете этого«среднего» представителя профессии учитывается: . комплекс социально - демографических (возраст, образование, социальное положение); . производственных (выполнение норм выработки, занятие рационализацией, качество выполняемой работы, состояние трудовой дисциплины, поощрения за работу); . профессионально - квалификационных (стаж по данной профессии, квалификация в разрядах, повышение квалификации), . моральных (отношение к труду); . семейно - бытовых (состав семьи, доход на члена семьи, жилищные условия); Окончательное решение о назначении кандидата принимается лишь послепрохождения им всех этапов практической проверки. 3. 2. 4. Введение вновь принятых работников в курс дела Введение должно проводиться в первые дни работы. Оно имеет цельюдетальное ориентирование работников в объективных и субъективных условиях,под влиянием которых будет проходить их трудовая деятельность. Новыйработник должен быть подробно ознакомлен с содержанием работы, которую онбудет выполнять, и с ее местом в производственном процессе; со своимначальниками, подчиненными и сотрудниками, с организацией процессапроизводства (рабочее время, оплата труда и т. п.), со структуройорганизации, с деятельностью общественных организаций и т. п. Знание всейэтой информации с самого начала оказывает влияние на его поведение.Появляется возможность устранения причин отрицательного отношения квыполняемой работе из-за некачественной исходной информации. В последнее время становиться весьма распространенным вручение вновьпринятым специальной памятки, в которой содержится вся необходимая длявведения в курс дела информация. 3. 2. 5. Организация работы по адаптации персонала Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечениикадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействияработника и организации происходит их взаимное приспособление, основукоторого составляет постепенное вхождение работника в новыепрофессиональные и социально-экономические условия труда. Выделяют два направления адаптации:1. первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);2. вторичная, т. е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя). В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичнойадаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм,которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников.Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороныадминистрации организации.3. 2. 6. Обучение персонала. В организациях существует потребность в обучении, включающемпереподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обученияперсонала охватывает мероприятия по внутризаводскому, внезаводскомуобучению и самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственныепроизводственные ресурсы работающих без поиска новыхвысококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такоепланирование создает условия для мобильности, мотивации и само регуляцииработника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиямпроизводства на том же самом рабочем месте. В практике сложилась две формы обучения персонала организации: нарабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным,характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождениев учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: . метод усложняющихся заданий; . смена рабочего места (ротация); . направленное приобретение опыта; . производственный инструктаж; . использование работников в качестве ассистентов; . метод делегирование (передачи) части функций и ответственности; Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано сдополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от егослужебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работникотрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: . чтение лекций; . проведение деловых игр; . разбор конкретных производственных ситуаций; . проведение конференций и семинаров; . формирование групп по обмену опытом; . создание кружков качества. Расходы на персонал являются основой для разработки производственныхпоказателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимостипродукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами: . отсутствие прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал; . внедрение новых технологий, предъявляющее более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим; . изменение законодательства в области трудового права, появление новых тарифов, повышение цен на товары первой необходимости (внешние факторы). При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметьв виду следующие статьи затрат: . основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; . расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; . расходы связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечение детскими учреждениями, приобретение спецодежды.Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), и многих других.4. Система служебно-профессионального продвижения Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемаяорганизацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочихмест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемыхступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе). Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения на примерелинейных руководителей организации, сложившуюся в нашей стране. Системапредусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей(рис.2)|Первый этап ||Работа со студентами старших курсов вузов || ||Второй этап ||Работа с молодыми специалистами || ||Третий этап ||Работа с линейными руководителями нижнего звена управления ||(группа А) || ||Четвертый этап ||Работа с линейными руководителями среднего звена управления ||(группа В) ||Пятый этап ||Работа с линейными руководителями высшего звена управления ||(группа С) | Рис. 2 Этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей в организации. Первый этап-работа со студентами старших курсов базовых институтов илинаправленных на практику из других вузов. Специалисты подразделенийуправления персоналом совместно с руководителями соответствующихподразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов,наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их кконкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешнопрошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация длянаправления на работу в соответствующие подразделения данной организации.Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, приприеме на работу тестируются и им оказывается консультационная помощь. Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми ворганизацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одногодо двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начальногообучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодыхспециалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации втечение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участияих в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителемстажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отборспециалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности.Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессиональногопродвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базуданных о кадрах организации. Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звенауправления. На этом этапе к отработанным линейным руководителям низшегозвена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников,окончивших вечерние заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах ипрошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группойпроводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующихруководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышенияквалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализапроизводственной деятельности каждого конкретного руководителя проводитсявторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководителипредлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, ихзаместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, илизачисляются в резерв и при появления вакансий назначаются на должность.Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своихдолжностях; возможны их горизонтальные перемещения. Четвертый этап ( работа с линейными руководителями среднего звенауправления. На данном этапе к уже сформировавшей группе молодыхруководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов иих заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждый,назначенным на должность руководителя среднего звена, закрепляетсянаставник ( руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним.Руководитель ( наставник совместно со специалистами подразделенийуправления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств ипрофессиональных знаний, навыков претендента составляют для негоиндивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения поосновам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовымметодам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапеподготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднегозвена управления в передовых организациях с подготовкой программмероприятий по улучшению деятельности организации. Ежегодно проводитсятестирование руководителя среднего звена, которое выявляет егопрофессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессиональнорешать сложные производственные задачи. На основании анализа результатовтестирования конкретного руководителя вносятся предложения о дальнейшемпродвижении по службе. Пятый этап ( работа с линейными руководителями высшего звенауправления. Назначение руководителей на высшие посты ( это сложный процесс.Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющегомногим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошознать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основныхфункциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных,финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать вэкстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация,т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должнаначинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностяхнизового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещениевакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентнойоснове. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая изруководителей высшего звена (директора производства, филиалов, главныхспециалистов и т.п.) с участием специалистов в соответствующихподразделений управления персоналом и привлечение при необходимостинезависимых экспертов. При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должностьруководителя используются специальные методики, которые учитываю системуделовых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: Общественно-гражданская зрелость. Сюда относятся: . способность подчинять личные интересы общественным; . умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; . активное участие в общественной деятельности; . высокий уровень политической грамотности. Отношение к труду. Эта группа охватывает следующие качества: . чувство личной ответственности за порученное дело; . чуткое и внимательное отношение




Нажми чтобы узнать.

Похожие:

Управление персоналом iconДокументи
1. /Управление персоналом/1. Понятие Упрвление персоналом, Кадровый менеджмент.doc
Управление персоналом iconРабочая программа модуля (дисциплины) Современные методы оценки персонала направление ооп 080400 «Управление персоналом»
...
Управление персоналом icon«управление персоналом» Бакалавриат Учебные программы
Основные дисциплины учебного плана: Управление персоналом организации, Психология, Трудовое право, Организация труда, Мотивация и...
Управление персоналом iconТоргово-экономический университет (ргтэу) Кафедра управления персоналом управление офисом
Учебно-методический комплекс «Управление офисом» составлен в соответствии с требованиями программы по указанной дисциплине по специальности...
Управление персоналом iconРабочая программа дисциплины управление персоналом и Организационное поведение
Основной целью курса «Управление персоналом и организационное поведение» является изучение жизнедеятельности организации и роли персонала...
Управление персоналом iconМетодические указания по выполнению контрольной работы по курсу «Управление персоналом»
В соответствии с учебным планом специальности 061100 – Государственное и муниципальное управление студенты заочного отделения выполняют...
Управление персоналом iconМетодические указания по выполнению контрольной работы по курсу «Управление персоналом»
В соответствии с учебным планом специальности 061100 – Государственное и муниципальное управление студенты заочного отделения выполняют...
Управление персоналом iconКафедра Управления персоналом
Учебно-методический комплекс Управление персоналом составлен в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта...
Управление персоналом iconКурсовая работа по дисциплине «Экономика фирмы» на тему «Управление персоналом в современной фирме»
Планирование и управление персоналом в структуре общих управленческих задач предприятия
Управление персоналом iconКурсовая работа по дисциплине «Экономика фирмы» на тему «Управление персоналом в современной фирме»
Планирование и управление персоналом в структуре общих управленческих задач предприятия
Управление персоналом iconЛекции по дисциплинам гос экзамена специальности «Управление персоналом» в 11. 35 16. 05. 2012 консультация по дисциплинам гос экзамена специальности «Управление персоналом» в 11. 35
Расписание государственной аттестации 6 курса иу и тр на 2011-2012 уч год специальность «Управление персоналом»
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©rushkolnik.ru 2000-2015
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы