Мотивація робітників в сучасних умовах icon

Мотивація робітників в сучасних умовах



НазваниеМотивація робітників в сучасних умовах
Дата конвертации14.07.2012
Размер340,05 Kb.
ТипРеферат
Мотивація робітників в сучасних умовах


планвступГлава1 . Теоретичні основи мотивування . Стратегія керування людськими ресурсами фірми.Глава 2. . Причини пасивності працівника. . Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей. . Методи поліпшення параметрів роботи. . Економічна мотивація.глава3 . засоби поліпшення мотивації праці . мотивація-досвід закордонних країн . рекомендації для сучасних умовВисновокСписок літератури . вступ Поняття мотивації тісно зв'язано з проблемою керування персоналом.Нові економічні відношення, породжені перехідним періодом, висувають і новівимоги до персоналу. Це не тільки добір, навчання і розсташування кадрів,але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і методівмотивації. У дійсний час, при переході до ринкових відносин, основним мотивуючимчинником працівників є бажання мати гарантовану заробітну плату. При цьомуні інтенсивність, ні якість праці в розрахунок не беруться, переважаєбажання мати спокійну роботу з невеликим, але гарантованим заробітком, ніжінтенсивну роботу з високою оплатою. Водночас, на ринку праці з'являються працівники, що володіютьдостатнім професіоналізмом і новою трудовою свідомістю, тобто люди з гарноюморальною основою і розумінням праці. Однак шансів найти гарну роботу в нихмало через віковий бар'єр (до і більш 50 років) або відсутностірекомендацій (в основному в молодих фахівців). Таким чином, і потреби, і мотивація більшості працівників набуваютьнадалі вивченні і систематизації. Слідуючи з усього, що сказано вище, можнозробити висновок, що не знаючи відповідь на такі питання як - що такемотивація? Як заохотити працівників працювати більш продуктивно? Які методимотивації існують і використовуються в сучасній практиці фірм? – неможливобільш-менш вдало працювати на будь-якому ринку, з будь-якою фірмою. Саметому кожний керівник повинен знати все це. На всі ці питання я спробуюю дати відповідь в цій роботі.Глава1 . Теоретичні основи мотивування З самого початку треба відповісти на питання: що ж таке мотивація? Мотивація - це процес спонукування кожного співробітника і всіх членівйого колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і длядосягнення цілей організації. Основні задачі мотивації: . формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці; . навчання персоналу і керівного складу психологічним основам внутрифірменного спілкування; . формування в кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації. Однак, для рішення цих задач необхідний аналіз слідуючих явищ: . процесу мотивації в організаціях . індивідуальної і групової мотивації, якщо така є в залежності між ними . змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході до ринкових відносин. Для рішення зазначених задач застосовуються різні методи мотивації,сутність яких розглянемо нижче. Найпершим і найбільше поширеним методом був метод покарання ізаохочення, так називана політика «батога і пряника». Цей методвикористовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував доситьдовго в умовах адміністративно-командної системи. Поступово вінтрансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій істимулів. Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях,.незначної змістовної частини роботи, неможливості поміняти місце роботи (по різних причинах), а також в умовах бригадних і колективних підрядів, дедіяли регламентовані надвишки й утримання. З підвищенням ролі людського чинника з'явилися психологічні методимотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником, щомодифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні мотиви,такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральнезадоволення роботою і гордість своєю фірмою. Такі методи мотиваціїбазуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття нестачі вчим-небудь. Відчуття нестачі в чим-небудь має цілком визначену ціль, що іслужить засобом задоволення потреб. Вивчення потреб людини привело до появи двох глобальних теоріймотивації: змістовної теорії і процесуальної, що описані нижче. Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути подана у видішести наступних одна за іншої стадії. Природно, такий розгляд процесу носить досить умовний характер, томущо в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немаєвідособлених процесів мотивації. Однак для з'ясування того, якрозвертається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, можебути приємлема і корисна нижче приведена модель. Перша стадія - виникнення потреб. Потреба виявляється у виді того, щолюдина починає відчувати, що йому чогось не вистачає. Виявляється вона вконкретний час і починає “вимагати” від людини,щоб він знайшов можливість іпочав какие- те кроки для її усунення. Потреби можуть бути самими різними.Умовно можна розбити на три групи:1. Фізіологічні2. Психологічні3. Соціальні Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби. Разом потреба виникнула і створює проблеми для людини, то він починаєшукати можливості усунути її: задовольнити, придушити, не зауважувати.Виникає необхідність щось зробити, щось почати. Третя стадія - визначення цілей (напрямки) действия- Людина фіксує, щоі якими засобами він повинний робити, чого домогтися що одержати для того,щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув'язування чотирьохмоментів:1. що я повинний одержати, щоб усунути потребу;2. що я повинний зробити, щоб одержати те, що бажаю;3. якою мірою я можу домогтися того, чого бажаю;4. наскільки те, що я можу одержати,може усунути потребу. Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина затрачаєзусилля для того, щоб здійснити дії, що у кінцевому рахунку повинні датийому можливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Тому що процесроботи робить зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії можевідбуватися коригування цілей. П'ята стадія - одержання винагороди за здійснення дії. Проробившивизначену роботу, людина або безпосередньо одержує те, що він можевикористовувати для усунення потреби, або те, що він може обміняти набажаний для нього об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскількивиконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбуваєтьсяабо ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії. Шоста стадія - усунення потреби. В залежності від ступеня зняттянапруги, що викликається потребою, а також від того, називає усуненняпотреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або припиняєдіяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості іздійснювати дії по усуненню потреби. Знання логіки процесу мотивації не дає істотних переваг у керуванніцим процесом. Можна зазначити на декілька чинників, що ускладнюють іроблять неясним процес практичного розгортання мотивації: Важливим чинники є не очевидність мотивів. Можна припускати,догадуватися з приводу того, які мотиви діють, але в явному виді їх“вичленувати” неможливо. Наступним важливим чинником є мінливість мотивационного процесу.Характер мотивационного процесу залежить від того, які потреби ініціюютьйого. Однак самі потреби знаходяться між собою в складній динамічнійвзаємодії, найчастіше суперечачи друг другу або ж, навпаки, посилюючи діїокремих потреб - при цьому складової цієї взаємодії можуть змінюватися вчасу, змінюючи спрямованість і характер дії мотивів тому навіть принайглибшому знанні мотивационной структури людини, мотивів його дії можутьвиникати непередбачені зміни в поводженні людини і непередбаченої реакції зйого сторони на мотивуючі впливи. Ще одним чинником який робить мотиваційнний процес кожної конкретноїлюдини унікальним і не на сто відсотків передбаченим, є розходженняінноваційних структур окремих людей, різна ступінь впливу однакових мотивівна різних людей,різна ступінь залежності дії одних мотивів від інших. Уодних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, вінших же воно може бути відносно слабким. У цьому випадку даний мотив будепо-різному діяти на поводження людей. Можлива й інша ситуація: два чоловікмають однаково сильний мотив на досягнення результату. Але в один цей мотивдомінує над всіма іншими, і він буде домагатися результату будь-якимиспособами. У іншого ж цей мотив співвідноситься по силі дії з мотивом наспівучасть у спільних діях. У цьому випадку дана людина буде поводитися по-другому. теорії мотивації Існують два підходи до вивчення теорій мотивації. Перший підхід грунтується на дослідженні змістовної сторони теоріїмотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, що і єосновними мотивом їхній проведення, а отже, і діяльності. До прихильниківтакого підходу можна віднести американських психологів Абрахама Маслоу,Фредерика Герцберга Дэвида Мак Клелланда. розглянемо докладніше ці теорії. . Теорія мотивації по А. Маслоу. Перша з розглянутих теорій називається ієрархією потреб Маслоу.Сутність її зводиться до вивчення потреб людини. Це більш рання теорія. Їїприхильники вважали, що предметом психології є поводження, а не свідомістьлюдини. У основі поводження лежать потре6и людини, що можна розділити нап'ять груп:1. В самовиразі2. В повазі3. В спілкуванні з людьми4. В безпеці5. Фізіологічні Зміст такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні длялюдини потреби більш низьких рівнів і це позначається на його мотивації.Іншими словами, у поводженні людини більш визначальним є задоволення потребспочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стаютьстимулюючим чинником і потреби більш високих рівнів. Найвища потреба - потреба самовираження і росту людини як особистості- ніколи не може бути задоволена цілком, тому процес мотивації людини черезпотреби безкінечний. Борг керівника полягає в тому, щоб ретельно спостерігати за своїмипідпорядкованими, вчасно з'ясовувати, які активні потреби рухають кожним ізних, і приймати рішення по їхній реалізації з метою підвищення ефективностіроботи співробітників. . Теорія мотивації Дэвида Мак Клелланда. З розвитком економічних відношень і удосконалюванням керування значнароль у теорії мотивації приділяється потребам більш високих рівнів.Представником цієї теорії є Дэвид Мак Клелланд. Відповідно до йоготвердження структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинників:прагненню до успіху, прагненню до влади, до визнання. При такому твердженніуспіх розцінюється не як похвала або визнання з боку колег, а як особистідосягнення в результаті активної діяльності, як готовність брати участь уприйнятті складних рішень і нести за них персональну відповідальність.Прагнення до влади повинно не тільки говорити про честолюбство, але іпоказувати уміння людини успішно працювати на різних рівнях керування ворганізаціях, а прагнення до визнання - його спроможність бути неформальнимлідером, мати свою власну думку і вміти переконувати навколишніх у йогослушності. Відповідно до теорії Мак Клелланда люди які стремляться до влади,повинні задовольнити цю свою потребу і можуть це зробити при заняттівизначених посад в організації. Управляти такими потребами можна, підготовлюючи працівників допереходу по ієрархії на нові посади за допомогою їхньої атестації, напрямкина курси підвищення кваліфікації і т.д. Такі люди мають широке колоспілкування і прагнуть його розширити. Їхні керівники повинні сприятицьому. . Теорія мотивації Фредерика Герцберга. Ця теорія з'явилася в зв'язку з необхідністю з'ясувати впливматеріальних і нематеріальних чинників на мотивацію людини. Фредерик Герцберг створив двухчинникову модель, що показуєзадоволеність роботою. Перша група чинників (гигиенические чинники) зв'язана ізсамовираженням особистості, її внутрішніми потребами. а також ізнавколишнім середовищем, у якому здійснюється сама робота. Друга група чинників мотивації зв'язана з характером і сутністю самоїроботи. Керівник тут повинний пам'ятати про необхідність узагальненнязмістовної частини роботи. Гигиєнічні чинники Ф. Герцберга, як видно, відповідають фізіологічнимпотребам,. потреби в безпеці і впевненості в майбутньому Різниця в розглянутих теоріях наступна: на думку А. Маслоу, після мотивації робітник обов'язково починає кращепрацювати, на думку Ф. Герцберга, робітник почне краще працювати тількипісля того, як вирішить, що мотивація неадекватна. Другий підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях. Тутговориться про розподіл зусиль працівників і виборі визначеного видуповодження для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносятьсятеорія чекань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості ітеорія або модель. Портеру - Лоулера. . Теорія чекань В. Врума. Відповідно до теорії чекань не тільки потреба є необхідною умовоюмотивації людини для досягнення цілі, але й обраний тип поводження. в теорії чекання підкреслюється необхідність у переваженні підвищенняякості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, щодозволяє йому реально задовольнити свою потребу. Процесуальні теорії чекання встановлюють, що поводження співробітниківвизначається поводженням: . керівника, що за певних умов стимулює роботу співробітника; . співробітника, що упевнений, що за певних умов йому буде видана винагорода; . співробітника і керівника, що допускають, що при визначеному поліпшенні якості роботи йому буде видана визначена винагорода; . співробітника, що зіставляє розмір винагороди із сумою, що необхідна йому для задоволення визначеної потреби. Сказане означає, що в теорії чекання підкреслюється необхідність упереваженні підвищення якості праці і впевненості в тому, що це будевідзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу. Виходячи з теорії чекань можна зробити вивід, що працівник повинниймати такі потреби, що можуть бути в значній мірі задоволені в результатіпередбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі заохочення, щоможуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, у рядікомерційних структур винагорода виділяють у виді визначених товарів,свідомо знаючи, що працівник у них бідуває. . Теорія справедливості. Відповідно до цієї теорії ефективність мотивації оцінюєтьсяпрацівником не по визначеній групі чинників, а системно з обліком оцінкивинагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системномуоточенні. Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні з заохоченнямиінших співробітників. При цьому він враховує умови в який працюють він іінші співробітники. Наприклад один працює на новому обладнанні, а другой-на старому , в одного були одне якості заготівель, а іншого - інше. Абонаприклад керівник не забезпечує співробітника тієї роботою, що відповідаєйого кваліфікації. Або був відсутнім доступ до інформації, необхідної длявиконання роботи, и.т.д. . Теорія мотивації Л. Портера - Э. Лоулера. Ця теорія побудована на сполученні елементів теорії чекань і теоріїсправедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою ідосягнутими результатами. Л. Портер і Э. Лоулер увели три перемінні, що впливають на розмірвинагороди: витрачені зусилля, особисті якості людини і його спроможності йусвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії чекання тутвиявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витраченихзусиль і вірить у те, що ця винагорода буде адекватно витраченим їмзусиллям. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди маютьвласне судження з приводу слушності або неправильності винагороди впорівнянні з іншими співробітниками і відповідно і ступінь задоволення.Звідси важливий вивід про те, що саме результати праці є причиноюзадоволення співробітника, а не навпаки. Відповідно до такої теоріїрезультативність повинна точно підвищуватися. . Стратегія керування людськими ресурсами фірми. Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місціі виявив,що керуючий може контролювати наступні параметри, щовизначають діївиконавця: . завдання,що одержує підлеглий; . якість виконання завдання; . час одержання завдання; . очікуваний час виконання задачі; . засоби,наявні для виконання задачі; . колектив,у якому працює підлеглий; . інструкції,отримані підлеглим; . переконання підпорядкованого в посильности задача; . переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу; . розмір винагороди за проведену роботу; . рівень залучення підпорядкованого в коло проблем,зв'язаних із роботою. Всі ці чинники залежать від керівника і, у той же час, у тієї абоіншій мірі впливають на працівника,визначають якість і інтенсивність йогопраці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинниківможливо застосувати два різних підходи до керування, що він назвав “ТеоріяX” і “Теорія Y”. “Теорія X” утілює чисто авторитарний стиль керування, характеризуєтьсяістотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вищечинниках. “Теорія Y” відповідає демократичному стилю керування і припускаєделегування повноважень,поліпшення взаємовідносин у колективі,облікувідповідної мотивації виконавців і їхніх психологічних потреб,збагаченняутримання роботи. Обидві теорії мають рівне право на існування,але, у силу своєїполярності,у чистому виді на практику не зустрічаються. Як правило вреальному житті має місце комбінація різних стилів керування. Ці теорії зробили сильний вплив на розвиток управлінської теорії вцілому. Посилання на них сьогодні можна зустріти в багатьох практичнихпосібниках по керуванню персоналом підприємства,мотивації подчиненных. Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо узятої людини.Подальше удосконалювання підходів до керування було зв'язано з тимрозвитком організації як системи відкритого типу,а також була розглянутаробота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу докерування,тобто необхідності обліку всієї сукупності виробничих ісоціальних проблем. Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння цього питання, щоодержалоназву “Теорія Z” і “Теорія A”,чому у великому ступені сприяли відмінності вкеруванні, відповідно, у японській і американській економіках. Оучи відзначає непропорційна увага до техніки і технології на шкодулюдському чиннику. Тому “Теорія Z” базувалася на принципах довіри, довічноїнаймання (як увага до людини) і груповому методі прийняття рішень ,що даєще і міцний зв'язок між людьми, більш стійке їхнє положення. У цілому японсий і американський підходи різнонаправленні:| |США | Японія || “Людський капітал” | Малі вкладення в | Великі вкладення в || |навчання |навчання || |НавчанняА^ конкретним |Загальне навчання || |навикам | || |Формалізована оцінка |Неформализованная оцінка || “Трудовий ринок” | На першому місці - | На першому місці - || |зовнішні чинники |внутрішні чинники || |Короткострокове |Довгострокове наймання || |наймання |Неспециализир. східець || |Спеціалізований східець|просування || |просування | || “Відданість | Прямі контракти по |припускаються контракти по||організації” |найманню |найманню || |Зовнішні стимули |Внутрішні стимули || |Індивідуальні завдання |Групова орієнтація || |що | | Однак в дійсності можна бачити,що керування розвивалося здебільшогоубік ідей, закладених у “Теорії Y”, демократичного стилю керування. Таким чином, із визначеними допущеннями “Теорію Z” можна назватирозвитої й удосконаленої “Теорією Y”,адаптованої насамперед під Японії.”Теорія A” у більшому ступені характерний для США. Однак деякі компанії західних країн успішно застосовують у себепринципи “Теорії Z”.Глава 2. Розглянуті вище стратегічні теорії керування людськими ресурсами кожнафірма адаптує під специфічні особливості свого функціонування. Відуспішності рішення цього питання залежить чи будуть підпорядковані прагнутипрацювати добре або ж просто відбувати присутственные години Ціль даної глави - огляд причин пасивності і малої продуктивностіподчиненных ,а також огляд декількох,щодо ефективних методів,за допомогоюяких можна викликати ентузіазм і співробітництво з боку працівників. . Причини пасивності працівника. Відповідно до “Теорії Y” будь-який співробітник ,приходячи на новемісце роботи ,хотів би проявити себе і повний інтересу до своєї новоїдіяльності. Крім того, керівництво зацікавлено в тому ,щоб співробітникитворчо і з наснагою відносилися до своїх обов'язків. Однак у силу рядучинників,у тому чиле таких як ступеня особистої відповідальності,відношеньіз начальником,і т.д. у працівника може наступити розчарування у своїйдіяльності. Це як правило буває викликано наступними причинами: . надмірне втручання з боку безпосереднього керівника; . відсутність психологічної й організаційної підтримки; . нестача необхідної інформації; . надмірна сухість і нестача уваги керівника до запитів підпорядкованого; . відсутність зворотної зв'язок ,тобто незнання працівником результатів своєї праці; . неефективне рішення керівником службових проблем працівника; . некоректність оцінки працівника керівником; Ці чинники викликають у рядового працівника почуття приниженості.Підривається почуття гордості, впевненості в собі, у стабільності свогослужбового положення і можливості подальшого просування. Процес втрати інтересу до праці можна розглянути состоящий як із шостистадій: Стадія 1: Розгубленість. Тут зауважуються симптоми стрессового стана ,що починає випробуватиновий працівник. Вони є слідством розгубленості. Працівник перестаєрозуміти ,що йому потрібно робити і чому робота в нього не ладиться. Вінзадає собі питання про те чи зв'язано це з ним самим,із начальником,ізроботою Нервові зусилля працівника поки не позначаються на продуктивності. Вінлегко контактує з товаришами по службі,а іноді навіть намагаєтьсясправитися з трудностями за рахунок більш інтенсивної роботи,що у своючергу може тільки підсилити стрес. Стадія 2: Подразнення. Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаромвикликають подразнення працівника,зв'язане з відчуттям власного безсилля. Поводження працівника набуває демонстративних рис. Він підкреслює своєневдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю. Отут він переслідуєдві цілі - зарекомендувати себе з кращої сторони , а так само підкреслитина своєму тлі бездіяльність керівництва. Стадія 3: Підсвідомі надії. Незабаром підлеглий перестає сумніватися в тому, хто винуватий увиниклих у нього трудностях. Тепер він сподівається на промах начальника,після котрого можна аргументовано довести слушність своєї точки зору. Це виражається в утаюванні службової інформації, необхідної длярішення задач даного підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника.Продуктивність і якість праці залишаються в нормі. Стадія 4: Розчарування. На цій стадії відновити подорваный інтерес до роботи набагатосутужніше. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимої. Алена цій стадії працівник ще не загубив останньої надії. Його поводження нагадує маленької дитини,він думає ,що якщо буде“поводитися погано”,начальник зверне на нього увага. У цей періодстраждають такі почуття працівника ,як уверенноссть у повазі з бокупідпорядкованих ,свідомість свого авторитету,навичка до доброго стосунку збоку інших співробітників. Стадія 5: Втрата готовності до співробітництва. Симптомом цієї стади є підкреслення працівником межі своїх обов'язків,звуження їх до мінімуму. Деякі починають вызывающе зневажати роботою, а тей давати вихід дурному настрою на колегах, знаходячи задоволення вприниженні інших. Суть цієї стадії - не боротьба за зберігання інтересу до роботи , аспроба зберегти самоповагу. Стадія 6: Заключна. Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде на іншемісце, або буде відноситися до роботи як до каторги. Один такий працівникможе зіграти в групі роль каталізатора, привести до выплеску назовнісхованого почуття невдоволення всього колективу. . Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей. Одержання нового місця роботи,а так само зміна звичних умов діяльностістимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращоїсторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійнимпрацівником, якому довіряють і який шанують, він розчаровується у своїйроботі. При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайнодорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальноюефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти що отут існує іморальний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нову:якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота? Відповідаючи на це питання не випливає прагне до надмірноїспецифічності й оригінальності. Все рівно врахувати розходження в смаках іособистих думках кожного вдасться рідко, тому керівник, як правило, прагнедо підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче чинниками вкерівника є шанс дістати згоду максимальної кількості свій подчиненных.Отже, ідеальна робота повинна: . мати цілісність ,тобто приводити до визначеного результату. . оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути выполненой. . давати можливість що служить приймати рішення,необхідні для її виконання,тобто повинна бути автономія (в установленых межах). Або ,як варіант , - групова автономія. . забезпечувати зворотну зв'язок із працівником ,оцінюватися в залежності від ефективності його праці. . приносити справедливе з погляду працівника винагорода. Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнєзадоволення. Це дуже потужний мотиваційнний чинник, тому що стимулює якісневиконання роботи, а так само, за законом узвишшя потреб, стимулює довиконання більш складної роботи. На основі цих принципів була розроблена модель характеристик роботи зпогляду мотивації Хекмана й Олдхэма: Послідовно розглянемо кожний із основних параметрів роботи йопределим, що вони jзнача.ть і як впливають на “психологічний стан”, щовизначає відношення людей до роботи. Розмаїтість умінь і навиків. Цей термін характеризує ступінь, у якому робота вимагає різноманітнихдій при її виконанні і який передбачає використання різних навиків італантів персоналу. Якщо працівник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу так самодобр, то вона навряд чи буде представляти для нього цінність імалоймовірно, що він буде випробувати почуття гордості від виконаннязавдання. Робота, що не використовує цінних навиків працівника не викликаєі потреби надалі навчанні. Існує так само оптимальний рівень різноманітності. Він індивідуальнийдля кожного працівника. Так однакова робота одним може розглядатися якнудна, а для іншого здається що вона має хитливий і переривчастий характер,у зв'язку з чим неможливо установити якійсь визначений режим її виконання. Цілісність роботи. Під цим параметром розуміється завершенность робочої операції як ціллюі визначеною частиною роботи ,т.е виконання роботи від початку і до кінця звидимим результатом. З цим поняттям тісно зв'язана певність завдання з бокуменеджера. Важливість роботи. Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи нажиття або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні.Робітники, що затягують гайки тормозных пристроїв літака розцінюють своюроботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпкамипаперові коробочки. При цьому рівень навиків приблизно однаковий. Поняття важливості тісно зв'язано із системою цінностей виконавця. Робота може бути цікавої і захоплюючої, але люди будуть залишатисянезадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляєважливість і її необхідно виконати. Автономія. Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу інезалежність службовця при виробітку графіка виконання роботи і дій,використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішенняприймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи будерозглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконанняроботи залежить від слушності цих рішень, а не від його союственных зусиль.Не будуть почуття “власності” за роботу. При відсутності (за якимись причинами - наприклад застосуваннюконвеєра) цілісності неможлива й автономія тому що може відбутися порушеннязагальної координації виконання окремих дій. Розмір рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовцяіснує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуттяособистої відповідальності і не приводить до стресів. Зворотний зв'язок. Зворотний зв'язок забезпечує одержання працівниками інформації проякість виконуваної ними роботи. Ефективність обернено зв'язку залежить відцілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотну зв'язок зарезультатами “закінченої роботи”,чим на окремому її фрагменті. Розширяючи фронт кожної роботи, щоб працівник відповідав за декількавзаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той же час це збільшуєцілісність реботы, а значить забезпечує швидкий й ефективний зворотнийзв'язок. При цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобтоособистуий зворотний зв'язок. У нього з'являється можливість виявлятинестачі самому, що сприймається набагато легше, ніж якби йому хтось іншійзазначив на цю помилку. Важливість зворотного зв'язка очевидна. Люди повинні знати, наскількидобре вони виконують свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібногозворотного зв'язка. Однак, найкращий зворотний зв'язок має місце тоді, колипрацівники самі контролюють якість власної роботи. Розглянуті вище три перших чинники вносять свій внесок в оцінку роботиз погляду її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має такихпараметрів, то вона не буде внутрішньо мотивуватися. Хороша якість їївиконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу ,ні відчуттяновизни або придбання чого-небудь корисного. Робота, що задовольняє всім описаним чинникам внутрішнього мотивуванняпрацівників, забезпечує хорошу якість виконання завдання, діставляєзадоволення. Вона створює відчуття особистого внеску в що випускаєтьсяпродукцію або що робляться послуги , дає працівникам почуттяспівпричетності. Тільки така робота дає можливість людині до самовираження, закладена вйого соціальності. . Методи поліпшення параметрів роботи. Менеджери повинні постійно обмірковувати можливі способи поліпшенняроботи і мотивації людей, що працюють із ними. Немаловажну роль тут граєте, що навіть не найефективніші, а іноді і просто показові проектизалучають загальну увагу (хоча часто і необгрунтовані надії) залучених упроект службовців. Ціль даної глави - розглянути можливі прості зміни роботи, що могли бпривести до стимулювання внутрішньої мотивації підпорядкованих ,викликатиспівробітництво й ентузіазм із їхньої сторони. Методи удосконаленняпараметрів роботи засновані на принципах, викладених у попередніх главах. Підвищення розмаїтості умінь і навиків. Тут важливо пам'ятати, що саме розмаїтість навиків , а не просторозмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовуютьобмежену кількість навиків ,то необхідно шукати спосіб стимулювати потребудо збільшення їхньої кількості. Однак не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшеннярозмаїтості. Так монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в процесіїї виконання , але варто внести елемент розмаїтості розмови станутьскрутними , у той же час не буде ніяких компенсацій із боку самої роботи. Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використовуванихними навиків. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам ізметою привселюдно об’явити про незаміниму цінність даного навику впрацівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на удосконаленнянавиків, розширення діапазону його спроможностей. Підвищення цілісності роботи. Як уже відзначалося, працівники випробують більше задоволення відроботи, що має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завданняможе бути досягнуте за рахунок додавання до нього зв'язаних із ним задач.Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, що виконуютьсярізними людьми. Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність.Необхідно так само мати на увазі те, що додавання робочих операцій більшнизького, що не роблять роботу більш цілісної, звичайно знижують рівеньмотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників. При виникненні труднощей із забезпеченням “утримання” роботи кращедану операцію автоматизувати. Однак навіть тут можливо внесення деякихзмін. Так роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність,якщо деталі укладати в коробці ,а потім коробку відносити до місцяпризначення. Працівник робиться відповідальним за підготування сировини. Об’єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багатопоказників роботи - від тимчасових до стимуляционных. Однак важливо вчаснозупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю. Підвищення важливості роботи. Якщо працівник знає як конкретно будуть використані результати йогопраці він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його доякнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості. Працівник завжди хоче знати навіщо він робить ту або іншу роботу.Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати якуціль переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якогозавдання необхідно згадати про цілях, про те що реально буде залежати відшвидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота “уливається” уроботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекатирезультату. Збільшення автономії. Робота менеджера перебуває з рішення задач різного рівня важливості.Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несеподвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більшвисокого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотиваціюпрацівників. Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим можерозглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всіособливості роботи, у тому числі, де одержати необхідну інформацію й у якиймомент прийняти рішення. За умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють ворганізації, менеджер може дати їм можливість самостійної постановки цілейсвоєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі прийняттятаких рішень, набагато більше імовірність того, що вони будуть почувативідповідальність за роботу і випробувати почуття успіху при успішному їїзавершенні. Реально це реалізується за допомогою системи кваліфікованихспівбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, колипідлеглий ставить перед собою нереальні цілі, що свідомо не можуть бутиреалізовані за якимись причинами , щозалежить у тому числі і від поточногостана справ фірми. Інструменти, матеріали й устаткування, а також методи їхнійвикористання утворять ще одну область, де можна збільшити самостійність.Дуже часто працівники не мають права відмовлятися навіть від некачественныхматеріалів. Неважко припустити до чого це може привести у випадку, якщодалі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Аджеобов'язок контролерів - пред'являти скарги тим, чиї компоненти невідповідають стандарту. У випадку коли менеджер визначає як і яким устаткуванням користуватисяпрацівникам він не зможе врахувати індивідуальні особливості кожногопрацівника. Зазнаючи навіть незначні незручності, і, у той же час,позбавлені свободи вибору працівники незабаром загублять мотивацію довиконання роботи. У ідеалі вони також повинні відповідати за обслуговуванняі ремонт використовуваного ними устаткування. Час є надзвичайно важливим чинником у усіх видах роботи. Якщо людинане має досить часу для якісного виконання роботи, вона буде вважати, що нанеї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь дає працівникамзначну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливістьрозставляння пріоритетів, планувати работу з обліком своїх схильностей, а,отже, одержувати більше задоволення. Темп виконання роботи також робить істотний вплив на мотивацію. Томуменеджер повинний прагнути до зниження монотонності напівавтоматичнихпроцесів надаючи працівникам свободу у виборі темпу. Якщо ж це не можливо ітемп цілком задається машиною, необхідно ввести систему буфернихнагромаджувачів. Посилення зворотного зв'язка. Зворотний зв'язок буває внутрішньої - тобто йдущій від самої роботи ізовнішньої - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується проїхню якість, а також у випадку публічної похвали. Внутрішній зворотний зв'язок є більш надійним, тому що дієбезпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосібстимулювання цього зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, невказуючи при цьому шлях їхній досягнення. Інший спосіб - введення в процесвиготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайновиправляти нестачі, і відповідно коректувати процес виконання роботи,приближая його до максимально ефективного. А значить у результаті подібнізбої в майбутньому вже не повториються. Дуже часто буває ситуація винятково негативної зворотної зв'язок,тобто, коли працівники впізнають тільки про нестачі своєї роботи. У такийспосіб вони позбавляються винагороди за гарну роботу. З друой сторонивідомо, що люди майже не реагують на критичну зворотну зв'язок. Працівникне сприйме негативні оцінки більш ніж по двум-трьом параметрам. Однак, якщоменеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачібуде сприйнята повніше. Інша скрута - коли начальник нездатний критикувати своїх підлеглих. Уцьому випадку невдачі як би фіксуються і працівник не одержує можливістьвиправляти свої помилки, а часто навіть не знає потрібно чи це робити. Часто люди пручаються введенню зворотної зв'язок, тому що не були доцього підготовлені,не знають як її забезпечити. Для ефективностізовнішнього зворотного зв'язоку необхідно, щоб він був правдивим, влучним,докладним, здійснювався негайно. Повідомлення про погане виконання роботитільки демотивирує працівника. Якщо ж зазначити що саме було зробленонеправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому незабути торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотногозв'язок ,безсумнівно, зросте. Вона може бути ще вище ,якщо працівник з'ясуєці питання самий. . Економічна мотивація. Дотепер ми розглядали методи мотивації, в основному, у світліпсихологічних потреб, впливів на внутрішню мотивацію. Ці методи заснованіна “Теорії Y”. Однак, застосування ”Теорії X” те ж має місце сьогодні й убагатьох випадках цілком виправдує себе. Це означає, що огляд методівмотивації співробітників був би не повним без розгляду економічних методівмотивації. Відповідно до посилок “Теорії X” люди працюють, головним чином длязадоволення своїх економічних потреб. Задача менеджера, у випадку застосування економічної мотивації,полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системивідрядної оплати або трудових угод. Ця задача аж ніяк не проста, тому щоситуація в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система повинна бутиунікальної для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізаціїперсоналу. Так цілком неефективно уводити відрядну преміальну системувиробничим робітником на фірмах із динамичным виробничим процесом,орієнтованим, головним чином, на роботу під замовлення. Не всі способи економічного заохочення можуть зробити мотивационнийвплив на співробітників, однак, існує декілька основних положень пропремії, що не торкають специфіки фірми і є універсальними. Ними повиннийкеруватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації: . Премии не повинні бути занадто загальними і поширеними ,оскільки в противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах. . Премия повинна бути зв'язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь те індивідуальна або групова робота. . Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності. . Робітники повинні почувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль. . Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією, повинні покривати витрати на виплату цих премій. Як уже відзначалося, способи економічного стимулювання повиннізалежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися взалежності від спеціалізації працівників. У приведеному нижче перелікупоказані можливі способи економічного стимулювання різних груп персоналу: Торгова група1. Індивідуальні комісійні з об’емов продажів2. Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток3. Групові комісійні зі збільшення об'емов продажів за минулий рік4. Групова система пайової участі в прибутку5. Просування на більш престижні посади з більш високою зарплатою Виробничі робітники1. Групова відрядна система оплати праці2. Премії за дострокове завершення роботи3. Премії за понаднормову роботу4. Загальна схема пайової участі в прибутку Секретар1. Винагорода за понаднормову роботу2. Загальна схема пайової участі в прибутку3. Підвищення до керуючим офісом Керуючим виробництвом1. Винагорода за понаднормову роботу2. Частина групової виробничої премії3. Загальна схема пайової участі в прибутку4. Пропозиція про пайову участь у бізнесі Приведений список не є вичерпним (такий список по відзначеним вищепричинах скласти практично неможливо). Однак, він демонструє принциповурізницю підходу до розробки систем економічного стимулювання по групахперсоналу. З нього видно, що, наприклад, система винагороди за понаднормовуроботу має значно більшу універсальність, чим схема пайової участі вбізнесі.глава3 . засоби поліпшення мотивації праці Вони об’єднюються в п'ять відносно самостійних напрямків: матеріальнестимулювання, поліпшення якості робочої сили, вдосконалення организаціїтруда, залучення персоналу в процесі управління и негрошове стимулювання. Перший напрям відображає роль мотиваційнного механізма сплати праці всистемі підвищення виробництва праці. Воно включає в ролі элементіввдосконалення системи заробітной платні, надавання можливості персоналуприймати участь у власності та прибутку підріємства. Безумовно, мотиваційнному механізму сплати праці надається великароль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтриманнюпрацівної активності на должному рівні, так и росту виробництва праці.Застосування цього методу може бути корисним щодо досягненнякороткострокових підвищень у виробництві праці. Врешті решт відбуваєтьсяпевні накладки або звикання до цього виду впливу. Однобоковий вплив наробітників лише грошовими методами не може привести до довгостроковогопідвищенню виробництва праці Хоча праця в нашій країні, на відмвну від високорозвинутих країн, нацей час розглядаеться лише як засіб заробітка, можно припустити, що потребав грошах буде рости до певної межі, якиа залежіть від рівня життя, післеякого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, зберіганнялюдської гідності. В цьому випадку у ролі домінуючих можуть выступати іншігрупы споживачів, звязанних з потребою у творчості, досягненні успіхів таінш. Для керівника велике значення має уміння розрізняти потребипрацівниквв. Потреби більш низького рівня повинні задовольнятися до того,як потреби слідуючого рівня стане більш значним фактором, які визначаютьповедінку людини. Потреби постійно змінюються, тому неможна розраховувати, що мотивація,яка зпрацювала один раз, знов з’явиться эффективною. З розвиткомособистості розширюються можливості, потреби у самовиразі. Таким чином,процес мотивації щляхом задоволення потреб безкіченний. Слідуючий напрям поліпшення мотивації - вдосконалення организаціїпраці– містить ставлення цілей, розширения працівних функцій, збогаченяпраці, виробничу ротацию, застосовування гнучків графіків, поліпшення умовпраці. Постановка цілей припускає, що правильно поставленна ціль черезформувания ориєнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом дляробітника. Розширеня працівних функції припускає внесення різноманітності в працюперсонала, тобто збільшення числа операцій, зроблених одним працівником. Врезультаті збільшуеться робочий цикл у кожного робітника, збільшуетьсяинтенсивність праці. Застосування цього методу доцільно у випадкунедозавантаженості працівникіів і їх власного бажання розширити коло своєїдіятельності, в іншому випадку це може привести до різкого опору з бокупрацівників . Збогачення праці припускає надавання людині такої праці, яка б даваламожливість роста, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включенияв йго обов’язки деяких функцій планування и контроля за якістю основній, аінколи й суміжній продукції. Цей метод доцільно застосовувати в сфері праціінженерно-технічних працівників. Для масових працівничих професій ліпше за все використовувативиробничу ротацію, яка припускає чергування видів роботи і виробничихоперацій, коли працівники на протязі усього дня переодично обмінюютьсямісцями, що характерно переважно для бригпдної форми організації праці. Поліпшення умов праці-одна з найгостріших проблем цього часу. На етапіпереходу до ринку зростає значимість умов праці як одної з найважливішихпотреб людини. Новий рівіень соціальної зрілості заперечує несприятливіумови працівного середовища. Умови праці є не тільки потребою, ай мотивом,який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором інаслідком певного виробництва праці і його ефективності. Слід виявити ще один бік цієї проблематики-низька працівна культурапрацівників. Довгий час працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічнихумовах людина не вміє, та й не хоче правильно організовувати своє робітничемісце. В останній час на українських передових підпріємствах як експериментпочала внідрятися японська передова форма управління підприємством, одним зїї компонентів є підвищення культури виробництва. Використовування цихп’яти принципів праці є одним з елементів працівної моралі: . ліквідувати непотрібні речі на місцях праці . правильно зберігати потрібні речі . постійно підтримувати чистоту та порядок на працівному місці . постійна готовність працівного місця до роботи . засвоїти дисципліну та доглядати переліковані принципи Стан робочого місця кожноденно оцінюється побально. Працівникизацікавлені у постійнії підтримці свго місця в доброму стані свогомісця,тому, що в цьому випадку тарифна частина його зарплатні збільнуєтьсяна 10%. Застосування такої системи дозволяє підвищити рівень культуривиробництва та сприяє зростанню виробництва праці. . мотивація-досвід закордонних країн В практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та іншихвикористовуються різні методи мотивації и гуманизації праці. Багато з нихзв’язані з материальними заохочуваннями працівників. Часто використовуютьаналітичні системи заробітньої платні, особливость яких - диференціальнаоцінка в балах ступені складності праці з урахуванням кваліфікаціїпрацівників, фізичних зусиль, умов праці та інше.При цому змінна частиназаробітньої платні, яка виступає у формі винагороди за підвищення якості продукції, зріст виробництвапраці, економію сировини дістає тритини платні. Використовуя різноманітніформи участі працівників в розподілі прибутку. Для рішення виробничих задачформуються коло працівників в залежності від їх внеска, в тому числі і впіднесенні виробництва праці. Матеріальне заохочування приактикується в різних видах. Великерозповсюдження у британських фірмах зазнало заохочення у форміподарунків.Так, у фірмі ”British Telecom” винагороджують ціннимиподарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження проводитьсяв залежності від досягнитих успіхів: на робітничих місцях, на святах у коліфірми та інше. Це дозволяє популяризовати досягнення в галузі підвищенняефективості праці та її якості які до цього були непомитними. Системи мотивації працівників через підвищення їх по службі можнозвести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу праці. Однією з форм мотивації, яка зазнала широке застосування у практицізакордоних та відчизняних підрпиємств, є використання гнучких графіківпраці. В державних установах графства Оксфордшир (Велікобрітанія) напочатку 90-х років як експеримент була введена нова форма організаціїпраці, яка надавала співпрацівникам значну ступінь волі - можливістьпрацювати як на робочому місці так і дома, в залежності від конкретнихобов’язків співпрацівіника і домовленості між ним та його керівником. Вдеяких випадках кількість годин, які працівник повинен проводити вустанові, обговорюються заздалегідь. Можуть бути назначені конкретні годинисбору всіх співпрацівників підрозділу для обміну інформацією, дорученнянових завдань. Такий режим рекомендується в першу чергу керівникам. Так,наприклад, контракт керівнтка бухгалтерії однієї з установ припускаєслідуючий розклад робочого часу: 75% (30 годин у тижлень)-в установі, 25%(10 годин у тиждень)-дома. Керівник бухгалтерії дома працює майже тильки накомп’ютері, перевіряє цифрові данні финансових документів, а в установібере участь в нарадах та займається іншою роботою, яка потребує контакти ізспівпрацівниками. Работа, яка виповнюється тільки дома, за комп’ютером, має назву“телеработа”. Її основний недолік-ізоляція,однак,для де-яких категорійпрацівників, до того ще й маючих родину, саме така форма організації трудає переважною. Експеримент не підвів тих, хто його проводив, і був підхвачений іншимифірмами. Фірма”Брітіш Телеком” прогнозує, що до 20000 року телеработою будезайнято 15% робочої сили. Якщо цей погноз здійсниться, то з’явитьсяколосальний ефект: кількість автомобілей на дорогах зменшиться на 1.6млн.одиниць, а бензину буде спалено на 7.5 млрд. літрів менше, фірмиз’економлять по 20 тис. фунтів стерлингів (біля 33 тис.доларів) на рік накожному співпрацівникові, а самі працівники будуть економіти по750 фунтівстерлінгів в рік на бензині та розтратах на дорогу. Один з дійових методів мотивації-створювання самоправних груп. У роліприклада можно зіслатися на досвід американської фірми “Digital Eguipment”,де такі групи сформувалися в управлінні загального обліку, який входить водин з 5-ти центрів управліня фінансової діяльності. Групи самостійновирішують питання з планування праці, праведення нарад, координація зіншіми відділеннями. Члени груп почергово беруть участь в нарадахменеджерів компаній. . рекомендації для сучасних умов Оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньозв’язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявностістійкого зв’язку між матеріальним винагородженням та своєю працею. Взаробітній платні обов’язково повиннен присутній компоненет, який завіситьвід досягнутих результатів. Щодо російської ментальності, то їй характерно прагнення доколективної праці. Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію дужеважко становити високу заробітню платню, особливу увагу треба приділитинематеріальному стимулюванню праці, складаючи гнучку систему льгот дляробітників, гуманизуя працю, наприклад: . признавати цінність працівника для организації, надавати йому творчу свободу . застосовивати програми збогачення праці та ротацію кадрів . застосувати гнучкий графік, неповний робітничий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і дома . поставити працівникам знижки на продукцію, яку випускає компанія, де вони працюють . надавання кредиту співпрацівникам на придбання хати, автомобіля та інш. На свому робочому місті кожен бажає показати на що він здатний і щовін значить для інших, тому необхідно признавати працю кожного окремогопрацівниканадавати можливість примати рішення з питань,які відносятся дойого компетенції, консультувати інших працівників та інш. На робочих мічцях слід формувати світогляд команди, неможна руйнуватинеформально існуючі групи, якщо вони не завдають зайвого клопоту. Практично кожен має власну думку щодо того як поліпшити свою працю.Спираючись на зацикавленість керівництва, слід організувати роботу так, щобу працівника не пропало бажання реалізувати свої плани. На основі того, в якій формі, з якою швидкістю і яким чином працивникиотримують завдання, вони оцінюють власну значимість з точки зору керівника,тому неможна приймати рішення , яке стосується змін в роботіспивпрацівників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а такожперешкоджати доступ к необхідній інформації. Інформація щодо якості праціспрвробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною. Працівникутреба надавати максимально можлівий рівень самоконтроля. Більшісь людей прагне в процесі роботи получити наві знання. Тому такнеобхідно надати підлеглим можливість навчатися, розвивати їх творчіможливості. Поруч з тим кожна людина прагне успіху. Успіх - це реалізовні цілі,для досягнення яких спивпрацивник застосував максимум зусиль. Успіх безпризнання приводить до розчарування, вбиває ініциативу. Однак цього нестанеться, якщо пілеглим, які дісталися успіху, делегувати додаткові права,продвинути їх по службі. Висновок. Непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника допраці, його пасивність приносить такі відчутні результати, як плинністькадрів, керівник раптом виявляє, що йому доводиться вникати у всі деталібудь-якої справи, виконуваного підлеглим, що, у свою чергу, не виявляють нінайменшої ініціативи. Ефективність організації падає. Щоб недозволити втрату потенційного прибутку, менеджер повинендобитися максимальної віддачі від своїх підлеглих. Для еффективногоуправління таким ресурсом як люди менеджеру необхідно виділити визначеніпараметри роботи, що доручається підпорядкованим, змінюючи ті, які можутьвпливати на психологічні стани виконавців, тим самим мотивируя абодемотивируя їх. Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішнюмотивацію, відчуття особистого внеску в що випускається продукцію. Людина -істота соціальна, а значить, почуття співпричетності здатне викликати вньому глибоке психологічне задоволення, воно так само дозволяє усвідомитисебе як особистість. В цьому і полягає підхід к мотивації, зоснованный на “Теорії Y”, сутьякої - вплив на психологічний стан працівника. Однак, ефективність цьогопідходу буде вкрай низкою, якщо працівник випробує потреби в задоволенніпотреб нижчого рівня. У цьому випадку виправдує своє існування “Теорія X”.Відповідно до посилок цієї теорії найкращий спосіб стимулювання до праці -економічна мотивація. Ефективність методів керування зв'язаних з оцінкою результатівдіяльності кожного працівника (принципи “Теорії Z”) поступовопідтверджується досвідом як закордонних, так і українських підприємств.Однак ті методи атестації, що застосовуються в нас у країні ще мають дужебагато недоліків, а адже, коли від результатів атестації буде залежатищорічне колибання заробітної платні, то ці результати виявляться в центрінайбильшої уваги і можуть стати джерелами дуже серйозних конфліктів.Сподіватися на появу абсолютно об'ективных методів оцінки службовоїдіяльності настільки складного об'екта, як людина, поки що не доводиться. Не існує єдиних методів мотивації персоналу, ефективних у всі часи іпри будь-яких обставинах. Однак, будь-який метод, застосовуванийкерівником, заснований на обраній фірмою стратегії керування людськимиресурсами. Полярні стратегії (“Теорія X” і “Теорія Y”) були сформульованіД.Макгрегором. У.Оучи додав до них “Теорію Z”. Більшість популярних методівраціональної мотивації засновано на принципах однієї з цих теорій. Цеозначає, що вибір конкретного методу мотивації повинна, у першу чергу,визначати загальна стратегія керування персоналом, якої випливала або бажаєвипливати фірма. список літератури1. Ансофф И. Стратегическое керування: Пер. с англ. -М.: Економіка, 19892. Веснин В.Р. Основы менеджменту. - М.: «Тріада,ЛТД», 19973. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 19984. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки і біржі. ЮНИТИ, 19955. Глухів В.В. Основы менеджменту. - С._Петербург.: «Спец. література», 19956. М.А.Комаров «Менеджмент», ЮНИТИ,1998 Р.,7. Максимцов М. М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 19988. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджменту. - М.:Справа, 1992. - с. 3739. Фалмер Р.М. Энциклопедия сучасного керування. Т1,3. - М.: 1992.




Нажми чтобы узнать.

Похожие:

Мотивація робітників в сучасних умовах iconМотивація робітників в сучасних умовах
Нові економічні відношення, породжені перехідним періодом, висувають І нові вимоги до персоналу. Це не тільки добір, навчання І розсташування...
Мотивація робітників в сучасних умовах iconМотивація робітників в сучасних умовах вступ
Поняття мотивації тісно зв'язано з проблемою керування персоналом. Нові економічні відношення, породжені перехідним періодом, висувають...
Мотивація робітників в сучасних умовах iconПриродні ресурси І їх вплив на життя суспільства
В сучасних умовах посилюється взаємозалежність господарства І природи. Розвиток продуктивних сил в умовах ринкової економіки пов’язаний...
Мотивація робітників в сучасних умовах iconІ. Природні ресурси І їх вплив на життя суспільства
В сучасних умовах посилюється взаємозалежність господарства І природи. Розвиток продуктивних сил в умовах ринкової економіки пов’язаний...
Мотивація робітників в сучасних умовах iconІ. Поняття природно-ресурсного потенціалу та його географічна І економічна оцінка
В сучасних умовах посилюється взаємозалежність господарства І природи. Розвиток продуктивних сил в умовах ринкової економіки пов’язаний...
Мотивація робітників в сучасних умовах iconНалогообложение на Украине (Система оподаткування в Українії податкова політика в сучасних умовах)

Мотивація робітників в сучасних умовах iconРеферат з курсу "Фінанси"
Податкова система Канади в сучасних умовах представлена на трьох основних рівнях
Мотивація робітників в сучасних умовах iconІнфляція І попит
У сучасних умовах чинностях закону попиту зазнають впливу від сильної інформації
Мотивація робітників в сучасних умовах iconВступ 3 Розділ І. Підприємство як базовий господарюючий суб’єкт
Особливості цілей і напрямків діяльності підприємств в сучасних умовах господарювання
Мотивація робітників в сучасних умовах iconПрибуток в торгівлі, резерви і шляхи його збільшення в сучасних умовах
Розділ Економічна суть та джерела формування прибутку торговельного підприємства
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©rushkolnik.ru 2000-2015
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы