Формирование рыночной стратегии и ее значение в деятельности предприятия и организации icon

Формирование рыночной стратегии и ее значение в деятельности предприятия и организации



НазваниеФормирование рыночной стратегии и ее значение в деятельности предприятия и организации
Дата конвертации09.07.2012
Размер371,17 Kb.
ТипРеферат
Формирование рыночной стратегии и ее значение в деятельности предприятия и организации


Московский государственный университет экономики, статистики и информатики Институт менеджмента Кафедра менеджмента и статистики фирм Курсовая работапо дисциплине: менеджмент предприятия и организации на тему: «Формирование рыночной стратегии и ее значение в деятельности предприятия и организации» Выполнила: Пак Наталия Студентка гр.ДММ-203 Проверила: Воронина Э.М. Москва 2003План:Введение I. Характеристики и тенденции разработки стратегии в современных условиях 1. Понятие рыночной стратегии 2. Элементы стратегии 3. Характеристики и тенденции стратегического рыночного управления 4. Значение рыночной стратегии в деятельности предприятия и организацииII. Формирование рыночной стратегии 1. Анализ внутренней и внешней среды 2. Анализ покупательского спроса 3. Анализ конкурентов 4. Выбор стратегииЗаключениеСписок использованной литературы. Введение.Процесс создания и внедрения стратегий обсуждается уже много лет.Стратегическое планирование сконцентрировано на рыночной среде, в которойосуществляет свою деятельность организация.Современный бизнес действует в постоянно изменяющейся внешней среде, несуществует ничего неподвижного. Сложность – важнейшая проблема, с которойсталкивается организация.Для успешного функционирования организации в условиях постоянноизменяющейся окружающей ее среды, имеет смысл вести деятельность позаранее спланированной стратегии. Только при соблюдении этого условия укомпании есть вероятность, что она выживет и будет процветать.Стратегическое мышление и стратегическое управление являются важнейшейстороной любой организации. От того, насколько умело они осуществляются,будет, в конечном счете, зависеть результат деятельности организации: либоее долговременный успех, либо банкротство.Основная управленческая задача руководства фирмы при использованиипланирования состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности ириска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов навыбранных приоритетных направлениях. Эффективная реализация всех функций надолжном уровне мало реальна без продуманного и всеобъемлющего планирования.Требуются огромные усилия, большие затраты времени и ресурсов для того,чтобы в организации было введено стратегическое управление. Для этого впервую очередь необходимо организовать стратегическое планирование.Стратегия должна быть гибкой, должна реагировать на изменения внутри и внеорганизации.Процедура планирования стратегии должна представлять собой диалог междувысшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, инизшими, решающими тактические задачи. Высшее руководство не можетпредусмотреть все частные ситуации на рынках, от которых оно к тому же идостаточно далеко отделено в пространстве, однако такойпредусмотрительности от руководителей высшего уровня и не требуется. Ониобязаны лишь помнить и действенно учитывать в своей работе частные идеи ипланы низших руководителей и оперативных работников, поскольку эти идеи ипланы обычно хорошо отражают сильные и слабые стороны местных условийторговли и вообще рыночной деятельности.При формировании рыночной стратегии необходимо определить цели организации,или ее миссию, как причину деятельности организации, далее, чтобыопределить возможность осуществления целей – провести анализ, каквнутренний, так и внешний, При наличии таких данных необходимо специальноеизучение сопряжения внутренней и внешней среды. С помощью специалистовнеобходимо разработать альтернативные стратегии и выбрать ту, котораянаиболее подходит для организации с учетом ее внутренних возможностей иположения на рынке.Необходимую информацию о внешней среде можно почерпнуть из исследованийрынка, которые и должны быть проведены. Информация о внутреннем и внешнемсостояниях фирмы при формировании рыночной стратегии имеет очень важнуюроль, поскольку все решения, принимаемые при формировании и выборестратегии опираются именно на нее. Как видно, планирование рыночной стратегии играет огромную роль вдеятельности организации. Именно этой причиной обусловлен выбор темыкурсовой работы.В данной курсовой работе будут рассмотрены понятие рыночной стратегии истратегии в целом, ее значение для деятельности организации, необходимыеэлементы при формировании стратегии и ключевые аспекты, которые учитываютсяпри выборе определенной стратегии. 1. Характеристики и тенденции разработки стратегии в современных условиях.1.1. Понятие рыночной стратегии. Планы – ничто, планирование – все. Дуайт Эйзенхауэр.Прежде чем дать определение рыночной стратегии, определим, какое жепонятие имеет стратегия в общем, т.к. эти два понятия тесно связаны, арыночная стратегия является составляющей стратегии общей.Термин «стратегия» имеет несколько значений, например стратегия в бизнесе,стратегия футбольной игры, стратегия военных кампаний.Можно определить стратегию как совокупность средств, с помощью которыхорганизация приближается к достижению своих долгосрочных целей. А можнорассмотреть определение стратегии в рамках «пяти П», что предложил ГенриМинцберг из университетеа МакДжилл, Монреаль , 1987г. Он выдвинул идею отом, что термин «стратегия» практикуется неоднозначно. По его мнениюстратегия включает: . План. Под ним понимают заранее намеченные действия, ход которых контролируется от начала до конца; . Прием как тактический ход. Означает краткосрочную стратегию, которая характеризуется очень ограниченными целями и в случае необходимости может быть изменена. Менцберг описывает прием, т.е. тактический ход, как «маневр с целью переиграть своего противника или конкурента», отмечает, что некоторые компании применяют данную стратегию в качестве угрозы, например, компания в целях дестабилизации может заявить о снижении цены на свою продукцию, не собираясь делать это в действительности; . Поведенческую модель. Стратегия поведенческой модели – это стратегия изменений путем принятой форме поведения, проявляются как результат последовательного поведения. Подобные модели поведения часто являются неосознанными, спонтанными; . Позицию по отношению к другим. Позиционная стратегия уместна в том случае, когда для организации важна ее позиция по отношения к конкурентам или ее позиция на рынке(например, по отношению к покупателям); . Перспективу. Стратегии перспектив – это курс, нацеленный на изменение культуры (системы убеждений, восприятий, взглядов на мир) определенной группы людей, обычно членов самой организации.Таким образом, из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, чторыночная стратегия – это такая стратегия, цели которой непосредственносвязаны с успехами в деятельности на рынке. Стратеги не должны подчинятьсясреде, воспринимать ее как данность. Они обязаны упреждать возможныеперемены, влиять на происходящие внутри и вовне компании изменения. Так,при помощи творческих, активных стратегий можно воздействовать нагосударственную политику, потребности покупателей и технологическийпроцесс.Стратегия является процессом, она содержит три четко обозначенные стадии: 1. стратегический анализ 2. стратегический выбор 3. реализация стратегии и менеджмент.Далее, применяя в работе термин «стратегия», я буду подразумевать понятиерыночной стратегии.1.2. Элементы стратегии.Одно из определений, которое все еще широко цитируется, было положенопрофессором Чандлером из Харвардской бизнес-школы в 1962 году:Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации,принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполненияэтих целей.Определение Чандлера можно назвать удачным, т.к. в нем определена суть«хорошей стратегии», т.о. можно выделить три существенных элементастратегии: 1) Определение основных долгосрочных целей имеет отношение к концептуализации логически последовательных и достижимых стратегических целей. Нет целей – нет действий; 2) Принятие курса действий относится к действиям, направленным на достижение предварительно поставленных целей; 3) Размещение ресурсов связано с возможными затратами, которые необходимы для достижения поставленных целей. Если действия не поддерживаются соответствующими ресурсами, тогда цель не будет достигнута.Ресурсные составляющие(факторы производства) – это те необходимыекомпоненты, которые требуются для нормального функционирования организации.Это все то, без чего организация не может существовать или выполнять своизадачи. Ресурсы организации подразделяются на четыре основные категории:финансовые, материальные, человеческие и интеллектуальные ресурсы. Сначаланеобходимо провести анализ всех имеющихся ресурсов, а затем, в соответствиис целями организации размещать их для достижения этих целей.Основная цель (миссия) организации выражает главный смысл ее существования.Это та цель, осуществлению которой подчинены все другие цели.Цели являются исходной точкой планирования, становятся инструментомстратегического управления, когда они определены и сформулированы, известныработниками и приняты ими к исполнению. Точная формулировка цели определяетсудьбу организации, ее успех или неудачу, поэтому к формулировкепредъявляются определенные требования.Стратегические цели организации определяются ее руководством высшегоуровня, как правило, советом директоров.Задачи стратегического уровня выполняются руководством высшего звенаорганизации. Они рассматриваются в свете большого числа переменныхфакторов, которые оказывают влияние на организацию, поэтому руководители,отвечающие за принятие решений, должны уметь учитывать одновременно все этифакторы. Руководитель должен предвидеть, каким образом внешние ивнутренние воздействия могут повлиять на результаты деятельностиорганизации.Но помимо стратегических целей существуют еще и оперативные цели.Цели оперативного уровня реализуются менеджерами среднего и низшего звенаорганизации, охватывают более короткий период времени и позволяютосуществить внутреннюю деятельность организации во взаимодействии состратегическими целями.Стратегия маркетинга является примером стратегии оперативного уровня. Посвоей природе маркетинг является неотъемлемой частью взаимодействий междуфирмой и рынком. За последнее десятилетие внимание к стратегическимрешениям в этой сфере значительно возросло. Концепции марочного капитала,жизненного цикла товара, глобального бренд – менеджмента, управлениетоварными категориями, анализа потребностей покупателей, другиеинструменты, -все они помогут улучшить качество стратегических решений.После того как организация определит цели стратегического уровня,формируются оперативные задачи таким образом, чтобы они обеспечиваливыполнение стратегических целей, при этом цели стратегического уровня изадачи оперативного уровня должны быть согласованы между собой, они должнысоответствовать друг другу.После того как анализ внутренней и внешней среды завершен, организацияопределяет основные ориентиры своей деятельности, основанные на итогахпредыдущего этапа. иногда определение целей в стратегическом планированиипредшествует анализу среды.Одной из моделей, широко применяемой для объяснения того, кто же оказываетвлияние на формирование целей, является модель Менделоу. Согласно этоймодели, всех заинтересованных лиц (лица или сторона, которые могут влиятьна деятельность и политику организации или сами могут оказаться подвлиянием ее деятельности) можно классифицировать в зависимости от двухпеременных – их интересов и их власти: . Власть заинтересованного лица определяет его способность оказывать влияние на организацию; . Интерес заинтересованного лица определяется его желанием влиять на организацию.Из этого следует, что: ВЛИЯНИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННОГОЛИЦА=ВЛАСТЬ*ИНТЕРЕС.Фактическое влияние заинтересованного лица будет зависеть от той позиции,которая позволяет ему оказывать это влияние.С помощью данной схемы можно определить, какое заинтересованное лицо будет,скорее всего, наиболее влиятельным в вопросе определения целей организациии какие заинтересованные лица могут, вероятнее всего, оказаться впотенциальном конфликте друг с другом во время определения стратегическихцелей организации.[pic]Строго говоря, самой важной целью организации является задача выживания,другие цели зависят от типа организации и от характера окружающей среды.Экономические цели можно выразить с помощью финансовых показателей. Длякоммерческой организации основным финансовым критерием целей является еедоход.Коммерческие организации постепенно включают социальные цели встратегическое планирование. Хотя их социальные цели, как правило,подчинены экономическим целям, эти организации могут поддерживатьсоциальные программы или программы, связанные с охраной окружающей среды,если они верят в их целесообразность.На некоторых этапах жизнедеятельности организации наиболее важнымистановятся цели, связанные с ее ростом или развитием, особенно этоотносится к организациям, которые должны развиваться и сохранять своипозиции, чтобы оставаться конкурентоспособными или опережать своихсоперников.Наконец, многие стратегические цели организации связаны с ее отношением кконкурентам. Такие цели определяют позицию организации по сравнению сдругими, особенно если речь идет о ее конкурентах. Эти цели могут бытьограничены лозунгами типа «мы вас разгромим» или «мы лучше вас». Результатыдеятельности, превосходящие результаты деятельности других организаций, -вот единственная цель, достигнув которую организация сможет обойти своихближайших соперников. Размещение ресурсов, которые необходимы для достижения поставленных целейбудет рассмотрено в пункте 2.1. анализ внутренней и внешней среды фирмы.1.3. Характеристики и тенденции стратегического рыночного управления.Стратегическая сфера деятельности организаций отличается определеннымииндивидуальными тенденциями и характеристиками. Рассмотрим подробней этитенденции:Внешняя ориентация.Организации должны быть ориентированы на внешнюю среду – на покупателей,конкурентов и рынок. В отличие от основанных на прогнозах, ориентированныхвнутрь компании систем долгосрочного планирования в стратегическом рыночномуправлении ставится цель разработки отражающих потребности покупателейрыночных стратегий.Упреждающие стратегии.Предполагают, что компания стремится влиять на происходящие во внешнейсреде события, а не просто реагировать на внешние обстоятельства по мере ихвозникновения.Роль информационной системы.Результативность разработки стратегии во многом зависит от определениянеобходимой информации, рациональных и эффективных способах ее отбора, атакже анализа, обработки и хранения данных.Анализ информации и принятие решений в режиме реального времени.Сегодня организации переходят от годичного цикла планирования нанепрерывную «онлайновую» систему сбора информации, ее анализа и принятиястратегических решений. Разработать такую систему непросто, для этоготребуется применение новых методов и концепций. Она должна быть достаточноструктурированной, чтобы оказывать помощь в сложных ситуациях принятиярешений, достаточно чувствительной, чтобы идентифицировать необходимость вбыстром стратегическом выборе, и достаточно гибкой, чтобы применяться всамых разнообразных ситуациях.Управление знаниями.Знания, будь то знания технологии, маркетинга, других процессов, становятсяодним из важнейших активов любой компании. Поскольку знания сосредоточены вумах людей, управление ими должно осуществляться в форме, доступной длябольших групп людей, также чтобы они сохранялись и преумножались.Предпринимательский стиль.Важное значение приобрело развитие и поддержка в организации духапредпринимательства, что предполагает создание организационных форм ивспомогательных систем стратегического рыночного управления, позволяющиефирме использовать открывающиеся перед ней возможности.Организационное поведение.Исследования показали, что недостаточное соответствие между стратегией иорганизационной структурой, культурой и системами может негативноотразиться на результатах деятельности компании. Организационное поведенияпредлагает множество теорий повышения эффективности внедрения стратегии.Рассмотрение вышеперечисленных тенденций может помочь в какой-то степенипри разработке стратегии организации. 4. Значение рыночной стратегии для деятельности организации. Рыночная стратегия, а точнее ее разработка, имеет очень важное значениедля деятельности организации. Она необходима для того чтобы, усилия,направленные на достижений целей организации не были напрасными в условияхнепрогнозируемой внешней среды.Рыночная стратегия позволяет: . Форсировать рассмотрение стратегических альтернатив.Что происходит во внешней среде, что создает возможности и угрозы, накоторые необходимо своевременно и правильно отреагировать? Какиестратегические задачи стоят перед фирмами? Какие варианты стратегии нужнорассмотреть? . Принять долгосрочный взгляд на вещи.Краткосрочная ориентация имеет множество соблазнительных преимуществ,однако часто ведет к стратегическим ошибкам. . Обосновать распределение ресурсов.Проще всего поручить аллокацию ресурсов системе учета, политическим лидерамили осуществлять по инерции, повторяя однажды принятые решения. Одним изрезультатов такого подхода является то, что небольшие, но перспективные(или находящиеся в стадии задумки) направления страдают от нехваткиресурсов, а крупные направления с «проблемами» поглощают их в незаслуженныхколичествах. . Создать систему стратегического менеджмента.Концентрация на стратегических активах и навыках, поставка целей иразработка программ с учетом стратегических направлений. . Обеспечить горизонтальные и вертикальные коммуникации и функционирование координирующих систем.При возникновении проблем с учетом рыночной стратегии происходиткоординация усилий, деятельности организации и ее подразделений. . Помочь компании справиться с изменениями.Если среда действительно стабильна и обеспечивает удовлетворительные объемысбыта, потребность в стратегических изменениях невелика, но большинствокомпаний действует в постоянно изменяющихся условиях, поэтому своевременноизменившаяся стратегия направит усилия организации в нужное русло.Без разработанной рыночной стратегии организации действовали бынеэффективно, вслепую. Такая организация не смогла бы длительное времяпродержаться на рынке, сохранить свою конкурентоспособность на высокомуровне. Изменение во внешней среде застало бы организацию врасплох и она несмогла бы справиться с возникшими проблемами. Поэтому, во избежаниибанкротства, организация должна разработать актуальную рыночную стратегию ивести свою деятельность как по четко разработанной программе. 2. Формирование рыночной стратегии.2.1. Анализ внутренней и внешней среды фирмы. Едва ли рыба знает, что живет в воде. Китайская пословицаВнутренний анализ (ВА).ВА необходим для оценки деятельности организации и эффективностиприменяемой ею стратегии, также ВА позволяет менеджерам компании выявитьпотенциал конкурентного преимущества и определить области, требующиеэкстренного вмешательства для обеспечения ее выживаемости на рынке.Ресурсный анализ.Изучая ресурсы в рамках внутреннего анализа можно использовать несколькомоделей.Во-первых, анализ можно проводить по категориям. Ресурсы могут бытьчеловеческими, финансовыми, информационными, производственно –технологические, материальные. Затем их можно оценивать с количественной икачественной точек зрения. Во – вторых анализ можно проводить всоответствии с их специфичностью (специфичные и неспецифичные ресурсы). В –третьих, ресурсы могут быть оценены с точки зрения их роли при анализевнутренних (финансовые показатели, показатели результатов деятельности заопределенный промежуток времени и т.д.) и внешних (показателиконкурентоспособности) показателей результатов деятельности.Анализ человеческих ресурсов и культуры.Человеческие ресурсы – один из ключевых видов ресурсов в любоморганизационном процессе. Тщательное исследование возможностей этихресурсов является важной частью стратегического анализа. Основным средствомпонимания роли человеческих ресурсов организации является аудитчеловеческих ресурсов.Аудит человеческих ресурсов – это исследование численности , умений,структуры и других аспектов, характеризующих персонал организации. Онпроводится при оценке способности персонала реализовать выбраннуюстратегию. Также по результатам аудита можно выявить работников, которыеявляются решающими для стратегического успеха, их находят как в советедиректоров, так и в отделах исследований и разработки новой продукции и вотделах маркетинга.Культура любой группы людей – это убеждения, обычаи, опыт и образ мышления,приобретенные и разделяемые людьми, которые работают вместе и проводятвместе большое количество времени. Это комплекс допущений, который людипринимают безоговорочно в процессе общения.Организационная культура важна потому, что затрагивает все аспектыдеятельности компании (может влиять на мотивацию служащего, нравственность,отношение к работе, качество работы и т.д.), ее необходимо учитывать прианализе стратегического положения, а также при реализации стратегии.Анализ финансового состояния.Наличие денег или их отсутствие является центральным вопросомстратегического развития всей организации независимо от ее размера.Организация должна оценить свои способности по осуществлениюстратегического финансирования, т.е умению привлекать финансовые ресурсы,необходимые для реализации будущих стратегий.Существуют три вида финансового анализа: . Продольный анализ (трендовый); . Поперечный анализ (или сравнительный анализ); . Коэффициентный анализ.Общий анализ финансового состояния фирмы, как правило, включаетсоставляющие всех трех видов анализа. Всегда следует помнить о том, чтобухгалтерская отчетность представляет сведения, изолированные друг отдруга, а его показатели необходимо сравнивать с другими цифрами.Продольный (трендовый анализ)Самым простым способом оценки любого аспекта финансовой деятельностиорганизации является сравнение показателей, взятых за 2 года или более.Данный метод позволяет проследить рост показателей, их снижение и степеньизменения за определенный период времени. Чем длиннее отрезок, тем болееточное представление можно получить о положении организации с точки зренияее исторического развития (см. рис). При сравнивании имеющихся показателейнеобходимо определить, происходили ли значительные изменения за те или иныегоды, при этом можно обнаружить резкий скачок вверх или, наоборот, вниз.Такие аномалии требуют подробного изучения, необходимо найти причины,объясняющие такие скачки.Необычные результаты должны быть проанализированы, как и их возможныепоследствия для текущей деятельности организации.Более подробный анализ позволяет судить о тенденциях роста или спада.[pic]Выявление тенденций, характерных, например, для товарооборота,стоимости затрат или других показателей, в балансовой ведомости может бытьочень полезным при проведении финансового анализа.Поперечный анализПри поперечном анализе результаты деятельности организации сравниваются срезультатами деятельности конкурентов или компаний, занятых в другихотраслях.Коэффициентный анализ– это сравнивание (в процентном соотношении) двухстатей одной форм отчетности.В зависимости от целей исследования выделяют пять основных групп финансовыхкоэффициентов: 1. коэффициенты результативности; 2. коэффициенты эффективности; 3. коэффициент ликвидности; 4. инвестиционные коэффициенты; 5. коэффициенты структуры капитала.Целью анализа коэффициентов результатов деятельности организации являетсяопределение соотношения ресурсных затрат и прибыльности компании.Показатель рентабельности долгосрочного заемного капитала показываетвеличину прибыли по сравнению и инвестированными средствами. Показательрентабельности собственного капитала характеризует эффективностьиспользования акционерного капитала. Показатель рентабельности продаж, илимаржа прибыли широко применяется для оценки доходности организации.Коэффициент показывает прибыль, полученную на 1 ден. ед. от продаж.Эти коэффициенты могут быть вычислены по следующим формулам; . коэффициент рентабельности заемного капитала = прибыль до вычета процентов и налогов/совокупный применяемый капитал. . коэффициент рентабельности акционерных фондов = прибыль до вычета процентов и налогов/ средства акционеров. . коэффициент чистой прибыли от продаж = прибыль до вычета процентов и налогов/общий объем продаж. . коэффициент валовой прибыли от продаж = валовая прибыль/общий объем продаж.Валовая прибыль – прибыль, полученная после вычетов прямых затрат изстоимости общих продаж, но до вычета косвенных затрат. Коэффициент валовойприбыли является показателем эффективности управления фондом заработнойплаты, энергоресурсами и запасами.Коэффициенты эффективности помогают оценить, насколько эффективно компанияиспользует свои активы для увеличения продаж. Для расчета можнорассматривать любые вводимые ресурсы в их соотношении с общим объемомпродаж или прибылью компании.Широко применяются коэффициент оборачиваемости активов и его вариант -коэффициент Оборачиваемости основного капитала. Высокий уровень оборачиваемостисвидетельствует об эффективном использовании активов организации.Показатели, отражающие эффективность использования трудовых ресурсов –показатель объема продаж на одного служащего и показатель прибыли на одногослужащего.Формулы расчета: . продажи на служащего (в ден.ед) = общие продажи/число служащих; . прибыль на служащего (в ден.ед) = прибыль до выплаты процентов и налогов/число служащих; . оборачиваемость товарно – материальных запасов = стоимость продаж/стоимость запасов.Оборачиваемость товарно – материальных запасов измеряется количествомпроизведенных замен всех оборотных активов в течение отчетного года.Коэффициенты ликвидности служат для оценки способности организации погашатьсвои краткосрочные и долговые обязательства. Показатель текущей ликвидности– один из основных, рассчитывается как отношение стоимости текущих активовк текущим пассивам(обязательствам). Коэффициент лакмусовой бумажки(отношение разности текущих активов, запасов и незавершенного производства)является вариантом коэффициента текущей ликвидности и служит для оценкиспособности компании погашать краткосрочную задолженность с помощьюналичности или высоколиквидных активов.Инвестиционные коэффициенты представляют интерес для инвестороворганизации. Показатель прибыли на одну акцию рассчитывается путем деленияприбыли после процентных и налоговых отчислений на количество обращающихсяакций. Показатель отношения цены к доходу на одну акцию отражаетперспективы развития организации на фондовом рынке. Рассчитывается какотношение текущей рыночной цены обычной акции к коэффициенту последнейгодовой прибыли на одну акцию. Занчит значение данного показателя меняетсяв зависимости от цены акции. Высокий коэффициент свидетельствует опотенциале роста доходности акции.. Коэффициент дивидендной доходностихарактеризует размер потенциального дохода, приходящегося на одну акцию,рассчитывается путем деления последнего годового дивиденда по акции натекущую цену акции.Коэффициенты структуры капитала. Леверидж определяется как отношениезаемного капитала к суммарным заемным средствам. Показатель используетсядля оценки доли заемных средств в финансовой структуре организации, степеньриска, связанного с выплатой процентов по займам. Соотношение заемных исобственных средств – вариант левериджа, при расчете вместо совокупногокапитала принимаются средства акционеров, что позволяет точнее оценитьразницу между средствами, принадлежащими акционерам, и долговымобязательствам компании перед другими кредиторами.Полезность показателей очевидна при практическом применении методовпродольного и поперечного анализа. Однако существует еще 2 метода анализа,которые не менее эффективны; финансовый бенчмаркинг и анализ на основебазовой цифры.Задача бенчмаркинга является определение компании с самыми высокимипоказателями деятельности путем сопоставления внутрифирменных показателей споказателями сходных компаний, действующих в одной отрасли, а такжеобъяснение причин успешных показателей, при этом используется нефинансоваяинформация о деятельности компаний.Использование показателей, приведенных к одной величине (базовой цифре),делает поперечный анализ более эффективным.Анализ финансового положения организации является неотъемлемой частьюлюбого стратегического исследования. Руководители, ответственные запринятие решений, должны знать, обладает ли организация достаточнымифинансовыми средствами, чтобы поддерживать свои стратегии.Внешний анализСтратегия организации строится с учетом ее способности реагировать наизменения, происходящие во внешней среде. Они могут способствовать смертиили рождению целой отрасли, расширению или сужению рынков, устанавливатьуровень конкуренции на рынке отрасли и т.п. Хороший внешний анализ долженбыть целенаправленным и содержательным. Менеджеры должны быть готовы кпроисходящим или потенциальным изменениям, уметь предвидеть последствияэтих изменений для отрасли организации и ее рынков.СТЭП – анализ.По утверждению Гинтера и Дункана, внешний анализ, или анализ макросредыимеет большие преимущества. Он позволяет лучше понимать значение изменений,происходящих в микросреде и роль международных организаций; лучше оценитьобстановку, в которой функционируют отрасли и рынки; повышать уровенькачества принятия решений, связанных с размещением ресурсов; обеспечиватьуправление рисками; сосредотачивать внимание на первичных признакахстратегических перемен.Все воздействия макросреды можно распределить по четырем направлениям:социодемографические технологические, экономические и политические , но всечетыре категории взаимосвязаны и воздействуют друг на друга, а задачаанализа состоит в исследовании отношений между данными силами влияния.Анализ социодемографического воздействия включает анализ: . социальной культуры (ценностей, отношений и убеждений), анализируются ее влияние на спрос товаров и услуг, отношение к работе, сбережения и инвестиции; . демографии. Анализируется влияние количества и состава населения на структуру рабочей силы и модели спроса; . социальной структуры. Учитывается ее влияние на отношение к работе, товарам и услугам. Социодемографические структуры могут формироваться по возрастным, половым, географическим признакам, по показателям плотности населения в различных районах страны.Анализ технологического окружения связан с изучением влияния изменений,происходящих в современных технологиях, на функционирование всех структурорганизации и ее окружения, включая товары и услуги, производственныепроцессы, информацию и связь, транспорт и распределение, общество, политикуи экономику. Организация должна постоянно вести наблюдения в областитехнологий, должна проявлять гибкость к инновациям и внедрению новыхтехнологий после их появления на рынке, в противном случае организацияперестанет быть конкурентоспособной, т.к. ее технологические возможностибудут низкими по сравнению с действующими технологиями в другихорганизациях.Экономические воздействия. Такие экономические факторы как экономическийрост, уровень доходов, инфляция и безработица влияют на уровень и структуруспроса, а уровень производительности, заработной платы, инфляции, обменныекурсы, налоговая ставка влияют на стоимость производства и степеньконкуренции, поэтому все эти показатели должны быть в центре вниманияорганизации. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либоновую возможность для организации, поэтому очень большое значение приразработке стратегии имеет анализ экономического воздействия.Политические, правительственные, правовые и нормативные влияния. Всеправительства стремятся к тому, чтобы в ключевых областях экономическойдеятельности осуществлять контроль (над инфляционными процессами, уровнембезработицы, платежным балансом и т.д.). в связи с этим все видыэкономической деятельности в различной степени подвержены влиянию состороны политических сфер. Для менеджеров компании важно следить заполитикой , проводимой правительством, чтобы обнаружить происходящиеизменения на ранней стадии и отреагировать на них как можно эффективнее.Стратегический анализ макросреды проводится в четыре этапа:1. изучение и мониторинг макросреды с целью обнаружения фактических или потенциальных изменений в социальных, технологических, экономических и политических сферах;2. оценка необходимости и значимости изменений для отрасли, рынков и организации;3. детальный анализ каждого соответствующего изменения и характер их взаимоотношений;4. оценка потенциальных воздействий и изменений на рынок, отрасль и организацию.Выполняя СТЭП – анализ, менеджеры организации изучают влияние каждогофактора на: . внутреннюю деятельность организации, т.е. влияние СТЭП - факторов на стратегии, ресурсы, систему ценностей; . рынки организации, т.е. влияние СТЭП–факторов на товарный и ресурсный рынок; . отрасль, в которой функционирует организация, т.е. влияние СТЭП–факторов на п факторы конкуренции (покупательская способность, потенциальные возможности поставщиков, угроза вторжения, угроза со стороны товара-заменителя, конкурентное соперничество).Анализ макросреды является прежде всего взглядом на будущие перспективыорганизации. Сложность и турбулентность окружающей среды затрудняетпрогнозирование возможных проблем. Т.о. в результате анализа менеджерырасполагают информацией, необходимой для принятия стратегических решений. Всвязи со сложностью анализа окружающей среды его можно упростить, разбив нанебольшие социальные, технологические, экономические и политические сферы.Далее изучаются эти сферы для определения их потенциальных влияний наорганизацию и ее окружение. Процесс макроэкономического анализа должен бытьнепрерывным, чтобы все происходящие перемены были своевременно отражены внем.Выбор стратегии.2.2. Анализ покупательского спроса. Потребители – статистическая величина. Покупатели – живые люди. Стенли МаркусИзучение покупательского спроса можно подразделить на составляющие:выявление сегментов рынка, анализ мотивации покупателей и поискнеудовлетворенных потребностей.СегментированиеРынки редко бывают абсолютно гомогенными. В пределах одного рынкасуществуют группы покупателей со сходными запросами, и именно это сходствопотребностей и запросов отличает одну часть рынка от другой. Эти субрынкиназываются рыночными сегментами. Учитывая различия между сегментами ивыбирая тот, который она будет обслуживать , организация может разработатьцелевой рынок и определить фокус своей коммерческой деятельности.Основными критериями для установления рыночных сегментов являются: . емкость рынка; . идентифицируемость сегмента; . измеримость сегмента; . доступность сегмента; . характеристики поведения покупателей сегмента.Емкость рынкаЧем меньше сегмент, тем лучше могут удовлетворяться требования покупателей.Однако это увеличит затраты компании, т.к. теряется экономия на масштабепроизводства и на масштабах маркетинга. Для увеличения прибыли компаниям,ориентированным на узком сегменте потребителей, необходимо применятьнаучные стратегии сегментации, отличные от устаревших массовых средствмаркетинга, основанные на применении концепции «узкого вещания».Идентифицируемость сегментаКакой бы фактор ни использовался в качестве основного для сегментации,прежде всего следует ответить на вопрос: кто находится на сегменте рынка? Впротивном случае выход на этот сегмент будет для организации неэффективным.Измеримость сегментаЕсли организации не сможет определить размеры сегмента, она не в состояниибудет оценить его потенциал. Любая организация, принимающая маркетинговуюстратегию без точного знания размеров рыночного сегмента, не сможет бытьуверена, что владеет оптимальным объемом информации, на основании которойона могла бы принимать решения об инвестициях. Доступность сегментаЛюбой идентифицированный рыночный сегмент должен быть доступен длямаркетинговых средств организации. Однако, для того чтобы средстваорганизации были экономически эффективными, они должны быть ориентированытолько на определенный целевой сегмент, и ни на какой другой.Характеристики поведения покупателей сегментаОсновным смыслом идеи рыночной сегментации является определение подгрупппокупателей, обладающих такими сходными характеристиками, которые делают ихпотребительское поведение одинаковым. Если по каким-то причинам сделать этоневозможно, то задача становится бессмысленной. Чтобы выделить из массы покупателей группу с одинаковыми потребностями вконкретном виде товара, необходимо рассмотреть большое число«потребительских признаков» и выделить ту группу, которая имеет наибольшееколичество общих для всех признаков.Наиболее часто используемыми демографическими показателями являются те,которые легко определить. Труднее выявить различия в вероисповедании,сексуальной ориентации, политических убеждениях и музыкальныхпредпочтениях. Парадокс состоит в том, что многие из последних показателейоказывают мощное воздействие на спрос.Анализ мотивации покупателейСледующий шаг после определения сегментов – изучение мотиваций в каждом изних : что стоит за решением о покупке? И как эти мотивы различаются взависимости от конкретных сегментов?Определение мотивов, которыми руководствуются покупатели, помогаетсформулировать правильную стратегию.Анализ мотивации покупателей начинается с определения мотивов выбранногосегмента. Сделать это может группа менеджеров, хотя для получения болееполного и достоверного списка целесообразно привлечь к обсуждению самихпокупателей (почему они используют товар или услугу? Какую цель онипреследуют? Что означает плохой или хороший опыт использования? и т.д.).Для оценки мотивов могут применяться как групповые, так и индивидуальныеинтервью, причем эксперты обнаружили, что индивидуальные интервьюэкономически более выгодны и что групповые дискуссии не дают того объемадополнительной информации, который компенсировал бы их повышеннуюстоимость.Поскольку мотивы могут исчисляться сотнями, следующей задачей будетразделение их на группы и подгруппы.Здесь могут быть применены два метода: Группирование мотивов с привлечением менеджеров или группированиемотивов с привлечением покупателей.Следующий этап анализа мотивации покупателей состоит в том, чтобыопределить относительную значимость мотивов. Здесь опять же можновоспользоваться силами менеджеров или наводящих с помощью наводящихвопросов попытаться узнать мнение покупателей.Альтернативный подход- попытка узнать на основе каких факторов принимаютсяфактические решения о покупке.И последняя задача: выделить мотивы, которые могут повлиять на определенныестратегии бизнеса. Они будут зависеть не только от воспринимаемойпотребителями важности свойств и атрибутов товара, но и от других факторов,например от стратегий конкурентов. Еще один фактор- осуществимость ипрактичность результирующей стратегии для компании. Здесь необходимвнутренний анализ, а так же анализ внедрения стратегии.Качественные исследования- мощный инструмент для изучения мотивовпокупателей, они могут включать в себя исследования в фокус – группах,глубокие интервью, рассмотрение конкретных покупательских ситуаций, опросыпотребителей на дому или в магазинах. Такие исследования дают информациюне только о мотивах покупателей, но и представление о проблемах с товаромили услугой, новые способы использования продукта, а также сравнительнуюоценку товара с товаром конкурирующей марки.Особенно важно выяснить как именно изменяются приоритеты покупателей.Необходимо постоянно задаваться вопросом, не появились ли у достаточнобольшого сегмента потребителей приоритеты, отличные от базовой моделибизнеса.Поиск неудовлетворенных потребностей.Неудовлетворенные потребности – это покупательские нужды, которые неудовлетворяются текущими товарными предложениями.Стратегическая значимость неудовлетворенных потребностей обусловлена тем,что они представляют собой возможности для увеличения доли рынка, вторженияна рынок, создания новых рынков. С другой стороны, неудовлетворенныепотребности являются угрозами, т.к. их насыщение конкурентами нередкоинициирует переделы рынков.Основным источником информации о неудовлетворенных потребностях являютсясами покупатели. Необходимо провести исследование рынка с помощьюиндивидуальных или групповых интервью. Из контактов с покупателями можнопочерпнуть весьма полезные мысли, которые могут быть использованы приусовершенствования товара.Важно не только определить неудовлетворенные потребности, но и правильнообращаться с жалобами. Необходимо исследовать проблемы потребителей,связанные с использованием товара, оценить ее и возможности ее преодоления.Если возможности преодоления окажутся реальными, то проблемы должны бытьрешены.Для поиска новых предложений, отвечающих неудовлетворенным потребностямнеобходимо нестандартное мышление. Иной подход к созданию товара или услугиможет вылиться в создание новой товарной категории или изменениесуществующей, а то и новых стандартов, которым конкуренты вынуждены будутследовать.Креативное (нестандартное) мышление – путь к идеям, открывающим новыезначительные возможности роста. В основе творческого мышления лежат трипринципа, которым может следовать любая организационная единица: 1. необходимо разделить процессы формулирования идей и их оценки; 2. подходите к проблеме с разных ментальных и физических сторон; 3. у вас должен быть механизм, который позволит доводить наиболее перспективные идеи до совершенства, превращать их в потенциальных «чемпионов» рынка.2.3. Анализ конкурентов. Самый лучший и самый быстрый способ овладеть азами нового вида спорта – наблюдение за чемпионом и повторение его действий. Жан – Клод Кили, горнолыжник.Анализ конкурентов – второй этап внешнего анализа конкурентный анализдолжен быть сконцентрирован на определении возможностей, угроз илистратегических неопределенностей, создаваемых новыми или потенциальнымидействиями или потенциальными действиями рыночных соперников, их сильными ислабыми сторонами.Цели, которые ставятся при анализе конкурентов направлены на: . формулирование стратегии, соответствующей реальной конкуренции. Это может проявляться в намеренном избегании областей с особенно жесткой конкуренцией. Или же это может означать подтверждение того, что фирма сохраняет господствующую позицию; . поиск лучшей стратегии, которая обеспечивает конкурентные преимущества; . постоянную готовность к конкурентным действиями и ожидаемым реакциям; . определение способов влияния на реакции конкурентов.Анализ начинается с определения актуальных и потенциальных конкурентов. Этоможно сделать двумя способами. Первый основывается на позиции покупателя,которому приходится выбирать среди нескольких поставщиков. Второй способсостоит в распределении соперников по стратегическим группам на основеиспользуемых ими конкурентных стратегий.Идентификация конкурентов позволяет перейти к более подробному изучению ихсамих и стратегий, которых они придерживаются.Определение конкурентов с позиции покупателей.Один из подходов к определению состава конкурентов состоит в том, чтобывзглянуть на них с точки зрения покупателей. Так, например, выборкепокупателей спортивных автомобилей можно задать вопрос о том, какие ещеавтомобили они могли бы приобрести и салоны каких дилеров они уже посещали.Другой подход предполагает выявление ассоциаций между товарами иконкретными ситуациями их использования или способами применения. Длясоставления списка таких ситуаций и способов следует опросить от 20 до 30пользователей. Так, если “Pepsi” сочтут подходящим напитком дляупотребления за завтраком или обедом, то конкурировать он будет в первуюочередь с другими используемыми для этой цели марками.Для идентификации конкурента с позиции покупателей можно провести анализконкурентоспособности. Рассмотрим на примере деятельности магазинов. Оценка конкурентоспособности|Вес | |Фирмы (магазины) | | || |Ключевые |Москва - |Садко - |Смоленский |0,07 || |факторы |Сити |Аркада |пассаж | || |успеха | | | | ||0,15 |Сбытовая сеть|0,3 |0,75 |0,3 |1,2 ||0,1 |Репутация |0,6 |0,7 |0,7 |0,5 ||0,15 |Реклама |1,2 |0,45 |0,9 |0,45 ||0,05 |Финансовое |0,3 |0,2 |0,35 |0,2 || |положение | | | | ||0,11 |Издержки в |0,99 |0,33 |0,55 |0,55 || |сравнении с | | | | || |конкурентами | | | | ||0,09 |Обслуживание |0,9 |0,36 |0,36 |0,54 || |клиентов | | | | ||0,2 |Кол - во |2 |0,6 |1,2 |0,8 || |предоставляем| | | | || |ых товаров | | | | ||0,15 |Удобное |1,35 |0,6 |1,05 |1,2 || |местоположени| | | | || |е | | | | ||1 |Общевзвешенна|7,64 |3,99 |5,41 |5,44 || |я оценка | | | | |Из таблицы видно, что наиболее высокую конкурентоспособность имеет магазинМосква – Сити, его общий балл достаточно высок по сравнению с конкурентами,это определяет направленность стратегии данной организации(стратегияограниченного роста).Как выбор покупателей, так и ассоциации с товаром представляют собойконцептуальную основу для определения конкурентов, которая можетзначительно облегчить задачу изучения конкурентной среды.Определение конкурентов как стратегических групп.Совершенно иной подход к построению конкурентной структуры отраслипредставляет собой концепция стратегической группы.Стратегические группы не могут быть определены однозначно, но они состоятиз фирм, владеющих схожими компетенциями, удовлетворяющих потребностипокупателей на одних и тех же рыночных сегментах и производящих товары иуслуги одинакового качества. Такой анализ позволяет менеджерам компанийсопоставить результаты деятельности их компании с результатами деятельностиее ближайших конкурентов относительно прибыльности, разделения рынка,производимого товара, торговой марки, лояльности покупателей к их товару,ценам и т.д. Также концепция стратегических групп также можетиспользоваться для прогнозирования будущих стратегий рыночных соперников.Но помимо существующих конкурентов необходимо рассмотреть и потенциальных,которые своим появлением на рынке определяют новые стратегии компании.Изучение соперников.Знание конкурентов и их действий дает ряд преимуществ. Во-первых, изучениестратегически сильных и слабых сторон соперника может помочь определитьтребующие оперативного вмешательства возможности и угрозы. Во–вторых,прогнозирование будущих стратегий конкурентов позволяет определить иоценить потенциальные возможности и угрозы. В–третьих, от способностипредсказать вероятные реакции главных соперников может зависеть саморешение о выборе стратегической альтернативы. А также анализ конкурентовможет привести к определению требующих постоянного мониторингастратегических неопределенностей.Конкурентный анализ находится под влиянием восьми факторов, как показано нарисунке. 1. Размер, рост и прибыльность.В качестве индикаторов жизнеспособности бизнес–стратегии можнорассматривать уровень и темпы роста объема продаж и доли рынка. Сохранениепрочных рыночных позиций или быстрый рост обычно являются признакамисильного конкурента и успешной стратегии, а ухудшение позиций может бытьсигналом о предстоящих финансовых или организационных трудностях инезаинтересованности либо неспособности компании к осуществлениюопределенных стратегий. Чтобы получить приблизительную оценку совокупногообъема продаж крупной компании американские специалисты предлагаютследующий способ: надо умножить численность персонала на 20000$(численность персонала узнать несложно).Информация о прибыльности позволяет определить наличие у конкурента доступак инвестиционному капиталу.Но надо помнить, что не вся необходимая информация нам доступна и не всяона может быть оценена с приемлемой точностью. 2. Имидж и стратегия позиционирования.Чтобы определить альтернативные способы позиционирования необходимо дляначала составить представление об имидже и личностях основных конкурентов.Их слабые стороны могут рассматриваться как возможности длядифференцирования и создания преимущества. Сильные качества личностиконкурента должны быть ориентирами, которые необходимо превзойти.Частично информацию о об имидже и позициях соперников можно узнать изизучения их товаров, рекламы, упаковки и деятельности на рынке, длянаиболее точных портретов необходимо исследование потребителей. Ононачинается с качественного исследования, когда выясняется, что именнокомпания и ее торговые марки означают для покупателей, какие ассоциации онивызывают? Если бы компания была человеком, как ее воспринимали быпокупатели? В чем ее сущность? 3. Задачи и заинтересованность.Знание задач и интересов конкурента позволяет сделать вывод обудовлетворенности текущими показателями результатов деятельности или овозможных изменениях в его стратегии. 4. Текущая и прошлая стратегии конкурентов.Внимание следует уделить не оправдавшим ожидания соперника стратегиям,возможно он не рискнет попробовать аналогичный план еще раз, атрадиционным. Знание традиционных для каждого соперника способов выпускановых продуктов или рыночных доходов помогает определить будущиенаправления роста. 5. Организация и культура конкурента.Знание предыстории и опыта руководителей компании – конкурента позволяетдостаточно точно предсказать их будущие действия. Культура организации,проявляющаяся в ее структуре, системах и людях, нередко оказывает настратегию всестороннее влияние. В целом, такие организационные элементы,как культура, структура, системы и люди сужают спектр возможных стратегий. 6. Структура издержек.Информация о структуре издержек конкурента, особенно, если он осуществляетстратегию низких затрат позволяет предсказать его будущую ценовую стратегиюи уровень ее относительной стабильности. Необходимо оценить как переменные,так и постоянные издержки. Выводы о структуре издержек могут быть сделанына основе следующих данных о конкуренте. . Численность персонала и грубые оценки оплаты труда производственных рабочих и накладных расходов. . Относительные затраты на сырье, материалы и закупаемые комплектующие. . Объем инвестиций в запасы, производственные здания, сооружения и оборудование. . Количество заводов и их объемы выпуска. 7. Барьеры на выходе.Высота выходных барьеров определяет возможности фирмы оставить в случаенеобходимости данную сферу бизнеса; т.о. они являются индикаторами еезаинтересованности. К ним относятся: . Специализированные активы (здания, сооружения, оборудование и другие активы, использование которых для выпуска иной продукции затруднено, поэтому они обладают низкой ликвидационной стоимостью) . Постоянные издержки, такие как затраты на оплату труда, аренда, техническое обслуживание и ремонт оборудования; . Связи с другими бизнес–единицами фирмы, обусловленные имиджем компании или совместным пользованием производственных и других мощностей, каналов распределения или торгового персонала; . Законодательные и социальные барьеры. . Влияющие на экономические решения гордость высшего руководства, эмоциональная привязанность к компании, ее трудовой коллектив. 8. Оценка сильных и слабых сторон.Знание сильных и слабых сторон позволяет оценить способности организации косуществлению различных стратегий. Также оно учитывается при определении ивыборе стратегических альтернатив. Конечная стратегия – это стратегия,противопоставляющая «наши» сильные стороны слабостям конкурентов, а зная ихсильные стороны, необходимо определить способы их нейтрализации.Сбор информации о конкурентах.Источников информации о конкуренте очень много, как легальных так и нелегальных.Информацию можно почерпнуть из СМИ, библиотек, Интернета, посредствомпрямых контактов (посещение предприятий), маркетинговые исследования(опросы потребителей), инжиниринг (сопоставление продуктов).Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессорГарвардской школы бизнеса М.Портер, автор основных моделей по определениюглавных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий. Портерразработал модель анализа природы и уровня конкуренции внутри отрасли,отметил, что существует пять конкурентных факторов, определяющие уровеньконкуренции. Модель Портера приобрела широкое применение.Анализ конкурентов во многом зависит от информации. Большинство людей,вовлеченных сегодня в стратегический менеджмент, скажут, что это – одно изважнейших этапов эффективного планирования.2.4. Выбор стратегии. Не зная, куда идешь, ты рискуешь оказаться совсем в другом месте. Кейси Стенгель.Как упоминалось ранее, вторая стадия стратегического процесса – правильныйвыбор наиболее оптимального курса действий в будущем на основе тойинформации, которая была получена при проведении стратегического анализа,поэтому роль стратегического анализа очень велика, недостаточная илиошибочная информация может привести к выбору неправильной стратегии.Т.о. выбор стратегии начинается с исследования результатов изучениястратегического анализа. На основе этих данных составляются альтернативныеварианты, подходящие для исследуемой организации. При этом особое вниманиеобращается на то, каким образом каждая альтернатива соотносится с ключевымизадачами. Каждая альтернатива оценивается по ряду критериев. Эти критерииимеют форму вопросов, задаваемых в отношении каждого варианта. Если ответутвердительный, то выбор «проходит испытание». 1. является ли стратегический выбор соответствующим? 2. является ли стратегический выбор технико – экономически обоснованным? 3. является ли стратегический выбор приемлемым/одобренным? 4. позволит ли стратегический выбор достичь конкурентного преимущества?Критерий соответствия. Стратегический выбор считается соответствующим, еслипозволяет организации на практике добиться осуществления стратегическихцелей. Если же он как-то препятствует своевременному выполнениюпоставленных задач, то от такого выбора следует отказаться.Критерий технико-экономической обоснованности. Производя оценку выбора спомощью этого критерия, следует помнить, что технико-экономическаяобоснованность может быть различной степени. Одни варианты могут бытьполностью необоснованными, другие – иметь большую степень обоснованности,третьи – быть определенно технико - экономически обоснованы. Степеньсоответствия выбора в основном будет зависеть от ресурсной базыорганизации. Нехватка какой–либо из ключевых ресурсных составляющих создастпроблему при оценке выбора.Критерий приемлемости. Стратегический выбор считаетсяприемлемым/одобренным, если все, кто должен одобрить стратегию, принимаютсделанный выбор. Степень влияния заинтересованных лиц на процессстратегического принятия решений зависит от их власти и интереса, еслиинтересы у них не совпадают, возникают конфликты. В большинстве случаевсамым заинтересованным лицом выступает совет директоров.Критерий конкурентного преимущества. Наличие в стратегии устойчивогоконкурентного преимущества – один из лучших критериев ее пригодности.Стратегический выбор окажется неудачным, если в результате следования емупоказатели организации будут средними или обычными для данной отрасли.Возникает тогда вопрос: «Какой смысл следовать данному выбору, если он неприведет к результатам, превосходящим результаты деятельности конкурентов,или не принесет сверхприбыль?» Этот момент приобретает особое значениетогда, когда рассматриваются стратегические варианты, связанные спродукцией компании.Также при выборе стратегии необходимо учитывать степень риска, связанной состратегией. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: . реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; . к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; . оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.На стадии оценки и стратегического выбора менеджеры могут применять рядфинансовых и нефинансовых инструментов, способствующих достижению лучшегорезультата. При изучении варианта используют как можно больше инструментов,чтобы при принятии решения учитывать как можно более полную информацию.Как правило, в первую очередь к процессу стратегического анализа и выборапривлекаются бухгалтеры, т.к. их знание финансовой ситуации компанииявляется определяющим при выработке дальнейшего хода действий.Стратегическая оценка в эмерджентных стратегиях.Эмерджентные стратегии не планируются и являются спонтанными, т.к.возникают в результате последовательного поведения со стороны менеджментаорганизации. Такие организации не пользуются критериями и аналитическимиинструментами, спонтанным стратегиям присуща большая степень риска. Заключение.Итак, в работе были подробно рассмотрены принципы формирования рыночнойстратегии организации. Теперь обобщим представленный материал и сделаемвыводы по проделанной работе.Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритетыпроблем и ресурсы для достижения главной цели. В условиях развитого рынкаразработка и применение рыночной стратегии – одна из важнейших функцийруководителей высшего звена. Стратегическое планирование опирается на четкосформулированные цели организации, Она включает основные пути реализацииэтих целей.В основе стратегического рыночного управления лежит предположение о том,что в условиях высокотурбулентной внешней среды циклическое планированиенеприменимо. чтобы справиться со стратегическими сюрпризами в виденеожиданных угроз и возможностей, стратегические решения должны приниматьсябыстро независимо от цикла планирования.Важнейшими составными частями разработки рыночной стратегии является: . анализ внешней и внутренней среды организации; . анализ покупательского спроса; . анализ конкурентов.Организация должна проанализировать среду, в которой она функционирует,для выявления благоприятных возможностей и во избежание угроз.После проведенного анализа проводится выбор стратегии, которая наиболееподходит для организации с учетом возможностей и угроз со сторонывнутренней и внешней среды.Задача разработки рыночной стратегии относится к руководителям высшегозвена, но в процессе ее реализации необходима сплоченная работа всегоперсонала организации.Процесс формирования рыночной стратегии достаточно трудоемкий, требуетбольшого внимания и тщательного анализа факторов, влияющих на деятельностьорганизации, для анализа привлекаются высоко квалифицированныеспециалисты в этой области.Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятииуправленческих решений в условиях постоянно изменяющейся внешнейсреды, в которой ведет свою деятельность организация. Значение рыночной стратегии для деятельности организации непреувеличено, от того, как осуществляется стратегия зависит то создаст лиона трудности или сделает успешной организацию.Список использованной литературы 1. Стратегическое рыночное управление, Д.А.Аакер. Пер. с аногл. Под ред. Ю.Н.Каптуревского.- СПб: Питер, 2003г. 2. Стратегический менеджмент, Д.Кэмпбел, Дж.Стоунхаус, Б.Хьюстон. Пер. с англ. Н.И.Алмазовой. – М: ООО «Издательство Проспект», 2003г. 3. Стратегическое планирование, Уткина Э.А.,М: ТАНДЕМ, 1999г. 4. Основы менеджмента, М.Мескон, М.Альберт,Ф.Хедоури, - М: Издательство «ДЕЛО» 1997г. 5. Предприниматель и рынок, М.Н. Петров, - Санкт-Петербург, «Союз», 2002г. 6. Стратегический менеджмент, А.И.Панов, - М: ЮНИТИ 2002г. 7. Стратегия и планирование, Д.Хасси. Пер. с англ.под ред. Л.А.Трофимовой. – С




Нажми чтобы узнать.

Похожие:

Формирование рыночной стратегии и ее значение в деятельности предприятия и организации iconКурсовая работа По дисциплине: «Экономика организации предприятия». На тему: «Разработка рыночной стратегии и прогноза объема продаж на предприятии». Москва 2006г
Разработка рыночной стратегии и прогноза объема продаж на предприятии стр. 4
Формирование рыночной стратегии и ее значение в деятельности предприятия и организации iconНаучно-исследовательский институт экономики аннотация на выпускную работу формирование продуктовой стратегии предприятия
Целью данной выпускной работы явилось формирование продуктовой стратегии предприятия и разработка методических рекомендаций по совершенствованию...
Формирование рыночной стратегии и ее значение в деятельности предприятия и организации iconПрограмма профессиональной переподготовки «Экономика и управление на предприятии нефтяной и газовой промышленности»
Формирование товарно-рыночной стратегии нефтехимического предприятия (на примере зао «сибур холдинг»)
Формирование рыночной стратегии и ее значение в деятельности предприятия и организации icon1. 1 формирование финансовых результатов предприятия и значение прибыли 4
ТеорЕтические основы управления финансовыми результатами и деятельности предприятия 4
Формирование рыночной стратегии и ее значение в деятельности предприятия и организации iconПлан урока Тема занятия: «Пути повышения эффективности деятельности предприятия в условиях рыночной экономики»
Дидактической целью данного урока является обобщение представлений об основных аспектах развития предприятия в рыночной экономике,...
Формирование рыночной стратегии и ее значение в деятельности предприятия и организации iconСоздание предприятия и определение его рыночной стратегии

Формирование рыночной стратегии и ее значение в деятельности предприятия и организации iconСущность и значение организации труда на предприятии и ее место в системе деятельности предприятия

Формирование рыночной стратегии и ее значение в деятельности предприятия и организации iconОборотные средства предприятия и пути ускорения их оборачиваемости воронеж 2006 содеожание введение
Понятие «оборотные средства предприятия», структура и экономическая сущность оборотных средств предприятия. Значение их лучшего использования...
Формирование рыночной стратегии и ее значение в деятельности предприятия и организации iconКонтрольная работа по дисциплине «Экономика организаций» тема: Оборотные средства предприятия и пути ускорения их оборачиваемости
Понятие «оборотные средства предприятия», структура и экономическая сущность оборотных средств предприятия. Значение их лучшего использования...
Формирование рыночной стратегии и ее значение в деятельности предприятия и организации iconПонятие маркетинга, его цели, принципы и организация. Стратегический и оперативный маркетинг. Сегментация (сегментирование) рынка, ее роль в маркетинге. Понятие рыночной ниши. Организация маркетинговой службы
Стратегические цели маркетинга. Формирование товарной политики и рыночной стратегии. Разработка ценовой политики. Формирование спроса...
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©rushkolnik.ru 2000-2015
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы