И. Б. Гурков, А. С. Гольдберг, З. Б. Саидов Последствия финансового кризиса для стратегического процесса российских компаний icon

И. Б. Гурков, А. С. Гольдберг, З. Б. Саидов Последствия финансового кризиса для стратегического процесса российских компаний



НазваниеИ. Б. Гурков, А. С. Гольдберг, З. Б. Саидов Последствия финансового кризиса для стратегического процесса российских компаний
Дата конвертации11.07.2012
Размер157.36 Kb.
ТипДокументы
скачать >>>

Варианты поведения российских компаний в условиях кризиса1


И.Б.Гурков, А.С.Гольдберг, З.Б.Саидов


1. Последствия финансового кризиса для стратегического процесса российских компаний

1.1 Последствия финансового кризиса как комплексное перепозиционирование бизнеса

Цепочку событий, приведших к нынешнему состоянию российской экономики, нагляднее всего представить как последовательное перепозиционирование основной массы фирм на всех рынках – рынках капитала, административного ресурса, товаров и рабочей силы, а также изменение характера самой фирмы.


  1. Начавшийся в августе и ускорившийся в сентябре спад российских фондовых индексов2 не просто обесценил компании, но и уничтожил основной источник доходности для российских акционеров3. Одновременное «схлопывание» национального и мирового кредитных рынков поставило под угрозу банкротства большинство компаний, рассчитывавших на продолжение корпоративных заимствований для выплаты предыдущих долгов. Все это привело к резкому росту рисков для акционеров.

  2. Последовавшее за ростом рисков и утратой капиталов обращение к государству как к источнику предоставления необходимых средств для функционирования компаний4 совершило коренной переворот на рынке «административного ресурса» -- затраты государства на патронаж крупных компаний увеличились на несколько порядков. Последовавшее в ноябре-декабре падение цен на основных экспортных рынках5 резко уменьшило налоговую отдачу как по экспортным пошлинам, так и по отчислениям от валовой прибыли. В результате резко обострились отношения бизнеса с государством.

  3. «Эвапорация» (испарение) кредитных ресурсов принципиально поменяло структуру спроса, сначала на рынках инвестиционных товаров (оборудование, металлы, стройматериалы, транспортное оборудование), а затем и рынках товаров, охваченных системами потребительского кредитования6. Резкое падение продаж на протяжении ряда месяцев может означать только две вещи – либо товар становится ненужным потребителям (сезонные товары), либо у потребителя на него нет денег. Последнее, в свою очередь, означает, что относительная цена товара (доля затрат на данный товар в общей структуре расходов на соответствующую потребность) резко возросла. Таким образом, на значительном числе товарных рынков также произошло перепозиционирование.

  4. Вслед за падением капитализации, исчезновением доступных кредитных ресурсов и трудностей со сбытом продукции наступил черед перепозиционирования российских компаний на рынке труда. Первая волна увольнений пришлась на конец 2008 г. В январе 2009 г. массовые (более 15% численности) сокращения не рассматривали только 35% компаний.
    Любые сокращения на предприятии, продолжающем свое функционирование, означает рост нагрузки на оставшихся сотрудников7. Кроме увольнений, вынужденные отпуска и переход на сокращенную рабочую неделю охватили тысячи предприятий. Все это означало резкое падение вознаграждения, которое, помимо денежных выплат и социальных льгот, включает такой параметр, как «уверенность в сохранении своего рабочего места». Наконец, падение курса рубля по отношению к доллару и евро, начавшееся в декабре 2008 г. и ускорившееся в январе 2009 г., означало дополнительное падение ощущаемого уровня доходов, традиционно пересчитываемых в России в доллары, а также падение реальных доходов с учетом индексирования цен на многих рынках. Таким образом, мы можем констатировать перепозиционирование российских компаний на рынке труда.


Мы переходим к ключевому моменту нашего представления последствий финансового кризиса. Помимо изменения позиций компаний на основных рынках, существенные изменения произошли и с самими компаниями. Прежде всего, недоступность кредитных ресурсов и падение курса акций резко увеличили стоимость капитала, как заемного, так и собственного. Это автоматически увеличило удельные издержки на производство и реализацию единицы продукции. В сторону увеличения удельных издержек работало и падение выпуска и, соответственно, снижение степени загрузки мощностей. Во-вторых, нехватка средств вынуждала компании отказываться от услуг зарубежных контракторов и от самой идеи «проектов под ключ». Помимо этого, с конца 2008 г. начались массовые увольнения так называемых «экспатов» -- работников из США и из стран Европейского Союза, которые занимали ключевые управленческие должности в сотнях российских компаний8. Уход зарубежных контракторов и «экспатов» означает стремительное разрушение компетенций фирм.


Итак, конец 2008 г. ознаменовался массовым комплексным перепозиционированием российских фирм на всех основных рынках, а также изменениями характера самих фирм (См. Рисунок 1). Это наблюдалось во всех секторах и сегментах народного хозяйства РФ.





Рисунок 1. Перепозиционирование российских компаний в результате удара финансового кризиса


1.2 Варианты преодоления кризиса в различных секторах российской экономики – общие прогнозы

В конце 2008 г. окончательно и вполне наглядно проявилось четкое деление народного хозяйства на четыре сектора, два из которых сближаются все более ускоренными темпами:

  • Государственный бизнес – корпорации в отраслях инфраструктуры и вновь созданные госкорпорации в военно-промышленном комплексе, государственные банки, унитарные и муниципальные предприятия, коммерциализирующиеся государственные образовательные учреждения и учреждения социальной сферы.

  • «Национальные чемпионы»9 – ведущие частные компании топливно-энергетического комплекса и иных экспортных отраслей, предприятия машиностроения, активы крупных диверсифицированных частных корпораций10. С появлением списка «стратегический предприятий» состав данного сектора был четко очерчен.

  • Иностранный бизнес в России – филиалы, представительства, дочерние компании крупнейших (и не только) западных корпораций, занявшие ведущее место в пищевой промышленности, ряде иных «нестратегических» отраслей.

  • Частный конкурентный сектор – все остальные частные фирмы.


Данные сектора различаются не только происхождением и составом капиталов, но и структурами целеполагания, и, следственно, формами построения стратегического процесса. Для государственных корпораций форма построения стратегического процесса задается конфигурацией власти и могущества внутри аппарата государственного управления. Широта «предметов ведения» и размер «подведомственных предприятий» выражают одновременно и политический вес того или иного высокопоставленного чиновника, и его возможности контролировать финансовые и иные ресурсы.


Для «национальных чемпионов» важнейшей задачей является не только рост капитализации, но, прежде всего, в отношении приватизированных активов, задача «оправдать оказанное доверие» по распоряжению частью национального богатства.


Для подразделений иностранных компаний определяющими являются задачи, решаемые материнской (головной) компанией. Соответственно, даже крупные филиалы и ключевые проекты российских подразделений международных корпораций (Сахалин, ТНК-ВР) решают частные бизнес-задачи, соответствующие их месту в глобальном портфеле бизнесов (проектов).


Соответственно своему происхождению и роли каждый из секторов будет решать задачи преодоления последствий финансового кризиса «подручными средствами».


Для государственного бизнеса наиболее вероятным будет принятие своей новой стратегической позиции как «естественной». Проще всего это сделать на рынке товаров, заставив потребителей принять новый уровень цены и, соответственно, сократив свои расходы на другие товары11. Это означает «сдвижку» границ соответствующих рынков (см. Рисунок 2). Также представляется возможным фиксация на относительно длительный период новой позиции государственных компаний на рынке «административного ресурса» -- для сохранения своей руководящей роли патронирующим лицам придется смириться с большим объемом текущих забот и меньшими выгодами от патронируемого бизнеса. Вполне возможно и поддержание низкой рентабельности многих государственных корпораций на горизонте 1-2 года как приемлемой для государства-собственника. Сложнее всего придется государственным корпорациям на рынке труда. Представляется, что в условиях рецессии государственные компании выберут политику минимальных сокращений персонала и какие-то формы индексации уровня оплаты труда (либо напрямую, либо путем предоставления относительно большего объема социальных льгот, чем частные фирмы). Таким образом возможно достижение необходимой лояльности рабочей силы и сохранение привлекательности рабочих мест на госпредприятиях (см. Рисунок 2).




Рис. 2. Стратегия государственного бизнеса.





Рис. 3. Фиксация позиций государственных компаний на рынке «административного ресурса» и на рынке труда.


Положение «национальных чемпионов» достаточно щекотливо. Они должны сохранить видимость своего контроля над активами в условиях, вынуждающих их обращаться за помощью государства для реструктуризации долгов. Обоснованием сохранения контроля выступает, с одной стороны, выгодность операции спасения для тех или иных государственных корпораций (государственных банков). С другой стороны, для сохранения контроля необходимо представить государственную помощь как возвратную, то есть продемонстрировать перспективы возобновления прибыльных продаж. Сделать продажи прибыльными можно двумя путями – либо полной монополизацией рынков с помощью захвата иных активов, либо путем снижения удельных издержек. (См. Рисунок 4). Главной проблемой при «срезании костов» является вопрос поддержания качества. Представляется, что на горизонте ближайших нескольких лет «национальным чемпионам» придется мириться со снижением относительного качества своей продукции12. Парадоксально, но в данном случае вариант безвозвратной государственной помощи (субсидии; ссуды, конвертируемые в гранты при достижении определенных показателей деятельности) оказывается предпочтительнее для решения задач поддержания конкурентоспособности продукции отечественного производства13.




Рис. 4. Стратегия «национальных чемпионов».


Что касается российских подразделений зарубежных корпораций, то их положение максимально благоприятно. Используя «поток компетенций», бесплатно получаемых из материнской компании, у них есть хорошие шансы не только пережить последствия финансового кризиса, но и усилить свои позиции на российском рынке. Прежде всего, российские подразделения международных корпораций будут иметь доступ к средствам государственной поддержки бизнеса, выделяемых правительствами США и стран Европейского Союза14. Это позволит снизить цену капитала и, таким образом, уменьшить удельные издержки. Таким образом, снижение удельных издержек может не сопровождаться снижением уровня качества15. В условиях снижающихся удельных издержек возможно предлагать российским потребителям товары по меньшим ценам (если даже не снижающимся, то отстающим от темпов инфляции), и, таким образом, расширять свою долю на соответствующих рынках.


Разумеется, не все так идеально. По иронии судьбы, положение значительного числа международных компаний на своих «домашних» рынках намного хуже, чем их положение в России. Велики шансы значительного сокращения планировавшихся инвестиций в российские дочки и их использование в качестве «дойных коров»16. Но именно поэтому «дойным коровам» не дадут окончательно «отощать» или «пасть».


Следует отметить еще два обстоятельства, благоприятствующих российским подразделениям зарубежных корпораций. В отличие от слишком многих российских компаний, основу их бизнеса составляет перенос в российское рыночное пространство и, частично, на российские производственные мощности, мировых брендов17. В условиях депрессии возможно «сжатие» либо даже переуступка российскими подразделениями зарубежных корпораций своих производственных и иных мощностей, но совершенно невероятным представляется уступка прав на бренды. Между тем, обладание устойчивыми брендами позволяет поддерживать относительно высокий уровень качества товара (по параметрам «раскрученность», престижность) даже при временной экономии на сбытовых и маркетинговых расходах. Второе обстоятельство связано с положением российских подразделений зарубежных корпораций на рынке труда. Несмотря на отставание в 2006-2008 гг. уровня зарплат и социальных льгот в данных фирмах от уровня, предлагавшихся их российскими конкурентами, само данное отставание было связано с тем, что существенную доля вознаграждения в российских «дочках» составляет такой «невидимый» параметр как “employability” – повышение общих карьерных перспектив в отрасли после периода работы у данного работодателя. В кризисный период значение данного параметра даже усиливается – «пересидеть» кризис в составе зарубежной корпорации означает значительно повысить свои шансы на занятие лучшей «позиции» в период послекризисного восстановления.


Все вышесказанное означает, что российским подразделениям зарубежных корпораций предстоит не перестраивать, а слегка корректировать свое позиционирование (см. Рисунок 5).




Рис. 5. Стратегия российских подразделений зарубежных компаний.


2.3 Альтернативные варианты преодоления кризиса фирмами частного конкурентного сектора

Общим в положении частных фирм конкурентного сектора является практически полное отсутствие «внешних» ресурсов (государственной помощи, существенных «длинных» кредитов, выпуска акций) для стабилизации положения, а также высокие риски длительного сохранения неравновесного положения на рынках товаров (сокращение продаж), рынках «административного ресурса» (преследования властей) и рынках рабочей силы (потеря наиболее ценных работников). В то же время, в отличие от государственного сектора, корпораций – «национальных чемпионов» и российских подразделений зарубежных компаний, чьи действия в условиях кризиса сводятся к одной линии поведения, фирмы конкурентного сектора имеют, по крайней мере, три альтернативных варианта действий (см. Рисунок 6).




Рис. 6. Стратегические выбор компаний частного конкурентного сектора между выходом из бизнеса (1), реструктуризацией (2) и инновационным развитием (3).


Первая альтернатива состоит в использовании собственниками фирмы кризиса в качестве предлога для прекращения бизнеса. В этом случае главной задачей становится скорейшее высвобождение активов. Высвобождение активов может достигаться в форме ликвидации фирмы, банкротства, продажи фирмы, продажи основной части материальных и нематериальных активов и т.д. Главное в данном случае -- не терять времени и сил на перепозиционирование, а быстро и грамотно провести максимальное высвобождение средств. Средства, в свою очередь, могут быть использованы как на потребление, так и на инвестирование в иные бизнесы. Основной проблемой при выборе данной альтернативы является сохранение титула собственности и продолжение (хотя бы в минимальных размерах) хозяйственного оборота18. И то и другое является проблематичным при длительном сохранении неравновесной позиции фирмы на рынке «административного ресурса» и на рынке рабочей силы.


Вторая альтернатива может быть описана как принятие фирмой линии на адаптацию к условиям кризиса19. В этом случае главной задачей становится сохранение активов и создание условий для устойчивого хозяйственного оборота. Сохранение активов возможно путем рефинансирования долгов и реструктуризации компании (выделение новых юридических лиц, не обремененных долгами). Что касается устойчивого хозяйственного оборота, то основным условием его достижения выступает сокращение удельных издержек (оптимизация загрузки мощностей, пересмотр структуры поставок и круга поставщиков, экономия на техническом обслуживании, сокращение административных и представительских расходов). Сокращение производственных и сбытовых издержек особенно важно и потому, что задачи сохранения устойчивого оборота вынуждают фирму поддерживать минимальное равновесие на рынке «административного ресурса» и рынке рабочей силы. В свою очередь, сокращение издержек создает возможности для снижения ощущаемых цен (путем предоставления скидок, кредитов, отсрочек платежей) и восстановления уровня продаж (см. Рисунок 7 и Рисунок 8).




Рис. 7. Фиксация позиций компаний частного конкурентного сектора на рынке «административного ресурса» и на рынке труда при альтернативе №2.




Рис. 8. Стратегия развития № 2 для компаний частного конкурентного сектора – снижение удельных издержек.


Третья альтернатива наиболее интересна. Она связана с пониманием кризиса как уникальной возможности для роста конкурентоспособности в условиях ослабления конкурентов. Это, в свою очередь, опирается на развитие всех видов активов (активов отношений и технологических активов). В рамках данной альтернативы фирме приходится добиваться снижения ощущаемых цен при росте ощущаемого качества. Роста качества можно добиться лишь при росте компетенций фирмы (систем, ноу-хау и связей)20. К сожалению, в условиях кризиса роста компетенций практически невозможно добиться без роста удельных издержек. Можно лишь надеяться (но никогда невозможно точно рассчитать), что по мере развития компетенций, роста качества при снижающихся ценах и, соответственно, роста продаж, фирме удастся выйти на новый уровень эффективности использования технологий и достигнуть оптимального использования мощностей, что, соответственно, переломит тренд роста удельных издержек. Однако, на коротком горизонте снижение цен при ускоренном развитии компетенций обещает фирме лишь возможный рост объема продаж при гарантированном снижении рентабельности продаж (см. Рисунок 9).




Рис. 9. Альтернативная (3) стратегия развития для компаний частного конкурентного сектора.


Достаточно очевидно, что для выбора Альтернативы 3 должны «сойтись» ряд условий;

  • Наличие у фирмы серьезных «инновационных заделов» и компетенций.

  • Наличие финансовых и иных резервов (запасы сырья и материалов, избыточные ликвидные активы), чтобы пережить неопределенный период снижения рентабельности.


Однако, ключевым для принятия Альтернативы 3 является позиция владельцев фирмы, которым предстоит мириться со снижающейся рентабельностью активов. Кроме того, собственники должны быть «внутренне готовы» к дополнительным вложениям в фирму, за счет средств, полученных от реализации иных активов, либо за счет своих личных средств.

1 Статья подготовлена при поддержке гранта ГУ-ВШЭ № 10-04-0007 и гранта факультета менеджмента ГУ-ВШЭ.

2 Индекс Доу-Джонса начал падать с конца 2007 г., и основной обвал пришелся на конец сентября - начало октября 2008 г.

3 По выполненным расчетам, в 1873 – 2003 гг. 97% доходов акционеры американских компаний получили не от разницы курсов акций, а от дивидендов (Тратас Д., 2009). Российские акционеры (за исключением случаев «фиксации прибыли перед продажей бизнеса») в основном использовали разницу в стоимости акций и (в вертикально интегрированных корпорациях) получение прибыли с помощью трансфертного ценообразования.

4 Первыми «призыв о помощи» бросили российские банки. Список заявляемых государством мер поддержки постепенно расширяется и настоящее время включает в себя вливание капитала, реструктуризацию краткосрочной задолженности в долгосрочную, выдачу государственных гарантий по зарубежным заимствованиям, налоговые льготы, отсрочки по платежам, предоставление оборотных средства, установление импортных и снятие экспортных пошлин и т.д. и т.п.

5 Падение экспорта по данным ГТК составило 10,5 % за октябрь, дальнейшие 22,5% за ноябрь и еще 6.4% за декабрь 2008 г. (www. customs.ru/ru/stats/stats/traderd/popup.php?id286=505); падение объема собираемых пошлин на нефть было весьма значительным, но страница сайта Минфина РФ «Сведения об использовании нефтегазовых доходов федерального бюджета» пуста (www1.minfin.ru/ru/reservefund/statistics/rf_neftegaz/).

6 На зарубежных рынках это наблюдалось с сентября 2008 г. В России падение продаж инвестиционных товаров началось в октябре 2008 г., падение по основным потребительским товарам стало явным в январе 2009 г.

7 Сокращения никогда не означают пропорционального уменьшения объема работ на фирме, часть работ по необходимости остается и выполняется оставшимися сотрудниками.

8 По оценкам, только в Москве в конце 2008 г. работало более 50 тыс. человек из США и стран Европейского Союза.

9 Непочтительно окрещенные в либеральной прессе «олигофрендами».

10 Если говорить о происхождении активов крупнейших частных российских корпораций, то лишь активы в сфере финансовых услуг (банки и страхование), мобильной связи, оптовой и розничной торговли можно считать «абсолютно частными», то есть созданными «с нуля» с помощью частных капиталов. Основную массу активов частных корпораций по-прежнему представляют приватизированные активы Советского происхождения.

11 Это составляло экономическую основу спора «Газпрома» с Украиной в начале 2009 г.

12 Заметим, что качество всегда относительно, так как потребители сравнивают все существующие варианты товарного предложения (включая отказ от покупки).

13 Иным вариантом является полная национализация части «национальных чемпионов». Частичная национализация не решает проблему, так как сохраняет в неприкосновенности систему целеполагания корпораций данного сектора.

14 Глобальные корпорации имеют дополнительные возможности аккумулировать средства государственной поддержки различных стран. Так, корпорация Ford, владелец Volvo Cars имеет доступ не только к поддержке Правительства США (от которого она отказалась), но и к средствам, выделяемым Правительством Швеции (которые принимаются).

15 Этому будет предположительно способствовать больший перенос компетенций из материнской компании в российские подразделения. Особую роль будет иметь перенос компетенций из «старых компаний», типа Boeing, Siemens, Coca-Cola и т.д., переживших на своем веку все, включая Великую Депрессию 1930-х гг.

16 Первым это испытали на себе российские дочерние компании крупнейших американских и западноевропейских банков.

17 Исключение составляет «русифицированный» набор брендов корпорации ВВН (знаменитая «Балтика» и др.), но и здесь материнские компании (прежде всего, Carlsberg), уверенно дополняют ассортиментную линейку мировыми брендами.

18 Общеизвестно, что продать машину «на ходу» с действительных техпаспортом намного выгоднее, чем реализовывать груду запчастей неизвестного происхождения.

19 Это возможно, прежде всего, в условиях, когда акционеры не видят ни возможностей быстро продать свои активы, ни возможностей для иных вариантов выгодного вложения средств с приемлемым уровнем риска.

20 Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. 2-е изд. М., Дело, 2008а, гл. 3.




Похожие:

И. Б. Гурков, А. С. Гольдберг, З. Б. Саидов Последствия финансового кризиса для стратегического процесса российских компаний iconИ. Б. Гурков, А. С. Гольдберг, З. Б. Саидов Последствия финансового кризиса для стратегического процесса российских компаний
Цепочку событий, приведших к нынешнему состоянию российской экономики, нагляднее всего представить как последовательное перепозиционирование...
И. Б. Гурков, А. С. Гольдберг, З. Б. Саидов Последствия финансового кризиса для стратегического процесса российских компаний iconКризис стратегии и стратегия кризиса – поведение российских компаний накануне и в ходе экономической рецессии
Езультаты экспресс-опроса, проведенного зимой 2008\2009 гг., мы представили основные характеристики стратегического процесса российских...
И. Б. Гурков, А. С. Гольдберг, З. Б. Саидов Последствия финансового кризиса для стратегического процесса российских компаний iconКонтрольная работа по дисциплине «Теория финансового менеджмента» на тему «Современные подходы к оценке реструктуризации предприятия»
При этом в условиях отсутствия кризисных явлений в российской экономике реструктуризация в качестве способа преодоления финансового...
И. Б. Гурков, А. С. Гольдберг, З. Б. Саидов Последствия финансового кризиса для стратегического процесса российских компаний iconСтановление кадровых стратегий российских компаний для направления 080500. 68 «Менеджмент»
Тема Формирование кадровых стратегий российских компаний: от индустриального к информационному обществу
И. Б. Гурков, А. С. Гольдберг, З. Б. Саидов Последствия финансового кризиса для стратегического процесса российских компаний iconСтановление кадровых стратегий российских компаний для направления 080500. 68 «Менеджмент»
Тема Формирование кадровых стратегий российских компаний: от индустриального к информационному обществу
И. Б. Гурков, А. С. Гольдберг, З. Б. Саидов Последствия финансового кризиса для стратегического процесса российских компаний iconСодержание 2 Введение 3 Глава Методические основы разработки бизнес – плана финансового оздоровления 5
Причины неплатежеспособности и несостоятельности российских предприятий и концепция выхода из кризиса 5
И. Б. Гурков, А. С. Гольдберг, З. Б. Саидов Последствия финансового кризиса для стратегического процесса российских компаний iconМировой экономический кризис 1929-1933 гг. Причины. Ход. Последствия
Нью-Иоркской фондовой бирже (обвальное падение курса акций) на­чало мирового экономического кризиса, последствия которого были огромными...
И. Б. Гурков, А. С. Гольдберг, З. Б. Саидов Последствия финансового кризиса для стратегического процесса российских компаний iconПоследствия экономического кризиса для культуры России

И. Б. Гурков, А. С. Гольдберг, З. Б. Саидов Последствия финансового кризиса для стратегического процесса российских компаний iconНе существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления
В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии...
И. Б. Гурков, А. С. Гольдберг, З. Б. Саидов Последствия финансового кризиса для стратегического процесса российских компаний iconКурсовая работа исследование организации стратегического планирования в российских организациях ( по дисциплине "Менеджмент")
Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя...
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©rushkolnik.ru 2000-2015
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы