Мотивация и удовлетворенность работой по Ф. Герцбергу icon

Мотивация и удовлетворенность работой по Ф. Герцбергу



НазваниеМотивация и удовлетворенность работой по Ф. Герцбергу
Дата конвертации14.07.2012
Размер207,17 Kb.
ТипРеферат
Мотивация и удовлетворенность работой по Ф. Герцбергу


ШЯУЛЯЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Педагогический факультет Магистра I курса эдукологической программы обучения Учебный предмет: Поведение организации. Руководитель работы: Шяуляй, 2001 СОДЕРЖАНИЕВведение..................................................................................................... 31. Мотивация............................................................................................ 4 1. 1. Генезис теории мотивации....................................................... 4 1. 2 Определение мотивации........................................................... 6 1. 3. Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга. ...........82. Исследование мотивации по теории Ф. Герцберга. ........................ 10 2. 1. Общие сведения об исследовании........................................... 10 2. 2. Анализ результатов исследования....................................... 133. Выводы и рекомендации...................................................................... 184. Литература.............................................................................................. 205. Приложения.......................................................................................... 21 ВВЕДЕНИЕ Почему люди работают? Почему одни люди делают легкую работу иостаются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Чтонужно сделать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Каксделать работу увлекательнее? Что вызывает желание работать? Эти и многиедругие вопросы возникают тогда ,когда происходит управление персоналом. В нашей стране уделялось и уделяется очень мало внимания даннойпроблеме, несмотря на всю ее сложность и неразработанность. На протяжениидесятилетий в экономике господствовал технократический подход кхозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставилитехнологию, производственные планы, бюджеты, административные распоряжения, а роль работников отодвигалась на второй план. В целом , это привело ксужению трудовой мотивации и к отчужденности работников, к падениюзаинтересованности в труде и низкой производительности. Поэтомунеудивительно, что по данным сравнительного исследования, работу считаютглавным делом жизни в США 50% населения, в Швеции — 45%, в ФРГ — 25%, а впределах бывшего СССР — всего лишь 10% (В.В. Травин, В.А Дятлов. Основыкадрового менеджмента). Произошедшие в последние годы изменения отношений собственности лишьусугубило проблему трудовой мотивацию. Практика отвергла представление,согласно которому либерализация, приватизация автоматически снимут вопрос иприведут к появлению высокой заинтересованности работников впроизводительном труде. Оно оказалось несоответствующим современнойхозяйственной реальности. Поэтому предприятиям и организациям приходится идти методом проб иошибок, самостоятельно нащупывая наиболее подходящий и действенные методыорганизации и поощрения труда. Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциалих предприятий заключен в кадрах. Поэтому нужно научиться эффективномууправлению персоналом, и путь к этому лежит через понимание мотивацийчеловека. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его кдеятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытатьсяразработать эффективную систему стимулирования труда. Поэтому в данной работе нам необходимо выяснить что такое мотивация,в чем заключается особенность двойной теории мотивации Ф. Герцберга ипроверить с помощью исследования как удовлетворенность работой связана смотивацией. 1. МОТИВАЦИЯ. 1.1. Генезис теории мотивации. За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексиконруководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать налюдей для успешного выполнения задач организации. Самым первым изприменяемых приемов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданияхи даже античных мифах можно найти множество историй, в которых королидержат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над егоголовой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногимизбранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли былисъедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будутблагодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. Это было обычным явлением в странах Запада в конце XIX в. В течениепочти всего периода промышленной революции экономические и социальныеусловия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермерынаводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работатьпо 14 ч. в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которойедва хватало, чтобы выжить. Когда Адам Смит писал свой труд «Исследование оприроде и причинах богатства народов», жизнь для простого человека былаочень тяжелой. На эту концепцию «экономического человека», котораярассматривалась выше, несомненно, очень большое влияние оказало наблюдениеэтих жестоких реалий. В условиях, когда большинство людей боролось завыживание, был вполне понятен вывод, к которому пришел Смит, о том, чточеловек всегда, когда ему представится такая возможность, будет старатьсяулучшить свое экономическое положение. Когда, примерно в 1910 г., возникла «школа научного управления», жизньтрудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии.Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков награни голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника болееэффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневнойвыработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил большепродукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда,явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании сболее эффективным применением специализации и стандартизации, быловпечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, чтоприятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей. Постепенно, однако, благодаря в основном эффективности, с которойорганизации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычныхсредних людей в конце концов начала улучшаться. И чем больше онаулучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник»не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставилспециалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации впсихологическом аспекте. Разработано множество часто противоречивых теорий для объяснения того,почему индивид действует; почему он выбирает именно те действия, которыесовершает; почему некоторые люди обладают более сильной мотивацией, чемдругие, в результате чего добиваются успеха там, где имеющие не меньшиевозможности и способности терпят неудачу. Одни психологи отдаютпредпочтение роли внутренних механизмов, ответственных за действияиндивида; другие видят причину мотивации во внешних стимулах, поступающихот окружающей среды; третьи изучают основополагающие мотивы как таковые,делая попытку выяснить, какие из них являются врожденными и какие -приобретенными; четвертые исследуют вопрос о том, служит ли мотивация дляориентирования деятельности индивида с целью достижения определенной целиили же просто является источником энергии для поведенческих актов,определяемых другими факторами, такими, например, как привычка. Уже давно идентифицированы потребности и влечения как основные элементыв составе человеческой личности, но только со времени приложения теорийЧарлза Дарвина к проблемам психологической адаптации к окружающей средебыли обнаружены две важные связи между идеями Дарвина и мотивацией. Перваясостоит в том, что люди в силу своей принадлежности к животным, по крайнеймере частично, действуют под влиянием инстинктов (утоления жажды, голода,стремления к продолжению рода и т. д.). Вторая заключается в эволюционнойроли поведенческих характеристик, к которым относится способность кмотивации, - такой же, как роль характеристик физических. Уильям Мак-Дугал считал инстинкты основополагающими в поведениичеловека и подчеркивал преобладание мотивации над восприятием и эмоциями:человек воспринимает то, что он мотивирован воспринять своими инстинктами,и соответствующий объект, будучи воспринятым, вызывает эмоции, которые, всвою очередь, ответственны за действия индивида. Роберт С. Вудворт ввел в употребление термин «влечение» как заменупротиворечивому термину «инстинкт». Влечение - это сила, снабжающаяорганизм энергией для действия. Зигмунд Фрейд также видел основучеловеческого поведения в иррациональных инстинктивных влечениях и былчрезвычайно заинтересован бессознательной природой этих мотивов. Фрейдсчитал двумя основаниями мотивации человека эрос (жизненный, илисексуальный, инстинкт) и танатос (инстинкт смерти). Однако тезис Фрейда отом, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным. Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были ираньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какиепотенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута ипряника является недостаточной. Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своеговремени, который обладал как верным пониманием научного управления, так иподготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию входе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923- 1924 гг. Это и последующие исследования показали, что человеческиефакторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение,значительно влияют на производительность индивидуального труда. Эти идеипозволили основать новое направление менеджмента - концепцию "человеческихотношений", которая доминировала в теории управления до середины 1950-хгодов. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные ипроцессуальные. Содержательные теории мотивации основываются наидентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которыезаставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаныинтересующие нас некоторые аспекты теорий Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей. Болеесовременные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередьна том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основныепроцессуальные теории, которые мы будем рассматривать, - это теорияожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Чтобыпонять смысл теорий содержательной и процессуальной мотиваций нужно сначалапояснить смысл основополагающих понятий: потребности, мотивы и мотивация.Эти термины употребляются нами в повседневной жизни во многих значениях, нонаука требует строгой определенности. Поэтому в рамках данной работы мывведем строгую терминология, которой и будем придерживаться в дальнейшем. 1.2. Определение мотивации. Определим термин «мотивация» следующим образом: Мотивация (лат. motivatio) - динамическая система, взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека или животного. Под внутренними факторами будем понимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности. В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить каксвободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека,направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, амотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. Мотивациятруда является важнейшим фактором результативности работы. Общепризнанно и распространено, даже среди широких кругов экономистов,несколько иное определение мотивации, которое например изложили в своейкниге авторы «Основ менеджмента»: «Мотивация - это процесс побуждения себяи других к деятельности для достижения личных целей или целей организации»,которое с нашей точки зрения не совсем корректно, т.к. мы считаем, чтомотивация - это стремление, побуждение, внутренние психические процессы, ав данном определении ясно сказано, что мотивация есть внешнее воздействиена человека (что в определённом смысле схоже с понятием стимулирования, очем будет сказано ниже). Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который всвою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способностии склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности,выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е.мотивационного. Внешне субъект управления может воздействовать на работника либопринуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. В связи с этим впсихологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную.Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своейдеятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности исвязана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств,например, одобрение тех, с кем трудится данный человек. К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применениемосуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание нетолько в материальном, но и в психологическом смысле слова. Приотрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязньнаказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. Аследствием этого является нежелание трудиться в данной областидеятельности. Известно, что многократное применение наказания существенно снижает егодействие. Такова психологическая закономерность. В результате людипривыкают к отрицательному воздействию наказания и в конце концов перестаютреагировать на него подобно тому, как ребенок привыкает к побоям, Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает ивознаграждение. Если человек все время получает , например, материальнуюнаграду, то со временем оно теряет свою мотивационную нагрузку, т.е.перестает действовать. Ученые-психологи доказали, что длительно действующаяотрицательная мотивация вредным образом отражается не только на результатахтруда, но и на самой личности работника. Человек не будет трудиться, если у него нет потребности (мотива) вполучении предоставляемого блага. Например, если вы хотите заставитьработать представителей какого-нибудь отсталого племени, живущего вусловиях каменного века, давая им взамен целый чемодан долларов ( что длясовременного человека, безусловно, является ценным), то они будут работатьскорее из-за самого чемодана, а не из-за бесполезных с их точки зрениябумажных купюр. Но, бесспорно, на мотивацию работника можно воздействовать, создаваялишь условия для возникновения ( а не саму) мотивации. 1. 3. Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга. Двойная теория мотивации была создана Ф. Герцбергом на основе данныхинтервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональныхгруппах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, вкоторых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот,неудовлетворение от работы. Ответы были классифицированы по группам.Изучая собранный материал, Ф. Герцберг пришел к выводу, чтоудовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различнымифакторами. Согласно этой теории у индивида имеются две системы (иерархии)потребностей: V Условия являются очень важными факторами при возникновении мотивов. Эти условия Фредерик Герцберг назвал «гигиеническими факторами» — это психологические, создающие настрой на труд и влияющие на неудовлетворенность работой. К таковым Герцберг относил: o условия работы; o заработок; o межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; o политика фирмы и администрация; o степень непосредственного контроля за работой; o социальное положение работника; o гарантия сохранения работы; o влияние работы на личную жизнь. V Mотиваторные, связанные с “внутренними потребностями, влияют на удовлетворенность работой: o Успех – это возможность использовать все свои знания, умения и навыки, внести ценный вклад в общее дело, предложить новые идеи. o Ответственность – свобода действий при принятии решений, совершенствование стиля и работы. o Признание успеха – любая «обратная связь» плохая или хорошая о том каковы ваши успехи в работе, признак количества и качества. o Прогресс или продвижение по службе. o Работа как таковая – интересна, разнообразна ли она, каковы ее требования и т.д. o Совершенствование личности – возможность обучения и совершенствования. Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались ссодержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности всамовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой,связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторамилегко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать. По мнению Ф. Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой,не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из нихнаходится как бы в собственной шкале измерений, где один действует вдиапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторыконтекста создают плохую ситуацию, то работники испытываютнеудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большойудовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение. Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы,положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенностьот нейтрального состояния до “плюса”. Далее во второй части работы приведем данные исследования работниководной организации, которое проводилось при помощи анкеты составленной наоснове теории мотивации Ф. Герцберга. 2. ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ПО ТЕОРИИ Ф. ГЕРЦБЕРГА. 2.1. Общие сведения об исследовании. Как говорилось выше удовлетворенность работой и мотивация играютогромную роль в жизнедеятельности человека. Для проверки данного факта напрактике проводилось исследование в Шяуляйском центре общественногоздоровья. Было опрошено 37 работников данной организации. Опрос проводилсяс помощью анкет составленных на основе теории мотивации Ф. Герцберга (см.Приложение №1). Анкеты были анонимными, каждому из опрашиваемых нужно было ответить на 18 вопросов. Анкеты были одинаково содержания на литовском языке. Кроме этого устно общалась и беседовала сомногими опрошенными работниками. Результаты исследования показали ряд интересных особенностеймотивации работников данной организации, о чем подробнее и будетговориться ниже. Данные каждой анкеты обрабатывались по следующему принципу:Вопросы Баллы Сумма группы 1 ............ 3 ............ ............... :4 = ................. Успех 11 ............. 13 ............. 5 ............. 6 ............. ................ :2 = .................. Ответственность 7 ............. 8 ............. ................ :3 = ................. Признание 12 ............. 16 ............. ................. = ................. Прогресс 2 .............. 4 .............. 14 .............. ..................: 4 = ................. Работа 15 .............. 9 ............... Совершенствование 10 .............. .................:2 = .................. личностиОбщая сумма _________________Таблица №1 Данные анкетирования.| | | | | | | | | || |Время | | | | | |Совер-е |Общая || |работы |Успех|Ответс-т|Признание |Прогресс|Работа|лич-ти |сумма || |в | |ь | | | | |баллов || |орг-ции| | | | | | | || | | | | | | | | || |(года) | | | | | | | ||1 |24 |3 |2 |2,7 |3 |4 |3,5 |50 ||2 |26 |3 |1,5 |2,7 |3 |3,75 |3,5 |48 ||3 |1,5 |3 |3 |2,7 |1 |4,75 |2,5 |50 ||4 |4 |2,75 |3,5 |3 |3 |4,25 |2,5 |52 ||5 |12 |1,75 |2,5 |1,3 |1 |3,75 |4 |36 ||6 |1 |3,7 |2 |2,3 |2 |2,25 |2,5 |41 ||7 |8 |2,25 |2 |1,3 |0 |1,75 |2 |31 ||8 |15 |2,25 |3 |1 |0 |3,5 |1 |36 ||9 |15 |3 |3 |3,3 |1 |3,75 |3 |46 ||10 |32 |2,75 |2,5 |2,3 |2 |3,5 |3 |45 ||11 |26 |2,25 |2,5 |2 |2 |2,25 |3 |37 ||12 |9 |2 |2,5 |1 |1 |2,75 |2 |32 ||13 |25 |1,5 |1,5 |0,7 |1 |2 |2 |24 ||14 |24 |2,75 |3 |3,3 |3 |2,5 |4,5 |49 ||15 |16 |1,5 |3 |3 |2 |3,75 |3,5 |44 ||16 |24 |3 |3,5 |3,3 |2 |4,25 |3 |54 ||17 |31 |2,75 |2,5 |2,7 |2 |3,25 |3,5 |48 ||18 |14 |3,75 |3 |3,3 |3 |3,75 |3,5 |56 ||19 |24 |2,5 |2 |2 |3 |3,5 |2,5 |42 ||20 |16 |2,75 |1,5 |2 |2 |3,75 |2,5 |42 ||21 |16 |1,25 |2 |0,7 |0 |1,5 |1 |19 ||22 |20 |2 |3,5 |1,7 |5 |3,5 |5 |50 ||23 |8 |2,5 |3 |1,7 |2 |3,5 |3,5 |44 ||24 |24 |2,25 |2 |2 |1 |3,25 |4 |41 ||25 |1месяц |2 |3 |1,3 |1 |3,5 |3,5 |40 ||26 |19 |1,5 |2,5 |1,3 |1 |2,75 |3 |33 ||27 |23 |1,5 |2,5 |1,3 |1 |3,5 |3 |36 ||28 |32 |2,25 |1,5 |2 |1 |2,75 |1,5 |33 ||29 |22 |2,75 |3 |2,3 |1 |3,5 |3 |45 ||30 |24 |2,25 |3 |2 |1 |3,5 |3,5 |43 ||31 |11 |1,75 |3 |3 |2 |2,25 |3,5 |40 ||32 |14 |2,5 |4 |3 |5 |4,25 |5 |60 ||33 |2,5 |2,5 |2 |1,7 |3 |4 |3 |44 ||34 |27 |3 |3 |2,3 |3 |3,75 |3 |49 ||35 |3 |2,25 |3 |2,3 |3 |3,75 |3 |46 ||36 |4 |2 |5 |2,7 |3 |3,25 |4,5 |51 ||37 |18 |2 |0,5 |0,3 |4 |3,5 |3 |35 | Следует заметить, что данное анкетирование оценивает не конкретногоработника, а то какие возможности продвижения к успеху, ответственности,совершенствованию и так далее, по мнению опрашиваемых, предоставляет ихработа. Выделенные категории по Ф. Герцбергу являются мотиваторами,вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы ивызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Средняя сумма баллов за каждую категорию показывает удовлетворенностьработой по каждой категории. Если средняя сумма 3,5 и более баллов, следовательно работник полностьюудовлетворен данной категорией. 2,5 – 3,5 баллов – нет повода для беспокойства, однако следует уделитьбольше внимания решению проблем связанных с данной категорией. Менее 2,5 баллов – в вашей работе есть серьезные проблемы и вам сруководителем следовало бы их обсудить и решить. Общая сумма баллов 55 и более указывает на полное удовлетворениеработой. 45 – 55 баллов – работа вас удовлетворяет. 45 – 35 балловуказывает на существование серьезных пробелов в удовлетворенности вашейработой и менее 35 баллов – следует задуматься, та ли эта организация вкоторой вы хотите работать? Отдельно следует заметить, что первые три параметра успех,ответственность и признание успеха полностью зависят от контроляруководителя и организации работы.Средняя норма данного анкетирования в Европе и Великобритании такова:Успех Ответственность Признание Прогресс Работа Совер-ие лич-тиСумма 3,1 3,0 2,9 3,2 3,6 3,5 52 B. Everard, G. Morris. Efektyvusmokyklos valdymas. Kaunas, 1997. 2.2. Анализ результатов исследования. Далее проведем анализ обработанных данных анкетирования. 1. Время работы в данной организации. Большинство работниковисследуемой организации работают в ней довольно продолжительное время. Всумме от 10 до 30 и более лет в данной организации работает 73% опрошенных.Менее 5 лет работают лишь 7 человек, то есть 19%.Подробная характеристика четко проясняется из диаграммы №1. Диаграмма № 1. Время работы в данной организации. 27 % 30 % 35 % 8 % Следовательно можно сделать вывод, что коллектив данной организациидостаточно устоявшийся. Работники не меняют место работы. 2. Категория - успех – это возможность использовать все свои знания,умения и навыки, внести ценный вклад в общее дело, предложить новые идеи. К этой категории отнесли следующие вопросы: > Вспомните конкретные обязанности связанные с вашей работой. Часто ли вы чувствуете, что не можете использовать в работе всех своих способностей? > Как вам кажется, часто ли выпадает случай внести свой личный ценный вклад? > Оставив все привычные критерии оценки, часто ли вы глубоко в сердце чувствуете, что достигли чего-то ценного, > Можете ли вы предложить новые связанные с ваше работой идеи? Вычислив общий балл ответов на данные вопросы получили показателькатегории успеха. Из общей таблицы данных (Таб. №1) можно сделать следующиевыводы, которые ярко иллюстрирует графическое изображение диаграммы №2. Полностью удовлетворены данной категорией всего лишь 5% опрошенных, 43%удовлетворены данной категорией, однако имеют определенные трудности виспользовании своих знаний, умений и навыков. Особое внимание следуетобратить на то, что более половины опрошенных –52% не удовлетворены даннойкатегорией, т.е. при выполнении работы они не испытывают чувства успеха иудовлетворенности за свой труд. Диаграмма №2. Категория успеха. 5% 43% 52% 3. Категория - Ответственность – свобода действий при принятиирешений, совершенствование стиля и работы. К этой категории отнесли следующие вопросы: > Имеете ли вы право изъявить свое мнение о том как вы должны работать? > Часто ли вы чувствуете, что могли бы работать лучше, если бы имели полную свободу при выполнении заданий? Диаграмма№3 Категория ответственности. 14% 54% 32% По проанализированным данным анкетирования видно, что данной категориейудовлетворенно намного больше работников, чем прошлой категорией, чтосоставляет 68% всех опрошенных и лишь одна третья часть не удовлетвореныданной категорией, это означает, что ущемляется их свобода действий припринятии решений и стремлении совершенствоваться. 4. Категория – Признание успеха – любая «обратная связь» плохая илихорошая о том каковы ваши успехи в работе, признак количества и качества. К этой категории отнесли следующие вопросы: > Часто ли вы получаете какое либо признание за выполненную работу? > Часто ли вы в своей работе получаете личное признание? > Можете ли вы узнать как – хорошо или плохо – вы работаете? Диаграмма №4.Категория признание успеха. 35% 65% К сожалению данной категорией полностью и абсолютно не удовлетворен ниодин из опрашиваемых, частично удовлетворены лишь 35%. Большинствоопрашиваемых – 65% не удовлетворены данной категорией, что означает почтиполное отсутствие обратной связи между руководством организации и ееработниками. Работники организации не получают должного признания завыполняемую работу. 5. Категория – Прогресс или продвижение по службе в данной или какойлибо иной организации. К этой категории отнесли следующий вопрос: > Как вы считаете, занимаемая вами должность полезна для человека, стремящего достичь большего (перспективы возвышения)? Результаты данной категории также плачевны как и прошлой. Диаграмма №5. Категория прогресс. 8% 27% 65% Большинство опрошенных 65% не удовлетворены данной категорией, т.е.считают, что ими занимаемая должность на способствует дальнейшемупродвижению по службе. Причем баллы ответов здесь достигают минимальногорезультата – 0 (у троих из опрашиваемых). 27% считают, что возможно ихдолжность и принесет пользу для дальнейшего роста по службе, и лишь 8% -собираются делать карьеру. 6. Категория – Работа как таковая – интересна, разнообразна ли она,каковы ее требования и объемы, уверенность личности в целесообразности иважности работы. К этой категории отнесли следующие вопросы: > Много ли вы выполняете функций, которые по вашему мнению не очень важны или совсем не нужны? > Часто ли у вас возникает мысль бросить работу? > Часто ли вы убеждаетесь, что теперешняя ваша работа вам интересна? > Часто ли вы думаете о том, что вы хотели бы уйти с работы или ее поменять? Диаграмма №6. Категория работа. 65% 19% 16% Обработанные данные по данной категории показали, что большинствоопрошенных 65% полностью удовлетворены своей работой как таковой, и лишь16% не удовлетворены своей работой и хотели бы ее поменять 7. Категория – Совершенствование личности – возможность обучения исовершенствования. К этой категории отнесли следующие вопросы: > Как вы считаете, занимаемая вами должность позволяет вам постоянно учиться? > Какие возможности учиться предоставляет ваша организация? Диаграмма №7. Категориясовершенствование личности. 41% 43% 16% Данные опроса радуют в категории совершенствования личности. Даннойкатегорией полностью удовлетворены 41% из опрошенных и 43% удовлетворенычастично. Лишь 16% не удовлетворены этой категорией. Следующие результатыозначают, что организация предоставляет возможности для совершенствования,обучения и самообучения, и большинство работников этим пользуются. К сожалению следует отметить, что своих примечаний о занимаемойдолжности, выполняемой работе и ее организации ни один из опрашиваемых неуказал. 8. Анализ общей суммы баллов. Общая сумма баллов указывает наудовлетворение или неудовлетворение работой в целом. Обработав повышеуказанной методике полученные данные пришли к следующему общему выводу,отражающемуся на диаграмме №8. Диаграмма №8.Анализ общей суммы баллов. 5% 38% 41% 16% Полностью и абсолютно удовлетворены выполняемой работой и занимаемойдолжностью всего 5% из опрошенных, что составляет 2 человека. Труд этихлюдей высоко мотивирован, так как по теории Ф. Герцберга их удовлетворяютвсе мотивирующие факторы. В принципе удовлетворены своей работой еще 38% т.е. 14 человек, этихлюдей радует их работа, хотя они имеют некоторые вопросы по отдельнымкатегориям. Частично не удовлетворены своей работай, а следовательно и слабомотивированны 41% опрошенных – 15 человек. Эти люди имеют трудности судовлетворением практически во всех категориях, им следовало бы над нимизадуматься и обсудить со своим руководством. Полностью не удовлетворены выполняемой работой и занимаемой должностью16% - 6 человек. Причиной полной неудовлетворенности может быть как плохаямотивация, неподходящая организация труда, так и другие психологические исоциальные факторы. Этим людям следовало бы задуматься об перемене родадеятельности. В результате можем сказать, что большинство 57% опрошенных работающихчленов организации имеют проблемы с мотивацией труда. Это их общая проблемао которой следует задуматься и руководителю. Так как показатели в первыхтрех категориях, во многом зависящих от руководителя, особенно плачевны, анапротив работой как таковой довольны 84% опрошенных. Заключительные выводы и рекомендации будут указаны ниже. 3. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ. В общем случае мотивация – это процесс побуждения к труду. Любойруководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своихподчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд,значит он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебнымобязанностям его можно уволить. Значит стимулы у него есть. В литературе встречается много определений мотивации и мотивов, крометого теории мотивации прошли историческую эволюцию. В них всех пытаютсяразличными терминами выразить главное в мотивации: речь идет опроцессе, который происходит внутри человека, направляет его поведение ивыбор или, иными словами, заставляет его вести себя в какой-то конкретнойситуации определенным образом. Согласно теории Ф. Герберта у индивида имеются две системы (иерархии)потребностей: «Гигиенические факторы» — это психологические, создающие настрой натруд и влияющие на неудовлетворенность работой условия: заработок;межличностные отношения с начальниками ,коллегами и подчиненными; политикафирмы и администрация; степень непосредственного контроля за работой;социальное положение работника; гарантия сохранения работы; стиль личнойжизни. Mотиваторные - связанные с “внутренними потребностями, влияют наудовлетворенность работой. трудовые успехи работника, признание его заслуг,предоставление самостоятельности, служебный рост, профессиональноесовершенство, обогащение труда элементами творчества. Гигиенические факторы закрепляют и стабилизируют персонал, а побуждаютк производительной работе мотиваторы. Поэтому на мотивацию работника можновоздействовать, создавая лишь условия для возникновения ( а не саму)мотивации. Исследовав мнения работников одной из организации г. Шяуляй о ихвозможности продвижения к успеху, ответственности, совершенствованию и такдалее, которые по мнению опрашиваемых, предоставляет их работа. Пришли кследующим выводам.Коллектив данной организации достаточно устоявшийся. Работники не меняют место работы. 1. Половина опрошенных имеют определенные трудности в использовании своих знаний, умений и навыков, при выполнении работы они не испытывают чувства успеха и удовлетворенности за свой труд. 2. 65% опрошенных работников организации не получают должного признания за выполняемую работу, что означает почти полное отсутствие обратной связи между руководством организации и ее работниками. 3. Такое же количество опрошенных считают, что ими занимаемая должность на способствует дальнейшему продвижению по службе.Однако большинство опрошенных 84% полностью удовлетворены своей работой как таковой. Следовательно причиной неудовлетворенности может быть неправильная организация труда, а также минимальное внимание руководителя к проблемам своих работников. 4. Особенно радует, что 84% считают, что организация предоставляет возможности для совершенствования, обучения и самообучения, и большинство работников этим пользуются. В результате можем сказать, что больше половины опрошенных работающихчленов организации имеют проблемы с мотивацией труда. Это их общая проблемао которой следует задуматься и руководителю. Можно предъявить следующие рекомендации руководителю организации: > При организации труда придерживаться принципов комплексности (единства всех видов стимулов), ощутимости поощрения, гласности, справедливости и учета психологических особенностей восприятия поощрений и их последствий и др. > Обеспечение совпадения содержания труда с целью личности. > Создание четкой системы продвижения работников по службе. > Выдача таких заданий, которые позволяли бы успешно их выполнять и развивать способности личности. > Поддерживание устойчивого мажорного, жизнерадостного настроения работников за счет проявления к ним внимания со стороны руководителей, создания условий для раскрытия их способностей и т.д. Однако мы сами несем ответственность за свою жизнь и мотивацию кработе. Чем быстрее мы воспримем такую точку зрения, тем быстрее начнемосуществлять правильные мероприятия. Мы привыкли искать причины своихжизненных и рабочих проблем вначале вне нас. Причины находятся быстро:это - ближайшие коллеги по работе, начальники, подчиненные, разделениетруда, атмосфера, cпособ управления, а вне своего предприятия -экономическая конъюнктура, неразумная политика правительства и множестводругих факторов, лежащих даже за пределами нашей страны. Многие из настратят так много времени на объяснение эффективности своей работы илинежелания работать, что в течение этого времени при его правильномиспользовании можно было бы достичь значительно более высокой мотивации,как собственной, так и ближайшего окружения. Следовательно, понимая процесс мотивации, мы можем значительно лучшепонять как себя, так и поведение людей, с которыми мы общаемся, в различныхситуациях. Однако в объяснении поведения человека мотивация является лишь малой частью. 4. ЛИТЕРАТУРА > О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. - М., 1994. > Горнаков Э.И. Психология и этика деловых отношений. – Минск, 1999. > Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.,1995. > Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1994. > Основы управления персоналом Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова, В.И. Кочетков и др. - М., 1996. > Психология управления. - М., 1996/97. > В.В. Травин, В.А Дятлов. Основы кадрового менеджмента. - М., 1995. > Уткин Э.А. Управление фирмой. - М., 1996. > Философский энциклопедический словарь. - М., 1997. > Экономика переходного периода: Учебное пособие / Под ред. В.В. Радаева, А.В. Бузгалина. - М., 1995. > E. Bagdonas, L. Rapalien?. Administravimo principai. Kaunas, 1996.B. Everard, G. Morris. Efektyvus mokyklos valdymas. Kaunas, 1997.Organizacijos valdymo pagrindai. Paskait? konspektas. I dalis. Kaunas, 1998. > Psichologija studentui. Kaunas, 1996. > Sakalas, V. ?ilingien?. Personalo valdymas. Kaunas, 2000.-----------------------[pic][pic][pic][pic][pic][pic][pic][pic]




Нажми чтобы узнать.

Похожие:

Мотивация и удовлетворенность работой по Ф. Герцбергу iconУдовлетворённость работой: делает ли трудовая мобильность работников счастливее?1
Интерес к изучению вопросов, связанных с удовлетворённостью работой. Несмотря на большой к этой теме интерес, удовлетворённость работой...
Мотивация и удовлетворенность работой по Ф. Герцбергу iconМагистра II курса эдукологической программы обучения
Факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию
Мотивация и удовлетворенность работой по Ф. Герцбергу iconCмирных Л. И. Удовлетворённость работой: кто выигрывает стабильные или мобильные работники
Удовлетворённость: кто выигрывает стабильные или мобильные работники? Препринт wp15/2008/ – М.: Гу вшэ, 2008
Мотивация и удовлетворенность работой по Ф. Герцбергу iconАнкета для обучающихся 9-11 классов. Администрация школы проводит опрос по выявлению вашего мнения
Анкеты «Удовлетворенность работой школы» для участников образовательного процесса
Мотивация и удовлетворенность работой по Ф. Герцбергу iconНабор и отбор персонала
Удовлетворенность работника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия,...
Мотивация и удовлетворенность работой по Ф. Герцбергу iconМскоу для обучающихся воспитанников с ограниченными возможностями здоровья «Специальная (коррекционная) общеобразовательная школа- интернат №11 VIII вида»
От включения юноши в профессиональное сообщество людей, близких по духу, образу жизни и ценностным ориентациям, зависят его физическое...
Мотивация и удовлетворенность работой по Ф. Герцбергу iconЭмпирико-аналитический отчет социологического исследования: «Удовлетворенность ппс вузом» в период с 13 по 20 мая 2011 года в кэу было проведено социологическое исследование «Удовлетворенность ппс вузом»
Года в кэу было проведено социологическое исследование «Удовлетворенность ппс вузом». Методом сбора информации выступало анкетирование....
Мотивация и удовлетворенность работой по Ф. Герцбергу iconЛ. И. Смирных Москва, гу-вшэ делает ли трудовая мобильность работников более счастливыми?1
С другой стороны, межфирменная мобильность проявляет себя, как причина, а точнее как фактор, который влияет не только на уровень...
Мотивация и удовлетворенность работой по Ф. Герцбергу iconЛичностная мотивация корпоративных клиентов
Области B2B. Более того, мотивация покупателей B2B гораздо сложнее, чем мотивация обычного сотрудника или рядового customer – частного...
Мотивация и удовлетворенность работой по Ф. Герцбергу iconЛичностная мотивация корпоративных клиентов Илья Алексеев
Области B2B. Более того, мотивация покупателей B2B гораздо сложнее, чем мотивация обычного сотрудника или рядового customer – частного...
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©rushkolnik.ru 2000-2015
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы