Управленческие решения в аспектах современного менеджмента icon

Управленческие решения в аспектах современного менеджмента



НазваниеУправленческие решения в аспектах современного менеджмента
Дата конвертации09.07.2012
Размер374.17 Kb.
ТипРеферат
Управленческие решения в аспектах современного менеджмента


Министерство Образования Российской Федерации Саратовский Государственный Социально – Экономический Университет Кафедра Менеджмента КУРСОВАЯ РАБОТА На тему: «Управленческие решения в аспектах современного менеджмента». Подготовил: студент III курса, 5 группы, ФЭМ, УК Гермашев А. А. Научный руководитель: д. э. н., профессор Герман И. М. Саратов 2004 Введение В процессе управления производственной системой непрерывно возникаютситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до министра)сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из несколькихвозможных вариантов действий. Выработка и принятие решения – узловаяпроцедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейшийход процесса управления, в особенности конечный результат управленческойдеятельности. Процесс принятия определенных управленческих решений в современномменеджменте занимает свою исключительную нишу. Среди множества проблемуправленческих дисциплин, и менеджмента в частности, важнейшими, как нистранно, являются разработка, принятие и осуществление управленческогорешения, представляющего собой основной инструмент управляющеговоздействия. Решение — это всегда выбор альтернативы. К решениям относитсякак малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так ивыбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество,почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичногопродумывания. Что касается других решений, например, о том, куданаправиться жить после окончания университета, или какой стиль жизниудовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни,месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мыуделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Однако вуправлении принятие решения более систематизированный процесс, чем вчастной жизни. Ставки зачастую много выше. Менеджер выбирает направлениедействий не только для себя, но и для организации и других работников. Чтоеще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на поведение ижизнь многих людей. Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческихработ. С одной стороны, по содержанию – это логико-мыслительнаядеятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другойстороны, решение – это эмоционально-психологический акт. Как никакой другойвид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическимичертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческаяпроцедура, следовательно, должна быть тщательно организована,регламентирована с помощью правовых норм. Проблема выбора не является чисто академической. Она имеет весьмасерьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мереусложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующихрешения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь врезультате даже небольших ошибок, допущенных в решении.
Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческихфункций. Поэтому процесс принятия решений – центральный пункт теорииуправления. Наука управления старается повысить эффективность организацийпутем увеличения способности руководства к принятию обоснованных,объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделейи количественных методов. В курсовой работе я постараюсь проанализировать особенностимоделирования, типы используемых моделей и некоторые широко используемыеметоды принятия решений, а также методы прогнозирования, применяемые врамках науки управления. Под технологией принятия решений следует понимать состав ипоследовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, вкомплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, чтодолжно заботить менеджера — не сам выбор альтернативы, а разрешениеопределенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы оченьчасто требуется не единичное решение, а определенная последовательностьрешений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это неодномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени иимеющего определенную структуру. Любое управленческое решение в менеджментеявляется связующим элементом, поскольку его принятие выступает составнойчастью любой управленческой функции. Таким образом, чтобы понять всю сутьэтого сложного процесса, необходимо поэтапно рассмотреть его стадии, илифазы. Для детального анализа процесса принятия управленческого решения, ясчитаю, что будет целесообразнее познакомиться вначале с их видами, а затеми моделью и методами его принятия и дальнейшей реализации. Глава 1. Процесс принятия решения и его структура. 1. 1. Виды управленческих решений. В настоящее время в менеджменте принято выделять два уровня принимаемыхрешений: это индивидуальные и организационные[1] решения. Индивидуальныерешения носят порой неформальный характер, однако, не смотря на это,ответственность за последствия от их исполнения, в равной степени, лежит наплечах руководителя. Суть организационных решений заключается в выборе,который делает менеджер с целью выполнения своих обязанностей, закрепленныхза его должностью. Цель данного решения – это обеспечение движенияпоставленной перед организацией целей. В свою очередь, организационныерешения принято также подразделять на два основных блока. К первому из них относятся так называемые запрограммированныеуправленческие решения. Они представляют результат реализации вопределенной последовательности шагов, или действий, которые принимаютсяпутём решения сложных математических уравнений. Как правило, числовозможных альтернатив здесь ограничено, и выбор должен быть сделан впределах направления, заданного организацией. Запрограммированные решенияопределены обстоятельствами и принимаются всегда в условиях «четкойвидимости» дальнейшей перспективы. А для того, чтобы автоматическипринимать подобные решения повторяющихся ситуациях, их можностандартизировать и формализовать, что позволяет создать значительныйвременной резерв. Незапрограммированные решения, в отличие от первой категорииорганизационных решений, приходится принимать в условиях неопределенности,а порой даже и риска. Поскольку заранее невозможно составить конкретнуюпоследовательность шагов, руководитель должен разработать систему(процедуру) принятия решения, зависящего от множества факторов ипредполагающего огромное количество вариантов выбора. В качестве дополнения стоит отметить, что на практике не существует вчистом виде как запрограммированных, так и незапрограммированныхуправленческих решений. И лишь немногие запрограммированные решениянастолько структурированы, что личная инициатива лица, их принимающего,полностью исключается. Выбор присутствует всегда, и этот выбор полезен тем,что при его удачном исполнении создаётся прецедент, который можноиспользовать в будущем для решения дальнейших проблем. В ситуациях выбора вусловиях неопределенности сложную проблему можно разложить на отдельныесоставляющие, с которыми менеджер уже встречался, и имеет представление одальнейшем ходе действий. Таким образом, принятие рационального иэффективного решения – область управленческого искусства, котороеразвивается с опытом, приобретенным руководителем в управленческихситуациях различного масштаба и характера. 1. 2. Модель принятия управленческого решения менеджера. Как известно, принятие решений — это циклическая последовательностьдействий субъекта управления, направленных на разрешение проблеморганизации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив,принятии решения и организации его выполнения. Наиболее целостное инаглядное представление о процессе принятия решений дает специфическаямодель[2], отражающая его основные стадии и порядок их следования (схема1). Следует, однако, отметить, что модель эта является идеализированной,так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразияорганизаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нееотличаются. Таким образом, структура последовательного принятияуправленческих решений во многом, фактически, определяется ситуацией ирешаемой проблемой. Рассмотрим же вкратце каждую из отдельных фаз процесса принятияуправленческого решения менеджера. Схема 1. Последовательность критериев принятия управленческого решения. [pic] Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческоерешение, нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем илиспособном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы,т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условийпринятия правильного решения является детальный анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этотэтап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды.Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел ворганизации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют,анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемыхпараметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередьпозволяет им выявить проблемы, которые следует решать. Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ееопределение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить,правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее. Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемойсчитается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существуетотклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, чтопроизводительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. Всоответствии с другим, под проблемой следует понимать также и потенциальнуювозможность изменения каких-либо параметров в организации в ту, или инуюсторону. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемойрасхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. Дело в том,что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабоструктурированы. Однако, не смотря на это, они не содержат очевидныхцелей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах иэффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведение этих проблем доколичественной определенности (структурирование) требует от руководителейне только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностированиисложной проблемы — установление симптомов. Общими симптомами болезниорганизации являются: * низкие показатели — прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг; * высокие показатели — издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты, напряженность в работе коллектива и тому подобное. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однакоподобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головнаяболь может быть вызвана и обычным переутомлением и гипертонией), различныепричины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качествотовара может быть следствием как изношенности оборудования, так инедостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубокоисследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только еесимптомы. Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организациивзаимосвязаны, а решение какой-либо проблемы в одной части организацииможет вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемуюпроблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этомпроблем было минимальным. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные вариантырешения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели,по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Этипоказатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение оприобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены,производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а вслучае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериямивыбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст,личные качества. Разработка альтернатив. Следующий важный этап — непосредственнаяразработка совокупности альтернативных решений проблемы. В идеалежелательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы,только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практикеруководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знанийи времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден,занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, адостаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему ипомогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора,определенные на предыдущем этапе. Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны илиобнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которыхрешаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативынеизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаяхвесьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы игенерирование альтернатив (так называемый «мозговой штурм»). Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, ихнеобходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждойальтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты ихреализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандартыили критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора былиустановлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшейальтернативы: для математического расчета рационального ее выбораиспользуется специально построенное «дерево решений». Суть данного методазаключается в оптимизации критериев сложности проблемы и вероятности ееразрешения, а уже после этого можно вычислить и количество затраченноговремени на разрешение проблемы, и связанные с этим издержки. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе несколькихкритериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того,при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело спрогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные.Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятностьосуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотрусамого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, которыймаксимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, которыйобеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности. Согласование решения. В современных системах управления в результатеразделения труда сложилось положение, при котором подготавливают,разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают— другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждаети несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты,готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, аисполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихсярешений. Принятие управленческих решений в организации довольно частоошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Междутем, хотя основные этапы последовательного принятия управленческих решенийорганизациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений ворганизации существенно отличается от индивидуального принятия решения.Именно организация, а не отдельный руководитель, должна реагировать навозникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организациидолжны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджерывыбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано,необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповыхпроцессах принятия решений весьма существенную роль играет стадиясогласования. В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии срешениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит невсегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явнохорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точкизрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации,и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой иэффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеютвозможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внестипредложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается каксвое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения— привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способне надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая кобсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическоеигнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства. Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выборомальтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно бытьреализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа. Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определитькомплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е.предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какиедля этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях,это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходеосуществления этого плана руководитель должен следить за тем, каквыполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вноситьопределенные коррективы. Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятияуправленческого решения и начинающейся после того, как решение началодействовать, является установление обратной связи. Однако у этой стадиипоследовательного принятия управленческого решения есть одна характернаяособенность – она не является фактическим составляющим, или звеном цепи, апрослеживается, как бы, на подсознательном уровне, т. е. срабатывает идействует автоматически. На этой фазе происходит измерение и оценкапоследствий решения или сопоставление фактических результатов с теми,которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, или поступлениеданных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяетруководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесенозначительного ущерба. Соизмерение последствий принятого решения идальнейшая оценка его результативности выполняется руководством, преждевсего, с помощью функции контроля. Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательновведено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностьюзавершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя.Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функциюобратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствийрешения или сопоставление фактических результатов с теми, которыеруководитель надеялся получить. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срокего эффективного действия можно считать равным периоду относительногопостоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестатьдавать эффект и даже превратиться в свою противоположность — неспособствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основнаязадача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения инеобходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того,осуществление этого этапа является источником накопления и систематизацииопыта в принятии решений. Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно длякрупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных иполезных решений, но без рационально организованной системы контроляисполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемогоэффекта.1. 3. Методы принятия управленческих решений. Ведя разговор о моделях принятия управленческого решения, я считаю, чтобудет уместным рассказать и о методах их принятия. На современном этаперазвития менеджмента, как экономической науки, всю методологию принятияуправленческих (оперативных) решений принято подразделять на определенноечисло различных классификаций. К подобному роду классификаций можно отнеститри основных, суть которых сводится к следующему. 1) Методы, основанные на интуиции управляющего, которая обусловленаналичием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретнойобласти деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение.Основной упор со стороны руководителя, ответственного за принимаемые имрешения, здесь делается на его видении и оценке определенной ситуации. Уэтого метода, разумеется, есть свои плюсы и минусы. Плюсы заключаются вдостаточно легком и свободном понимании менеджером основных положенийпоставленной пред ним задачи, то есть относительно лёгкое вхождение в сутьпроблемы. Однако, у этого метода принятия решений плюсов гораздо меньше,чем минусов, в число которых можно отнести и различия в квалифицированностируководителей (опыт и стаж работы); и несопоставимость с мнениембольшинства, следствием чего может явиться несогласованность в работеколлектива; и высокая степень риска; и зачастую стихийный характерпринимаемого решения, и тому подобное. 2) Методы, основанные на понятии "здравого смысла", когда управляющий,принимая решения, обосновывает их последовательными догмами идоказательствами, содержание которых опирается на накопленный импрактический опыт. Данный метод является полным антиподом предыдущего.Этому методу свойственна строгая последовательность действий,предшествующих принятию решения. Во-первых, прослеживается четкость иотлаженность процедуры принимаемого решения, следствием чего может являтьсяболее высокое качество решения и адекватность его принятия. Во-вторых,степень риска понести потери и убытки от принимаемых решений значительнониже, чем в первом случае. И в-третьих, над разработкой и последующимпринятием решения трудится не только руководитель, но и весь коллектив,что, несомненно, сказывается на эффективности таких решений. 3) Методы, основанные на научно-практическом подходе, предполагающемвыбор оптимальных решений на основе переработки большого количестваинформации, и помогающем обосновать принимаемые решения. Этот метод требуетприменения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна изважнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимостьвсесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки исамостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможныхрешений. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несетответственность за их исполнение. Принятые решения поступают висполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтомууправление должно быть целенаправленным, должна быть известна цельуправления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принципвыбора принимаемого решения из определенного набора решений («Дереворешений»[3]). Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выбореуправленческого решения к нему предъявляются следующие требования: . обоснованность решения; . оптимальность выбора; . правомочность решения; . краткость и ясность; . конкретность во времени; . адресность к исполнителям; . оперативность выполнения. 1. 3. 1. Методы моделирования решений. В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способностименеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применятьсяразличные научные методы их разработки и оптимизации, арсенал которыхпринято делить на два основных класса: * методы моделирования; * методы экспертных оценок. Методы моделирования (называемые также методами исследования операций)базируются на использовании математических моделей для решения наиболеечасто встречающихся управленческих задач. Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методамимоделирования — довольно сложная процедура, которая может быть представленапоследовательностью основных этапов: * постановка задачи; * определение критерия эффективности анализируемой операции; * количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию; * построение математической модели изучаемого объекта (операции); * количественное решение модели и нахождение оптимального решения; * проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации; * корректировка и обновление модели. Количество всевозможных конкретных моделей почти также велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны. Подробное их рассмотрение выходит за рамки настоящего учебника и является предметом специальной учебной дисциплины, поэтому назовем лишь наиболее распространенные типы моделей. Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматриватькак действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиямследует относить такие, например, факторы, как авария, пожар, кража,забастовка, нарушение договорных обязательств и т. п. Однако наиболеемассовым случаем противодействия является конкуренция. Поэтому одним изважнейших условий, от которого зависит успех организации, являетсяконкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действияконкурентов является существенным преимуществом для любой коммерческойорганизации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющуюуменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска.Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические моделикоторой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий сучетом возможных ответных действий конкурентов. Первоначально разработанныедля военно-стратегических целей, модели теории игр применяются и в бизнеседля прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например,на изменение цен, выпуск новых товаров и услуг, выход на новые сегментырынка и т.п. Так, принимая решение об изменении уровня цен на" свои товары,руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответныедействия основных конкурентов. И, если с помощью модели теории игр будетустановлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают тогоже, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказатьсяот этой альтернативы и поискать другое решение проблемы. Следует, однако, отметить, что используются эти модели довольно редко,так как они оказываются слишком упрощенными по сравнению с реальнымиэкономическими ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозыбывают не слишком достоверны. Модели теории очередей. Модели теории очередей, или оптимальногообслуживания) используются для нахождения оптимального числа каналовобслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям, вкоторых такие модели могут быть полезны, относятся, например, определениеколичества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов,троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливалисьбольшие очереди, или операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, покаими смогут заняться, и т.п. Проблема здесь заключается в том, чтодополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусовили банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузканеравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени ипоявление очередей в другие). Следовательно, нужно найти такое решение,которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширениеканалов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей какраз и являются инструментом нахождения такого оптимального решения. Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживатьнекоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев илиперерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Дляпроизводственной фирмы необходимы определенные запасы материалов,комплектующих изделий, готовой продукции, для банка — денежной наличности,для больницы — лекарств, инструментов и т.д. Поддержание высокого уровнязапасов повышает надежность функционирования организации и избавляет отпотерь, связанных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасовтребует дополнительных издержек на хранение, складирование,транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связываютоборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала,например, в ценные бумаги или банковские депозиты.Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такойуровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержаниепри заданном уровне непрерывности производственных процессов. Модели линейного программирования. Эти модели применяют для нахожденияоптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов приналичии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейногопрограммирования управляющий производством может определить оптимальнуюпроизводственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделийкаждого наименования следует производить для получения наибольшей прибылипри известных объемах материалов и деталей, фонде времени работыоборудования и рентабельности каждого типа изделия. Большая часть разработанных для практического применения оптимизационныхмоделей сводится к задачам линейного программирования. Однако с учетомхарактера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторовмогут применяться и другие типы моделей. Скажем, при нелинейных формахзависимости результата операции от основных факторов — модели нелинейногопрограммирования; а при необходимости включения в анализ фактора времени —модели динамического программирования; и, наконец, при вероятностномвлиянии факторов на результат операции — модели математической статистики(например, корреляционно-регрессионный анализ). 1. 3. 2. Методы оптимизации решений. Наилучший вариант решения, принятого на одном из уровней управляющейсистемы по какому-либо вопросу, называют оптимальным, а процесс поискаэтого варианта - оптимизацией. Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов управления современным производствомприводят к тому, что принятие управленческого решения неизбежно затрагиваетдесятки и даже сотни разнообразных факторов, настолько переплетающихся другс другом, что выделить и проанализировать их отдельно обычнымианалитическими методами невозможно. Многие факторы, определяющие или влияющие на выбор решения, по своейприроде не поддаются количественной характеристике, другие - практически не могут быть измерены. Все это сделало необходимой разработку специальныхметодов, облегчающих выбор управленческих решений в сложных технических,организационных, экономических задачах (методы исследования операций,экспертные оценки и др.). Методы исследования операций используются для выражения оптимальныхрешений преимущественно в следующих областях управления: планированиепроизводства в крупном масштабе; организация производственных процессов напредприятиях; материально-техническое снабжение; организация перевозок. Методы исследования операций базируются на использовании математических(детерминированных), вероятностных моделей, представляющих изучаемыйпроцесс, систему или вид деятельности. Такие модели дают количественнуюхарактеристику проблемы и служат основой для принятия управленческогорешения при поисках оптимального варианта. Насколько обоснованы этирешения, являются ли они лучшими из возможных, учтены ли и взвешены всефакторы, определяющие оптимальное решение, каков критерий, позволяющийопределить, что данное решение действительно наилучшее, - таков кругвопросов, имеющих большое значение для руководителей производства, и ответна которые можно найти с помощью методов исследования операций. Оптимизация решений заключается в сравнительном исследовании числовыхоценок факторов, которые обычными методами оценить невозможно. Наилучшее из возможных для экономической системы решение является оптимальным, анаилучшее решение относительно отдельных элементов системы -субоптимальным. Методы исследования операций призваны отыскать решения, которые были быоптимальными для возможно большего числа предприятий, организаций или ихподразделений. Количественные методы исследования операций основаны надостижениях экономико-математических и статистических дисциплин(оптимального программирования, теории массового обслуживания, теории игр,теории графов, математической статистики и др.). Методы экспертных оценок[4] применяются в случаях, когда задачаполностью или частично не поддается формализации и не может быть решенаизвестными математическими методами. Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросовна стадии выработки управленческого решения лицами, обладающимиспециальными знаниями, опытом с целью получения выводов, мнений,рекомендаций, оценок. В ходе экспертных исследований используются новейшиедостижения науки и техники по специальности эксперта. Задача эксперта состоит в том, чтобы, используя специальные знания в тойили иной области, прошлый опыт и интуицию, применить общие законы и частныезакономерности для разработки конкретных управленческих решений иобеспечить этим их оптимальность. Экспертное заключение оформляется в форме документа, в которомфиксируются ход исследования и его итоги. Введение содержит данные: кто,где, когда, в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далеефиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для егоисследования, и полученные в результате исследования данные. Взаключительной части содержатся выводы, рекомендации, практические меры,предлагаемые экспертами. Выводы могут иметь категорическую формулировку("да", "нет") и вероятностную (предположение). В роли экспертов, как правило, выступают опытные руководители,специалисты, приглашаемые со стороны, имеющие опыт и специальные знания вузкой области, владеющие методами исследования. Эксперт должен бытьспособен синтезировать информацию, объединить специальные знания и опыт,методы исследования со знанием особенностей исследуемого объекта и датьобъективные квалифицированные рекомендации. Наиболее эффективно применение методов экспертных оценок в решенииследующих задач управления производством: 1. Анализ сложных процессов, систем, явлений, ситуаций, характеризующихся в основном качественными, неформализуемыми характеристиками. 2. прогнозирование тенденций развития производственной системы и взаимодействия с ней внешней среды. 3. Определение и ранжирование по заданному критерию наиболее существенных факторов, влияющих на функционирование и развитие производственной системы. 4. Повышение эффективности математико-статистических и других формальных методов за счет более точного определения и оценки некоторых качественных аспектов, факторов, не поддающихся формализации. 5. Повышение надежности оценки целевых функций, имеющих качественный или количественный характер, путем усреднения мнений высококвалифицированных специалистов. 6. Выявление и оценка качественных и количественных критериев, необходимых для выбора управленческого решения. 7. Оценка альтернативных вариантов решения и выделение некоторых наиболее предпочтительных вариантов. Сведение до минимума отрицательного влияния субъективного элемента накачество принимаемых управленческих решений - одна из главных задачоптимизации процессов принятия решений в управлении общественнымпроизводством. Одним из условий преодоления субъективизма при подготовкеуправленческих решений являются методы исследования операций, методыэкспертных оценок. Процедура выработки управленческих решений, являясь сложным логико-мыслительным процессом, требует в современных условиях формирования новоготипа экономического мышления, адекватного новым задачам, стоящим передхозяйственными кадрами в области интенсивного развития социалистическойэкономики. Всестороннее совершенствование организации и методов подготовки,принятия и реализации решений является важным участком комплекснойрационализации аппарата управления на базе научно-технического прогресса.Глава 2. Исследование основных характеристик, влияющих на процесс принятияуправленческого решения.2. 1. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решенияменеджера. Как известно, организации являются сложными объектами, а те, в своюочередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованнымдействиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми ивлияют на них, то при принятии решений необходимо учитывать целый рядразнообразных факторов, как со стороны внешней изменяющейся среды, так и состороны самой организации. Можно перечислить целый ряд факторов[5],которые, в той или иной мере, оказывающих влияние на поведение отдельныхпредставителей в организации, что, несомненно, играет, чуть ли не главнуюроль в процессе принятия управленческих решений. К таким факторам япредпочел нужным отнести и личностные оценки руководителя, и уровень риска,и время принятия решения, и изменяющееся окружение, и информационные иповеденческие ограничения, и, наконец, отрицательные последствия ивзаимозависимость решений. Личностные оценки руководителя. Как правило, личностные характеристики иоценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качестваили блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качествекомпаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходитсявыбирать между альтернативами действий. Все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальнойответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет сдействия и влияет на принимаемые решения. Исследования подтверждают, чтоценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения.Немаловажное значение имеют культурные различия. Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определенииоптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения. Среда принятия решений. При принятии управленческих решений всегдаважно учитывать риск. Риск в данном случае относится к уровнюопределенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценкиальтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможныерезультаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. Этиобстоятельства классифицируются как условия определенности, риска илинеопределенности. Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когдаруководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантоввыбора. Например, руководитель может, по меньшей мере на ближайшуюперспективу, точно установить какими будут затраты на производствоопределенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов ирабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью. В условиях определенности принимаются сравнительно немногиеорганизационные или персональные решения. Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие,результаты которых не являются определенными, но вероятность каждогорезультата известна. Вероятность определяется как степень возможностисвершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всехальтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существуетлишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности— объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определитьматематическими методами или путем статистического анализа накопленногоопыта. Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшегофактора. Существует несколько способов получения организацией релевантнойинформации, позволяющей объективно рассчитать риск. Когда внешняяинформация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведяисследование. Анализ рынка настолько широко используется дляпрогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмови политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, атакже стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций,имеющих дело с широкой публикой. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточноинформации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Вомногих случаях организация не располагает достаточной информацией дляобъективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, чтоименно может, скорее всего, случится с высокой достоверностью. В такойситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершенияальтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когданевозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметьместо, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчетних невозможно получить достаточно релевантной информации. В итогевероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточнойстепенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений,которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшимпотенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая инаукоемкая среда. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать вусловиях полной неопределенности. Сталкиваясь с неопределенностью,руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию иеще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну исложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию ианализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобыпридать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениямиили интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Этонеобходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации илизатраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограниченияимеют важнейшее значение при принятии управленческих решений. Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает измененияситуации. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, покаинформация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантнымии точными. Учет фактора времени иногда заставляет руководителей опиратьсяна суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах онипредпочли бы рациональный анализ. Также следует учитывать вероятностьопережения решением своего времени. Конфликт. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, напрактике данная ситуация встречается достаточно часто. В таких случаях еепытаются свести к минимуму, либо используют для принятия решениянеформализованные методы. Оценки, полученные в результате примененияформализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательногорешения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, втом числе и неформального характера. Принятие важного решения в условияхконфликтующих сторон отличается от других ситуаций, так это касается всейорганизации в целом. Порой для менеджера является очень трудным разрешитьконфликт в пользу одной из сторон. В таких случаях, для наиболееоптимального разрешения конфликта, можно использовать компромисс, которыйустаивал бы обе стороны, однако на условиях обоюдных уступок. Информационные ограничения. Пожалуй, самое важное для руководителя впроцессе эффективного принятия управленческого решения – это владениедостоверной и качественной информацией. Информация необходима длярационального и целесообразного решения проблем. Но иногда необходимая дляпринятия стоящего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. Встоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных,затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные санализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешнихконсультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ливыгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение,связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или снезначительной денежной суммой. Можно утверждать, что благодаря достойнойобеспеченности менеджера-руководителя информационными ресурсами, аорганизации - финансовыми и кадровыми, достигается синергетический эффектпри принятии рационального управленческого решения. А теперь, рассмотримвозможные альтернативы, с которыми может столкнуться руководитель, оцениваязатраты и выгоду от дополнительной информации (схема 2). Схема 2. Соотношение выгод и затрат от дополнительной информации при принятии управленческого решения. [pic] где: величина ВИ – это выгоды от добытой информации, а величина РИ – расходы на эту информацию. По варианту «А» выгода от каждой дополнительной единицы информации равназатратам на ее получение. В той мере, в какой руководство готово платить заполучение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительнуювыгоду. Однако ограничения временных и интеллектуальных возможностейменеджера в плане усвоения и использования все большего количестваинформации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительнойинформации экономически нецелесообразной. По варианту «В» расходы на получение дополнительной информацииперекрываются выгодами до определенной точки. За нею руководству не следуетстремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже приулучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду. По варианту «С» выгоды от получения дополнительной информации, очевидно,превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительнойинформации желательно. Тем не менее, и в этом случае временные иинтеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользуот приобретения информации. Поведенческие ограничения. На принятие решений влияют многие изфакторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, например, руководители, часто по-разному, воспринимают существование исерьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения иальтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятиярешения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией итекущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиесявозможности. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальникбудет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личныхпристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить непрекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их напротяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективнооценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобнымобразом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенныйпроект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутыйменеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторыи личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многихотношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрышв одном почти всегда достигается в ущерб другому. К примеру, решение впользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек;некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менеедорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии можетснизить общие издержки, но одно временно привести к увольнению лояльныхрабочих. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимаярешения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов сплюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителюприходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочныеэффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут бытьприемлемыми для руководителей организации (нарушение закона или этическихнорм). Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образомвзаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребоватьсотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия дляорганизации в целом, а не только для сегмента, непосредственнозатрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решаетприобрести новое и более производительное оборудование для завода, онадолжна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом,закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственномотделе, но также решающим образом — на отделах сбыта и маркетинга. Способность видеть, как взаимодействуют решения в системе управления,становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.2. 2. Аппарат управления и процесс принятия решений. Рассмотреть аппарат управления организацией как систему принятия иосуществления решений [6] — значит, исследовать структуру управления исходяиз того, на основе каких форм, методов и внутриорганизационных связейреализуются в ней процессы принятия решений. Анализ аппарата управления набазе идей принятия решений вносит в дополнение к традиционным принципамформирования организационных структур ряд новых моментов. Формирование организационных структур управления весьма тесно связано сиспользованием концепции и основных понятий принятия решений. В этихусловиях в качестве основного содержания процесса управления выступаютпринятие и реализация управленческих решений. Таким образом, процесспринятия решений реализует главную функцию аппарата управления. Причемуправленческие ситуации и проблемы, требующие решения, носят, как ужеподчеркивалось, комплексный характер и поэтому не замыкаются в пределахрегламентированных функций того или иного структурного подразделения.Однако функционально дифференцированная структура управления неспособствует оперативному и согласованному принятию решений, посколькуруководители и специалисты неохотно решают или вообще не решают задачи,находящиеся на стыке или выходящие за рамки какой-то определенной функции.Таким образом, поскольку в условиях современного менеджмента уже нельзясчитать, что цель, содержание и последствия управленческого решенияопределяются только сферой деятельности того или иного подразделения,традиционная функциональная структура организации часто противоречиткомплексному характеру управленческих проблем. С точки зрения системного подхода и концепции принятия решенийорганизационные формы должны быть подчинены достижению поставленных целей ипроцессу решения связанных с этим проблем, а организационную структурууправления можно определить как форму распределения решений и в то же времякак совокупность органов, обеспечивающих их реализацию.Построить аппарат управления как организационный механизм принятия решенийозначает необходимость, во-первых, определить в нем местонахождение и сферуответственности центров принятия решений по всему кругу организационныхпроблем и, во-вторых, наладить организационное взаимодействие на всехэтапах процесса разработки, принятия и реализации решений. Такой подходпозволяет учесть единство формальных и неформальных аспектоворганизационных структур (формальная структура организации не можетполностью охватить процесс принятия решений по всем проблемам, особенно меж- и многофункциональным, поэтому в ходе его реализации имеют местопостоянные неформальные изменения), а также отразить динамикуорганизационных структур. Это отнюдь не отвергает идею иерархическиупорядоченной структуры организации, не отрицает значения традиционноговыделения линейных и аппаратных подразделений, установления системыподчиненности и т.п. Но в дополнение к этому необходимо четко определить,где реализуются последовательные стадии процесса принятия решений поосновным видам возникающих в организации проблем. Основные отличия аппаратауправления, функционирующего как механизм принятия решений, от«классических» структур управления представлены в табл. 1. Итак, формирование аппарата управления как механизма принятия решенийтребует реализации следующих основных положений: . в структуре управления организацией выделяются центры принятия решений, и ее декомпозиция на подразделения и элементы базируется на системе решений, а не на комплексе работ; . формируются механизм организационного взаимодействия, схемы коммуникаций, отношения между членами организации на различных стадиях процесса принятия решений; . налаживаются организационные формы и механизм контроля и координации выполнения решений. Выделение в организационной структуре центров принятия решений — весьмасложный вопрос. Он тесно связан с проблемой распределения полномочий иответственности, с одной стороны, и с задачей распределения ресурсов — сдругой. Формирование рациональной организационной структуры управления,прежде всего, должно дать точный ответ на вопрос: на каком уровне будутприниматься решения, направленные на реализацию тех или иных целей иустранение возникающих отклонений. Структура управления отражаетодновременно два фактора: дифференциацию решений, обеспечивающих достижениесистемы целей организации и распределение полномочий на принятие решений.Иначе говоря, организационная структура должна отражать структурупринимаемых в ней решений. В достаточно крупных по масштабу организациях возникает, как известно,необходимость в делегировании полномочий, т.е. в передаче части решений вкомпетенцию менеджеров среднего или низшего звена. Если таким образомпередается значительная часть принимаемых решений, то можно говорить одецентрализации управления. Централизация, так же как и децентрализация, непредставляет сама по себе, вне конкретных условий, положительной илиотрицательной характеристики системы управления, она всегда существует вбольшей или меньшей степени. Однако построение рациональных организационныхформ требует нахождения определенного соотношения централизации идецентрализации. Таблица 1. Характеристики «классической» структуры и аппарата управления, ориентированного на принятие решений.|Сравниваемая |Классическая |Механизм принятия ||характеристика |организация |решения ||Первичный элемент. |Работа. |Решение. ||Характер целей. |Поддержание |Развитие, || |стабильности. |нововведения. ||Взаимодействие со средой. |Закрытая. |Открытая. ||Способность к адаптации. |Жесткая. |Гибкая. ||Учет неопределенности в |Принятие |Анализ риска, ||процессе управления. |детерминированных |неопределенности. || |решений. | ||Контроль и координация. |Вертикальные связи, |Горизонтальные связи. || |иерархия. | | Для этого необходимо, прежде всего, оценить степень децентрализации вконкретной системе управления. Такая оценка может быть дана на основекоэффициента децентрализации решений КДР[7], введенного в науку академикомИ. Т. Балабановым в конце 1980-х годов: КДР = S/R где: S — число решений, принятых на нижних уровнях иерархии; R — общее число решений, принятых в организации за тот же период. Чем ближе значение данного коэффициента к 1, тем выше степеньдецентрализации принимаемого управленческого решения. Однако само по себе количество решений еще мало о чем говорит, поэтомукоэффициент децентрализации должен быть дополнен оценками важности решений,принимаемых на нижних ступенях управления, и степенью самостоятельностипоследних. Важность решений можно количественно оценить по затратам, связанным с ихреализацией. Что касается степени самостоятельности, то ее можно оценитькачественно, основываясь на характере взаимоотношений с вышестоящимиуровнями (табл. 2). Используя эту совокупность количественных и качественных показателей,можно довольно объективно оценить уровень децентрализации в организационнойструктуре управления. Определяя в организации наиболее рациональный уровеньпринятия тех или иных решений, необходимо принять во внимание следующиесоображения. Таблица 2. Степень самостоятельности принимаемых решений.|Степень самостоятельности|Характеристика. ||1 |Невысокая |Необходимость предварительного согласования с || | |вышестоящем уровнем. ||2 |Средняя |Высшая ступень иерархии должна быть информирована о|| | |принятии решения. ||3 |Высокая |Самостоятельное принятие решения с периодическим || | |контролем вышестоящих уровней управления. | Информационный аспект. На каком уровне иерархии существуют наиболееблагоприятные условия с точки зрения оперативности и качества решения? Этотфактор требует предоставления полномочий тому уровню, который обладаетмаксимумом оперативной информации по данной проблеме. Вместе с темнеобходимо, чтобы решение не только принималось быстро, но и обладаловысоким качеством. А так как качество решения во многом определяетсякачеством информации, использованной для его разработки, то это такжетребует наделения полномочиями того уровня, который обладает наиболееобъективной, достоверной, не искаженной многочисленными передачамиинформацией. Экономический аспект. Означает необходимость учитывать: . наличие необходимых для реализации решения ресурсов; . материальную мотивацию работников соответствующих подразделений в принятии и реализации оптимального (с точки зрения интересов организации в целом) решения. Начну, естественно, с ресурсной базы предприятия, необходимой дляреализации принимаемого решения. Мною уже было изложено выше омногообразии ограничений, связанных с реализацией принимаемогоуправленческого решения. К базовым принято относить временные ограничения(временные затраты) и материальные (в основном это затраты на получениенеобходимой информации, а также издержки, связанные с устранениями внешнихи внутренних дефектов). Мотивация же, в свою очередь, является движущей силой в процессе принятияуправленческого решения для достижения обратных связей после егореализации. По средствам мотивации работников на предприятии зачастуюдостигается синергетический эффект, следствием которого может являтьсяулучшение взаимопонимания руководителя и подчиненных, что сказывается, впервую очередь, на качестве и эффективности принимаемых им решений. Социальный аспект. Современная организационная культура предполагаетучастие работников организации в принятии решений и формированиедемократического стиля руководства. Как видим, информационный и социальный аспекты принятия решений требуютдецентрализации процессов принятия решений, однако экономический фактор —ресурсы, находящиеся, как правило, в распоряжении менеджеров высшегоуровня, может сделать это невозможным. Поэтому, формируя структурууправления, необходимо не только четко определить в ней центры принятиярешений, но и наделить их соответствующими ресурсами, обеспечивающимивыполнение принимаемых решений. В этом случае вышестоящая ступень иерархиираспоряжается уже не всеми, а лиш




Похожие:

Управленческие решения в аспектах современного менеджмента iconПрограмма учебной дисциплины «управленческие решения» для студентов заочной формы обучения спец
Учебная дисциплина «Управленческие решения» одна из обязательных в цикле специальных дисциплин, изучаемых будущими специалистами...
Управленческие решения в аспектах современного менеджмента iconМинистерство образования и науки российской федерации федеральное агентство по образованию
Учебно-методический комплекс «Управленческие решения» составлен в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта...
Управленческие решения в аспектах современного менеджмента iconУправленческие решения
Курсовая работа На тему: " Управленческие решения" (Ф. И. О.) (подпись) Студентка: ( Ф. И. О.) ( подпись)Консультант Работа защищена...
Управленческие решения в аспектах современного менеджмента iconТеория и история менеджмента
Основные понятия современного менеджмента. Закономерности формирования менеджмента. Содержание деятельности менеджера в контексте...
Управленческие решения в аспектах современного менеджмента iconТеория и история менеджмента
Основные понятия современного менеджмента. Закономерности формирования менеджмента. Содержание деятельности менеджера в контексте...
Управленческие решения в аспектах современного менеджмента iconМодернизация системы отечественного образования: современные проблемы и эффективные управленческие решения
Четвертых Всероссийских Шамовских педагогических чтений научной школы управления образовательными системами «Модернизация системы...
Управленческие решения в аспектах современного менеджмента iconКонтрольная работа по дисциплине «Управленческие решения» на тему качество решения: факторы и оценка
Человеческий фактор в принятии и реализации управленческих решений
Управленческие решения в аспектах современного менеджмента iconНазвание темы Всего часов по дисциплине
Основные понятия современного менеджмента. Закономерности формирования менеджмента. Содержание деятельности менеджера в контексте...
Управленческие решения в аспектах современного менеджмента icon1. Управленческие решения в логистике

Управленческие решения в аспектах современного менеджмента iconУчебной дисциплины «Управленческие решения» для слушателей программы профессиональной переподготовки
Требования к слушателям: слушатели должны обладать базовыми знаниями в области экономики и математики. В связи с тем, что разработка...
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©rushkolnik.ru 2000-2015
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы