Исследование особенностей японской модели менеджмента icon

Исследование особенностей японской модели менеджмента



НазваниеИсследование особенностей японской модели менеджмента
Дата конвертации07.07.2012
Размер374,49 Kb.
ТипИсследование
Исследование особенностей японской модели менеджмента


СодержаниеВведение 2Глава 1. Теоретические аспекты моделей менеджмента 2 1.1. Менеджмент и модели 2 1.2. Описание японской модели менеджмента 2Глава 2. Сравнительный анализ Японской школы менеджмента 2 2.1. Сравнение с Англо-Американской моделью 2 2.2. Сравнение с Немецкой моделью 2Глава 3. Применение японского опыта в российском менеджменте 2 3.1. Формирования российского менеджмента на основе зарубежных школ менеджмента 2 3.2. Проблемы менеджмента в России и возможность использования японского опыта для их устранения 2Заключение 2Список использованной литературы 2Введение Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, несуществует – есть только общие принципы управления, которые порождаютяпонскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента сосвоими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определённыенациональные ценности, особенности национальной психологии, менталитета ит.д. Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всеммире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми. В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам иметодам управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страныпозволило ей занять лидирующее положение в мире. Японская система управления развивалась частично под влиянием местныхтрадиций, частично – вследствие американской оккупации после второй мировойвойны, частично – как реакция на необходимость борьбы с бедностью иразрухой после войны. Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепцииуправления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своимнациональным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности испособствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих толькояпонским менеджерам. Японская модель менеджмента основывается на философии «мы все однасемья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установитьнормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, чторабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать,достигли наибольшего успеха. Менеджмент в Японии, как и в любой другойстране, отражает её исторические особенности, культуру и общественнуюпсихологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладомстраны. Японские методы управления в корне отличны от европейских иамериканских. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал всеморально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, эточувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почтитождественно чувству стыда. Чем отличается японский метод управления от методов, используемых вбольшинстве стран Европы и Америки? Вот ключевая тема данной курсовойработы. Прежде всего, своей направленностью: основным предметом управленияв Японии являются трудовые ресурсы.Глава 1. Теоретические аспекты моделей менеджмента Менеджмент – совокупность методов, принципов, средств и формуправления хозяйственными организациями с целью повышения эффективности ихработы. 1.1. Менеджмент и модели Требуемые для эффективного управления организацией навыки и умениянеобходимы не только профессиональной группе людей, которые называютсяменеджерами. Менеджмент как общечеловеческая деятельность распространяетсяна различные сферы деятельности. Отмечено, что «всеобщий человеческийпроцесс» включает в себя пять отдельных, но взаимосвязанных элементов: . решение о постановке цели и планирование деятельности по ее достижению . распределение времени и действий, необходимых для решения задач . мотивация и пробуждение к действиям . координация отдельных, но взаимосвязанных действий . осуществление контроля над тем, что сделано, чтобы убедиться, что результаты соответствуют намеченным планам В фундаментальном смысле «менеджмент» – это всеобщая человеческаядеятельность, являющаяся неотъемлемым элементом большинства видов труда,даже если в отношении них данный термин не употребляется. По различнымпричинам и разными способами произошло обособление управления в функциюспециалистов или особую профессию. Степень и форма данного разделения труданепостоянны: в современных организациях распространенной практикой являетсяобъединение непосредственно труда и менеджмента. По мере роста организации менеджмент разделяется на все более мелкиеэлементы, происходит специализация управленческих функций в рамкахпрофессиональной группы, развивается иерархия менеджмента. Обычно выделяют: . функциональные – ответственность за отдельные элементы деятельности организации (управление персоналом, исследованиями, маркетингом, производством) . генеральные – возглавление подразделений организации, ответственность за общую деятельность . линейные – выполнение функций, напрямую связанных с производством или поставкой продуктов или услуг потребителю . аппаратные – исполнение непроизводственных функций деятельности предприятия, таких как финансы, персонал, закупки или правовые вопросы Менеджмент осуществляется в потоке исторических событий, чтопредполагает признание равного воздействия на него прошлого, настоящего ибудущего. Прошлое оказывает влияние на все специальные функции управления.На повседневном уровне менеджмент имеет дело с настоящем, с необходимостьюинтеграции ресурсов, с координацией различных видов деятельности, смониторингом текущей ситуации, с выявлением проблем, с производством.Решение оперативных вопросов может включать в себя проверку поставок,техническую деятельность с ресурсами или работу с требованиямипотребителей. Менеджмент предполагает прогнозирование. Насколько бы ни былаблагоприятна ситуация в настоящем, насколько эффективно ни было бы текущеепроизводство, менеджеры должны внимательно следить за событиями во внешнеммире и пытаться заглянуть в будущее. Это предполагает проверку существующихсистем и их постоянное совершенствование, анализ изменений внешней среды иих воздействия на текущую деятельность. Модель – упрощенное отражение реального бытия. Она помогает намосознать его сложность и предлагает альтернативные точки зрения наизучаемый вопрос. Ни одна модель не предлагает полного решения, поэтомуменеджерам-практикам полезно научится совмещать их, используя все самоеценное. Например, конкурирующей на мировом рынке компании необходимывысокое качество продукции, гибкость производства и низкие издержки,поэтому ее прежде всего интересуют модели эффективной организации процессапроизводства с технической точки зрения. Ее руководители такжезаинтересованы в моделях поведения человека на работе, которые показываютограничения упрощения рабочих операций и их негативное воздействие(уменьшение гибкости, снижение качества продукции) на сотрудников вдолгосрочном периоде. Управленческие модели прямым или косвенным образом направляют действияменеджеров; для того, чтобы получить представление об их природе,необходимо познакомиться с максимально широким кругом возможных точекзрения и вкладом каждой из них в процесс менеджмента. Моделирование позволяет нам анализировать действительность с помощьюформального выделения основных переменных, предлагая возможные взаимосвязии предсказывая вероятные результаты изменения. Модели помогают нам понятьсложность реальной жизни и не игнорировать ее, а взять в «союзники». ЧарльзХэнди отметил, что теории: «Помогают объяснить прошлое, которое в своюочередь помогает понять настоящее, предсказать будущее, что позволяетповлиять на него и навести в нем относительный порядок. Многие из тех, кто начинает систематическое изучение менеджмента,поначалу испытывают немалые затруднения (особенно если раньше они изучалифизические или естественные науки, в которых феноменами управляют четкиезаконы, позволяющие в определенных обстоятельствах с большей точностьюпредсказать взаимосвязи между причинами и следствиями). Менеджмент же далекот определенности. Одна из причин – весьма большое число переменных,определяющих положение и развитие организации. Впрочем, и у естественнонаучных феноменов можно выделить множествопеременных. Различие менеджмента и естественных наук состоит в проблемах сполучением объективных, точных данных. Использование при обсуждении некоего феномена различных моделей даетвозможность рассмотреть разные теоретические подходы, что позволяетрасширить горизонты анализа. Некоторые модели представляют организации какнекие механизмы, другие – как арену политических баталий, третьи – каккарьерную лестницу. Образы и метафоры, которые используют исследователи,непосредственно влияют на оценку проблем, которые они изучают, и нарассматриваемые переменные. Различие метафор – один из источников несовместимых результатовисследований менеджмента. Исследователи разрабатывают модели и теории в ответ на определенныеобстоятельства. В конце XIX в. предложение квалифицированного труда былограниченно, а неквалифицированный, напротив, был в избытке, управленцы жестремились установить контроль как над тем, так и над другим. Проблемафабричного менеджмента заключалась в его способности контролировать большоечисло имеющихся ограниченный производственный опыт наемных рабочих. В ответна потребности «командиров производства», стремившихся в ответ на растущийспрос увеличить объем предложения, появлялись первые теории о методахпроизводства, авторы которых были заняты поиском способов упрощения задач,стоявших перед рабочими, редукции сложного труда к простому, что позволялорасширить использование малоквалифицированной рабочей силы. Сегодня основной проблемой менеджмента можно считать вопрос оборганизации гибкого производства, способного удовлетворить спрос на быстроизменяющихся рынках, а значит, руководителей прежде всего интересуютмодели, которые предлагают способы максимально эластичной организациидеятельности. Современные теории отражают этот интерес, предлагаяорганизациям различные способы выживания в высоко турбулентном иконкурентном мире, акцентируя внимание руководства компаний на гибкостипроизводства, качестве товаров и услуг и низких издержках. 1.2. Описание японской модели менеджмента Современные методы управления сложились в Японии в условияхпослевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачувосстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влияниемамериканской оккупационной администрации будущие японские менеджерыпознакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом.Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальнуюответственность за последствия своей деятельности. Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначалаприменяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощьюусвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались нетолько творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечьполезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японскийпуть развития. В результате основные черты японской системы управления определяет рядконцепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являютсясистема пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцывсегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как членагруппы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого.Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии сисследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповаядеятельность. Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными длятого, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого измененияобщественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для другихстран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что дажекажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствованияличности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходуразвития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодняхарактеризуется возрастанием свободы выбора концепций для созданияоптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления незабываются. Другой немаловажной особенностью японского менеджмента являетсяконцепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучениеприводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путемнепрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводитк саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение.С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственнойработе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода куправлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствованиимастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены,что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромноеудовлетворение. Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибкахи извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают запроисходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Онизаимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы.Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок техническогопрогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искреннепривержены. Описанные выше представления были важны для подготовки изменений вяпонской стратегии управления и стиле руководства, а также для структурнойперестройки отдельных предприятий и экономической системы в целом.Стержнем новых концепций стало признание социальной ответственности,лежащей на управляющих. Таким образом, современное японское управление приобрело духоткрытости, который позволил подчинить технологическое развитие решениювыдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можнорассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций.Поэтому, чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии,необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны. Как отмечалось, японская система управления сформировалась кнастоящему времени как органический сплав национальных традиций ипередового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то ихочень существенная (в контексте данной работы) черта состоит в том, чтояпонцы предпочитают не придерживаться писаных правил; а их языку в силуиероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначностьопределений, характерная для европейских языков, в частности, немецкого.Сами японцы пишут: «...в традиционном японском обществе отсутствовали каквсеобщий этический кодекс, так и категорические религиозные предписания. Несуществовало даже четкой системы представлений о грехе...» (М. Йосино). Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждениемработодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не толькотехнические навыки, но и моральные и нравственные ценности. Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можнорассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ейответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятоерешение несет ответственность все группа. Предполагается, что ни одинчеловек не имеет права единолично принять решение.Можно рассмотреть более подробно процесс принятия решения группой. Сущностьсистемы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса.Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против,предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен,хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждоепредложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда невыносится на официальное обсуждение без неформального. Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран:«В процессе официального обсуждения каждый член группы высказываетнебольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит сзаконченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайнечувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося вменьшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайнообидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречитьмнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны сминимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все лисогласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ниединого выкрика.». Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полноеединодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тираниибольшинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Еслирешению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждаютуважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будетвознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему ивышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично. Японцы допускают в организационной жизни неопределенность,двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее.Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтомуони готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные насовершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг сдругом. В противовес традиционной модели поведения «Х» и «Y» японцы развили иуспешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой напервый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможностьприменять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение.Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, вкоторых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особоевнимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю. Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она сготовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджерыболее образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий,что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаютсяскромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент являетсянеобходимым условием для процветания самих рабочих. Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую системууправления, таковы: люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой теснойвертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается какгарантия защищенности и безопасности; основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духакорпоративности, объединении работников общими интересами и пониманиемобщих целей работы; когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, всечлены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своихспособностей. Управленческий контроль - это сокращенное определение управленческогопланирования и обратной связи, которое является инструментом деятельностименеджеров в достижении организационных целей. Способность человекауправлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найденоптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно. Необходимо отметить, что управленческий контроль, за выполнениемпоставленных задач, осуществляется не путем принятия определенных директив,как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи ивыявлении слабых звеньев в производственном процессе (слово «контроль»связана не с моделью «выявление - наказание», а «проверка-помощь»). Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющие повсюду, гдеесть малейшая возможность, применяют методы статистики для определениятекущей ситуации. Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараютсяколичественно описать все аспекты бизнеса. Японцы не расточают силывпустую. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошегоменеджмента. Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японскийменеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание.Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни приавариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнениеобязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Этивознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги идополнительный отпуск. Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. Впротивовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяетособое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует «тактикулозунгов», побуждающих повысить дисциплину. Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненныйявляется индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильнаякадровая политика при приеме на работу «не допустит» в фирмунедобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственностьтот, кто его принял на работу. Управление персоналом становится стратегическим фактором из-занеобходимости гарантии пожизненного найма. Одной из отличительных особенностей японского управления являетсяуправление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своимислужащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно.Для достижения этой цели японские корпорации используют американскуютехнику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработнойплаты, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих идругие. Но существует и большая разница между американским и японскимуправлением. Японские корпорации больше используют преданность своихслужащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкуюмораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управлениястремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересамфирмы. Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей егокорпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считаютсебя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что онважное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявленийотожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японскийработник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где онработает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностьюиспользуют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долгработать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя своюпреданность компании. Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнеедолжно быть его само отождествление с ней. Японские корпорации гарантируютсвоим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную натрудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другуюфирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает всесначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятостиработника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащийили рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективностив работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены. Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопросконтракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный иморальный подтекст. Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны.Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японскихрабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развиточувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромноеудовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми вслучае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японскимрабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как ивыражать свою преданность фирме. Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - даньтрадиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившейзаконченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязаназаботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуетсяна основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльностьценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся как кчлену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойнопереносят сокращение доходов. В таких обстоятельствах менеджмент персоналом особенно важен. Японскиеменеджеры верят, что люди - это величайшее достояние. При отборепретендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценитсяспособность руководить людьми.Японцы обладают определенными качествами, которые незаменимы в менеджментепромышленностью. Один эксперт сказал: «В Японии каждый существует не какиндивидуум, а исключительно как член большой группы». Личность отожествляетсебя с группой. Ее устремления - это устремления группы; человек гордитсяработой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членомкоманды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успехкоманды. Все это усиливает координацию в организации производства, а личныетрения сводятся к минимуму. Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, тобольше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество,гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой.Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работысознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы иусиление групповой солидарности. Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группаотвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельныхработников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачиили связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решениепринимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают ихзаинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставленыобщие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к ихвыполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянииконтролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будетсамолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность,что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможетвыйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежаниенеудач, а на достижение положительного результата. Это требуетвзаимопонимания. Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность исовершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, как считаютяпонцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решениезадач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджерыв Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим,которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. Рабочиеимеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это и их успех. Историческими предпосылками управления качеством явилосьобщегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое перерослов комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенноевлияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственностикаждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувствосамоконтроля. Изначально система контроля и управления качеством основывалась накружках качества. Задачами, которых в рамках общей деятельности поуправлению качеством на предприятии являются: 1. содействие совершенствованию и развитию предприятия 2. создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участкевсестороннее развитие способностей работников и ориентация на использованиеэтих возможностей в интересах фирмы. Комплексное управление качеством проникает в сознание людей ипомогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежатьиспользование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание -сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством. Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады изарплату и, в-третьих, организация профсоюзов. Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника междууправлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзыв Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих однойфирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность,прибыльности и рост. Это не означает, что профсоюзы раболепствуют: онисохраняют свою независимость. Они постоянно следят за правильнымсоблюдением всех согласованных норм. Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повыситьсвой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому ониначали сотрудничать с менеджментом. Необходимо постоянное объединенноеконсультирование по всем вопросам, оказывающим влияние напроизводительность. Процесс модернизации не прямолинеен. Может возникнутьпереизбыток рабочей силы. Но все эти проблемы решаются путемсотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшенияжизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия жизнирабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы. Они критическиизучают и при необходимости подвергают сомнению цели и политикуменеджмента. Таким образом, они могут развивать конструктивные отношения сменеджментом, сотрудничая с ним. Союзы постоянно конкурируют с менеджментомв социальной и благотворительной деятельности. Профсоюзы в Японии постоянностремятся повышать уровень сознательности рабочих. Необходимо отметить, что значимость, ресурсы и власть менеджментанесопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры союза и менеджментразделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создаетусловия для решения других задач, а, во-вторых, ненависть друг к другуникому не идет на пользу. В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двумосновным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себяпритесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежелиправа или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японскихфирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это,естественно, повышает их доверие как к менеджменту, так и к профсоюзам.Глава 2. Сравнительный анализ Японской школы менеджмента 2.1. Сравнение с Англо-Американской моделью Англо-американская модель применяется в корпорациях Великобритании,США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах. Онахарактеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущимчислом независимых т.е. не связанных с корпорацией акционеров (ониназываются "внешние" акционеры или "аутсайдеры"), а также четкоразработанной законодательной основой, определяющей права и обязанноститрех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров исравнительно простым механизмом взаимодействия между корпорацией иакционерами, и между акционерами как на ежегодных общих собраниях, так и впромежутках между ними. Акционирование – это обычный способ накопления капитала корпорациямиВеликобритании и США. Поэтому неудивительно, что в США образовалсякрупнейший в мире рынок капитала, а Лондонская биржа – третья в мире покапитализации рынка после Нью-Йорка и Токио. Более того, существуетпричинно-следственная связь между преобладанием акционерногофинансирования, размерами рынка капитала и развитостью системыкорпоративного управления. США являются крупнейшим рынком капитала иодновременно местом наиболее развитой системы голосования по доверенности инебывалой активности независимых (институциональных) инвесторов. Последниетакже играют важную роль на рынке капитала и в корпоративном управленииВеликобритании. Англо-американская модель, развивавшаяся в условиях свободного рынка,предполагает разделение владения и контроля в наиболее крупных корпорациях.Это юридическое разделение очень важно с деловой и социальной точек зрения,т. к. инвесторы, вкладывая свои средства и владея предприятием, не несутюридической ответственности за действия корпорации. Они передают функции поуправлению менеджерам и платят им за выполнение этих функций как своимагентам по ведению дел. Плата за разделение владения и контроля иназывается "агентскими услугами". Интересы акционеров и менеджеров не всегда совпадают. Корпоративноезаконодательство, действующее в странах, которые применяют англо-американскую модель управления, решает это противоречие разными способами.Самый важный из них – это избрание акционерами Совета директоров, которыйстановится их доверенным лицом и начинает выполнять фидуциарныеобязательства, т.е. действовать в пользу акционеров при осуществлениифункций контроля над управлением. Увеличение числа институциональных инвесторов привело к усилению ихвлияния. В свою очередь, это повлекло за собой законодательные изменения,способствующие их активизации как участников корпоративных отношений. Традиционно, председателем Совета директоров и главным (генеральным)исполнительным директором являлось одно и то же лицо. Часто это приводило кразличным злоупотреблениям, в частности к концентрации власти в рукаходного человека (например, совет директоров контролируется одним человеком,являющимся одновременно председателем и главным исполнительным директором);или концентрации власти в руках небольшой группы лиц; Правление и/или Советдиректоров пытаются удерживать власть в течение длительного периодавремени, игнорируя интересы других акционеров ("укоренение"); а также кгрубому нарушению интересов акционеров. В настоящее время и американские, ианглийские корпорации тяготеют к включению в Совет директоров все большегочисла независимых директоров. Существует ряд факторов, которые способствовали увеличению числанезависимых директоров в совете директоров корпораций Великобритании и США.Среди них: изменение структуры владельцев, т. е. рост числа и влиянияинституциональных инвесторов и их участие в голосовании на ежегодных общихсобраниях акционеров, а также рекомендации таких независимых самостоятельнорегулируемых организаций, как Комитет по финансовым вопросам корпоративногоуправления в Великобритании и различных акционерных организаций в США. Состав Совета директоров и представительство в совете остаются важнымивопросами, которые беспокоят акционеров в Великобритании и США. Возможно,это происходит потому, что другие вопросы корпоративного управления такие,как раскрытие информации и механизмы взаимодействия между корпорациями иакционерами, в основном решены. Советы директоров в Великобритании и США меньше по численности, чем вЯпонии. Обследование 100 крупнейших американских корпораций, проведенное в1993 г. корпорацией "Спенсер Стюарт", показало, что размер Советовдиректоров уменьшается, и в среднем в него входит 13 членов по сравнению с15 в 1988г. Законы, регулирующие деятельность пенсионных фондов, также оказываютвлияние на корпоративное управление. В 1988 г. Министерство труда США,ответственное за деятельность частных пенсионных фондов, постановило, чтоэти фонды имеют фидуциарные обязательства, т. е. выступают "поверенными"своих акционеров в делах корпорации. Это постановление оказало сильноевлияние на деятельность частных пенсионных фондов и другихинституциональных инвесторов: они стали интересоваться всеми вопросамикорпоративного управления, правами акционеров и голосованием на ежегодныхобщих собраниях акционеров. Следует заметить, что в США корпорации регистрируются и учреждаются вопределенном штате, и законы этого штата составляют основу законодательнойбазы по правам и обязанностям корпорации. По сравнению с рынками капитала других стран, в частности Японии, вСША существуют самые жесткие правила по раскрытию информации, и действуетчеткая система взаимоотношений между акционерами. Как уже говорилось выше,это имеет прямое отношение к размеру и значению рынка ценных бумаг вэкономике США и на международной арене. В англо-американской модели институциональные инвесторы и различныефинансовые специалисты следят за деятельностью корпорации и корпоративнымуправлением. Среди них инвестиционные фонды (например, индексные фонды ифонды, ориентирующиеся на конкретную отрасль промышленности); фондырискового капитала, или фонды, инвестирующие в новые корпорации; агентства,оценивающие кредитоспособность заемщиков или качество ценных бумаг;аудиторы и фонды, ориентирующиеся на предприятия-банкроты или убыточныекорпорации. В японской же модели многие из этих функций, как правило,выполняет один банк. То есть, в Японии существует сильная взаимосвязь междукорпорацией и ее основным банком. Для более глубокого понимания, сущности японского стиля управления,представляется целесообразным рассмотреть главные различия в самом подходек формированию системы управления в американской и японской школахменеджмента. Наиболее существенны различия в следующих аспектах: Кадровая политика в фирмах США обычно строятся на более или менееодинаковых принципах по следующим направлениям. Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадровпри приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниями профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору кадров являются:образование, практический опыт работы, психологическая совместимость,умение работать в коллективе. В американских фирмах делается ориентация на узкую специализациюменеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, какправило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их поиерархии управления происходит только по вертикали, что означает, чтофинансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничиваетвозможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучестьуправленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую. В Японии же,работник, пришедший на работу является так называемым «чистым листом»совершенствуя себя в ходе работы, пройдя с низшей ступени, по верхнею. В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидатыпроходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычнокаждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников.После приема на работу проводится процедура введения в должность, когдаработника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями,ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмыв целом и ее организационной культурой. В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен бытьспециалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельнымее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела илиподразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой онраньше не работал. Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий,способность работать в коллективе, понимание значения своего труда дляобщего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решениеразличных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики. Обычно потенциальные кандидаты проходят предварительную проверкуспособности работать в полуавтономных коллективах. В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, о которойподробно говорилось в первой главе. С учетом всего вышесказанного обособенностях управления персонала в Японии можно выделить следующиеосновные принципы японского типа управления: . переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы; . приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов. В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеровпридается важное значение как на официальном уровне, так и на уровнеотдельных фирм. Каждая компания практически имеет свою собственную системупереподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно,вследствие чего процесс обучения идет непрерывно. В 1985 г. в США было затрачено 60 млрд. долл. на все формы обученияменеджменту, в том числе 13 млрд. долл. на повышение квалификациименеджеров. Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три-четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образованиеявляется частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - засчет личного. Основой японской системы профессионального обучения в фирмах являетсяконцепция «гибкого работника». Ее целью являются отбор и подготовкаработника не по одной, а, по крайней мере, по двум-трем специальностям, азатем повышение квалификации на протяжении всей жизни. Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяютускорение оборота инвестируемых средств и увеличение стоимости акций.Именно по этим показателям и определяется эффективность работыуправленческого аппарата. Японские компании в качестве основных целей оперативного характеравыделяют обычно расширение доли рынка и увеличение доли новых товаров вобщем объеме выпускаемой продукции, что, по мнению руководителей этихкомпаний, должно обеспечить повышение конкурентоспособности и прибыли, ноне только в краткосрочной, но и, что более важно, в долгосрочнойперспективе. Подобная целевая ориентация значительным образом влияет напроизводственно-сбытовую стратегию корпораций, а также на особенностипостроения и работы всей системы управления. Для американской компании в соответствии с выбранными тактическимицелями (ориентация на текущую прибыльность) характерна преимущественнаяориентация на максимальную гибкость системы управления в планераспределения и перераспределения всех видов ресурсов для повышения прибылив краткосрочном разрезе. Для осуществления таких установок в наибольшейстепени подходят формализованные организационные схемы с четкимформулированием наборов целей для каждого руководителя. В отличие от этого ориентация японских компаний на максимизациюприбыли в долгосрочной перспективе приводит к тому, что аппарат управлениякомпании формируется на принципах, предусматривающих долгосрочноеаккумулирование управленческих ресурсов, универсальную подготовку ипереподготовку управленческих кадров с их привязкой к данной компании втечение длительного периода времени. Различия в тактических установках, определяющих производственно-сбытовую деятельность, обусловливают некоторые отличия в подходахамериканских и японских компаний к выбору наиболее приоритетных сфердеятельности и направлений развития. Так, в настоящее время американскиекомпании направляют большую часть ресурсов в такие области, каксовершенствование выпускаемых товаров и технологических процессов. Врезультате такой ориентации большинство средств, выделяемых на научныеисследования и разработки, сконцентрированы именно в этих областях, так кактакая структура инвестиций обеспечивает кратчайшее время их оборота. Японские компании наибольшую долю средств выделят на проведениефундаментальных исследований и разработок, а также работы по созданиюпринципиально новых образцов продукции. В результате, хотя в абсолютномвыражении период оборота этой части финансовых средств затягивается,изготовление принципиально новых товаров дает возможность японскимкомпаниям выпускать более конкурентоспособную продукцию и тем самым резкоувеличивать объем прибыли, например, в конце пятилетнего периода. Анализситуации на капиталистических рынках весьма отчетливо показываетпреимущества тактики, используемой японскими компаниями в конкурентнойборьбе. Принципиально важным моментом, определяющим подход к практикеуправления, является то, что традиционно американские управляющие былиориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты, в то время какяпонский подход заключается в обеспечении эффективной деятельности группы,а не отдельного работника. При этом вся управленческая деятельность вамериканских компаниях базируется на механизмах индивидуальнойответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких,количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальныйамериканский управляющий обычно предстает в виде лидера – сильной личности,замыкающей на себя весь процесс управления и способной заставить своихподчиненных интенсивно работать выполнять поставленные перед нимиконкретные цели. Стиль управления, который преобладает в японских компаниях,ориентирован, прежде всего, на групповую деятельность. Упор приосуществлении управленческих воздействий делается на включение каждого, втом числе и руководителя, в деятельность группы. При этом создаются условияи принимаются специальные меры по налаживанию горизонтальных связей имеханизмов координации как внутри групп, так и между всеми группами вмасштабах компании, что значительно уменьшает возможность возникновенияконфликтов. Поэтому идеальный управляющий по-японски предстает человеком,способным обеспечить эффективное функционирование возглавляемого имколлектива единомышленников, в котором индивидуальные успехи каждогонепосредственно зависят и связаны с успешной совместной деятельностью. Японский управляющий должен не только понимать характер своихподчиненных, но и использовать их психологические особенности дляинтенсификации труда, не показывая при этом своего превосходства, анаоборот старательно демонстрируя полное (однако, показное) равенство иличную заинтересованность в успехах каждого члена руководимой им группы.Исходя из этого, основной задачей японского менеджера является способностьне заставлять подчиненных эффективно работать, используя методыбюрократического принуждения (приказы, распоряжения и т.п.), аориентировать их деятельность в нужном направлении с помощью неявныхметодов воздействия, обеспечивающих добровольную ориентацию на максимальнуюотдачу их производственного и творческого потенциала. Сравнение характеристик японской и американской моделей менеджмента|Японская модель |Американская модель ||Процесс принятия решений, основанный |Индивидуальный процесс принятия ||на принципе консенсуса |решений ||Коллективная ответственность |Индивидуальная ответственность ||Гибкий неформальный подход к |Четкая формализованная структура ||построению структуры управления |управления ||Общие, неформальные процедуры |Четкие формализованные процедуры ||контроля |контроля ||Групповые формы контроля |Индивидуальные контроль со стороны || |руководства ||Медленная оценка и продвижение |Быстрая оценка и продвижение ||Ориентация при отборе руководителей |Ориентация процесс отбора на ||на способность осуществлять |профессиональные навыки и инициативу||координацию и контроль | ||Стиль руководства, ориентированный на|Стиль руководства, ориентированный ||группу |на индивидуума ||Ориентация управляющих на движение |Ориентация управляющих на достижение||гармонии в группе и групповые |индивидуальных результатов ||достижения |Целевые, формальные рабочие ||Личные, неформальные отношения с |отношения с подчиненными ||подчиненными |Продвижение, основанное на ||Продвижение, основанное на |индивидуальных достижениях и ||старшинстве и стаже работы |результатах || |Специализированная профессиональная ||Неспециализированная профессиональная|подготовка (подготовка узких ||подготовка (подготовка руководителей |специалистов) ||универсального типа) |Тесная связь размера оплаты с ||Определение размера оплаты в |индивидуальными результатами и ||зависимости от других факторов (стаж |производительностью ||работы, показатели работы группы и |Краткосрочная занятость ||т.д.) | ||14. Долгосрочная занятость | | 2.2. Сравнение с Немецкой моделью Немецкая модель используется в немецких и австрийских корпорациях.Некоторые элементы этой модели присутствуют также в Нидерландах,Скандинавии, Франции и Бельгии. Немецкая модель управления акционерными обществами существенноотличается от англо-американской и японской моделей. Хотя некотороесходство с японской моделью все-таки существует. Банки являются долгосрочными акционерами немецких корпораций и подобнояпонской модели, представители банков выбираются в Советы директоров.Однако, в отличие от японской модели, где представители банков привлекаютсяв совет только в кризисных ситуациях, в немецких корпорацияхпредставительство банков в совете постоянно. Три крупнейших универсальныхнемецких банка (т. е. банки, предоставляющие широкий диапазон услуг) играютосновную роль; в некоторых областях страны государственные банки являютсяключевыми акционерами. Существуют три основных особенности немецкой модели, отличающие ее отдругих моделей. Две из них – это состав совет директоров и праваакционеров. Во-первых, немецкая модель предусматривает двухпалатный Совет,состоящий из Правления (исполнительного совета), чиновники корпорации(внутренние члены) и наблюдательного совета (представители рабочих,служащих корпорации и акционеров). Эти две палаты абсолютно разделены:никто не может одновременно членом Правления и наблюдательного совета. Во-вторых, численность наблюдательного совета устанавливается закономи не может быть изменена акционерами. В-третьих, в Германии и других странах, использующих немецкую модель,узаконено ограничение прав акционеров в части голосования, т.е.ограничивается число голосов, которое акционер имеет на собрании и котороеможет не совпадать с числом акций, которыми этот акционер владеет. Большинство немецких корпораций предпочитает банковское финансированиеакционерному, поэтому капитализация фондового рынка невелика по сравнению смощью немецкой экономики. Процент индивидуальных акционеров в Германиинизок, что отражает общий консерватизм инвестиционной политики страны.Поэтому неудивительно, что структура управления акционерным обществомсдвинута в сторону контактов между ключевыми участниками, а именно, банкамии корпорациями.Система в какой-то степени является противоречивой в отношении к мелкимакционерам: с одной стороны, она позволяет им вносить предложения, сдругой, позволяет корпорациям налагать ограничения на права голоса. Процент иностранных инвесторов достаточно велик по сравнению сЯпонией: в 1990 г. он составил 19%. Этот фактор постепенно начинаетоказывать влияние на немецкую модель, т. к. иностранные инвесторы из странЕвропейского Сообщества и других стран начинают защищать свои интересы.Распространение рынка капитала заставляет немецкие корпорациипересматривать свою политику. Когда корпорация Daimler-Benz AG решилазарегистрировать свои акции на Нью-йоркской фондовой бирже в 1993 г., онабыла вынуждена принять существующие общие стандарты финансовой отчетностиСША которые так же используются и в Японии. Эти стандарты обеспечиваютбольшую открытость по сравнению с немецкими. Так, Daimler-Benz AG вынужденабыла отчитываться о крупных убытках, которые можно было бы скрыть, применяянемецкие принципы бухгалтерского учета. Немецкие банки и в меньшей степени немецкие корпорации являютсяключевыми участниками в немецкой модели управления. Как и в японскоймодели, описанной ранее, банк играет несколько ролей: он выступаетакционером и кредитором, эмитентом ценных бумаг и долговых обязательств,депозитарием и голосующим агентом на ежегодных общих собраниях акционеров. В Германии корпорации также являются акционерами и могут иметьдолгосрочные вложения в других неаффилированных корпорациях, т. е.корпорациях, не принадлежащих к определенной группе связанных (коммерческиили промышленно) между собой корпораций. Подобный тип похож на японскуюмодель, но в корне отличается от англо-американской, где ни банки, никорпорации не могут быть ключевыми институциональными инвесторами. Включение представителей рабочих (служащих) в состав наблюдательногосовета является дополнительным отличием немецкой модели от японской. Двухпалатное правление – уникальная черта немецкой модели. Немецкиекорпорации управляются наблюдательным советом и Правлением. Наблюдательныйсовет назначает и распускает Правление, утверждает решения руководства идает рекомендации Правлению. Наблюдательный совет обычно проводит совещанияраз в месяц. В Уставе корпорации оговариваются документы, требующиеутверждения на наблюдательном совете. Правление несет ответственность заежедневное руководство корпорацией. Правление состоит исключительно из сотрудников корпорации. Внаблюдательный совет входят только представители рабочих (служащих) ипредставители акционеров. Состав и численность наблюдательного совета определяются Законами опромышленной демократии и о равноправии служащих; эти законы определяюттакже количество представителей, выбранных рабочими (служащими) иколичество представителей, выбранных акционерами. Численность наблюдательного совета устанавливается законом. Внебольших корпорациях (численностью менее 500) акционеры избирают весьНаблюдательный совет. В средних корпорациях (размер корпорации зависит отразмера фондов и средств и количества сотрудников) сотрудники избирают однутреть наблюдательного совета, состоящего из 9 чел. В больших корпорацияхсотрудники избирают половину наблюдательного совета, состоящего из 20 чел. Следует обратить внимание на то, что существуют два основных отличиянемецкой модели от японской: 1. Численность наблюдательного совета устанавливается законом и неподлежит изменению. 2. В наблюдательный совет входят представители рабочих (служащих)корпорации. Тот факт, что в наблюдательный совет не входят "инсайдеры" совсем неозначает, что в него входят только "аутсайдеры". Членами наблюдательногосовета, избираемого акционерами, обычно являются представители банков икорпораций, т. е. крупных акционеров. Было бы правильнее назвать их"аффилированными аутсайдерами". В Германии существуют сильные федеральные традиции. Федеральные иместные (земельные) законы оказывают влияние на структуру управленияакционерными обществами. Федеральные законы включают в себя законы обакционерных обществах, законы о фондовых биржах, коммерческие законы, атакже перечисленные выше законы о составе наблюдательных советов. Однако,регулирование деятельности бирж является прерогативой местной власти.Федеральное агентство по ценным бумагам было создано в 1995 г. Оно идополнило недостающий элемент немецкого законодательства. В Германии разработаны достаточно строгие правила раскрытияинформации, но менее жесткие, чем в Японии. Корпорации должны предоставлятьв годовом отчете или на общих собраниях разнообразную информацию, включаяфинансовую (каждое полугодие), данные о структуре капитала, ограниченнуюинформацию о каждом кандидате в наблюдательный совет (с указанием имени ифамилии, адреса, места работы и занимаемой должности), совокупнуюинформацию о вознаграждениях, выплачиваемых членам Правления инаблюдательного совета, данные об акционерах, владеющих более 5% акцийкорпорации; информацию о возможном слиянии или реорганизации; предлагаемыепоправки к Уставу; а также имена лиц или название корпораций, приглашаемыхдля аудиторской проверки. Основное отличие немецкой системы финансовой отчетности состоит в том,что немецким корпорациям разрешается иметь значительную нераспределеннуюприбыль, что позволяет корпорациям занижать свою стоимость. Действия корпорации, требующие одобрения акционеров, – этораспределение чистого дохода (выплата дивидендов, использование средств),ратификация решений Правления и наблюдательного совета за прошедшийфинансовый год, выборы наблюдательного совета, назначение аудиторов. Утверждение решений исполнительного совета (Правления) иНаблюдательного совета по существу означает "печать одобрения" или "вотумдоверия". Если акционеры хотят предпринять какие-либо юридические акциипротив отдельных членов или против Совета в целом, они откажутся отратификации решений совета за прошедший год. В отличие от японской моделей акционеры не имеют права изменятьчисленность или состав Наблюдательного совета. Размер и состав советаустанавливаются законом. Другими действиями, также требующими одобрения акционеров, являются:решение об осуществлении затрат (что автоматически признаетпреимущественные права, если только не отклоняется акционерами),сотрудничество с филиалами, поправки и изменения к Уставу (например,изменение утвержденного вида деятельности), повышение верхнего пределавознаграждения членам Наблюдательного совета. Внеочередные действия,требующие одобрения акционеров – это слияние, покупка контрольного пакетаакций и реорганизация. В Германии предложения акционеров – это обычное дело. После оглашенияповестки дня ежегодного общего собрания акционеры могут подать в письменнойформе предложения двух типов: контрпредложение, т.е. противоречащеепредложению Правления и/или Наблюдательного совета, включенному в повесткудня. Оно может касаться увеличения или уменьшения размера дивидендов илинапример, представлять альтернативную кандидатуру в Наблюдательный совет.Предложение акционеров может содержать дополнение к повестке дня. Примерыпредложений акционеров: альтернативные кандидатуры в Наблюдательный совет,проведение специального расследования или проверки, требование отменитьограничения на право голосования, рекомендации по изменению структурыкапитала. Если эти предложения удовлетворяют всем установленным требованиям,корпорация должна объявить о них и известить акционеров до начала собрания. Существующая в Германии законодательная база учитывает интересыслужащих, корпораций, банков и акционеров. О многогранной роли банков ужеговорилось ранее. В целом система ориентирована на ключевых участников. Но,несмотря на это, немало внимания уделяется и мелким акционерам, например,допускаются вышеупомянутые предложения акционеров. Однако, существуют определенные препятствия на пути участия акционеровв управлении, а именно в части полномочий банков как депозитариев иголосующих членов. Большинство немецких акций – это акции на предъявителя (они нерегистрируются). Корпорации, выпускающие такие акции, должны объявлять оежегодных общих собраниях в государственных изданиях и направлять своигодовые отчеты и повестку дня в банк-депозитарий, который в свою очередьнаправляет эти материалы тем акционерам, которые в них заинтересованы.Такая процедура часто осложняет получение материалов иностраннымиакционерами. В Германии большинство акционеров покупают акции через банк, и банки,будучи депозитариями, имеют право голосовать на собраниях. Процесс состоитв следующем: акционер дает банку доверенность, по которой банк имеет правоголосовать в течение установленного срока – до 15 месяцев. Корпорациявысылает повестку дня и годовой отчет в банк-депозитарий. Банк передаетакционеру эти материалы, а также свои рекомендации по голосованию. Вслучае, если акционер не дает банку специальных инструкций по голосованию,банк вправе голосовать по своему усмотрению. Это ведет к потенциальномуконфликту интересов между банком и акционером. Это также приводит кусилению банковского влияния при голосовании, поскольку не все акционерыдают банкам инструкции по голосованию, и банки голосуют по своемуусмотрению. Но, поскольку число индивидуальных акционеров в Германииневелико, это не представляет особой проблемы, хотя, с другой стороны, этоотражает "пробанковсвкую" и "антиакционерную" сторону системы. Кроме того, узаконенные ограничения права голоса и невозможностьголосования по почте также препятствуют участию акционеров в делахкорпорации. Как уже упоминалось, акционеру нужно либо присутствовать насобрании лично, либо быть представленным своим банком-депозитарием.Несмотря на эти препятствия, мелкие акционеры не исключаются из процесса ина собраниях часто вносят свои предложения против управляющих каждый го




Нажми чтобы узнать.

Похожие:

Исследование особенностей японской модели менеджмента iconОсобенности Японской модели экономики

Исследование особенностей японской модели менеджмента iconПрограмма вступительных испытаний по менеджменту (3,5 года обучения на базе высшего и среднего специального профильного образования)
Теоретические и исторические аспекты менеджмента. Сущность и содержание менеджмента. Менеджмент и управление. Этапы и школы в истории...
Исследование особенностей японской модели менеджмента iconИсследование точности решения задачи оценки
Разработана обобщенная динамическая модель для уточнения параметров газовой залежи, и предлагаются методы решения прямой и обратной...
Исследование особенностей японской модели менеджмента iconСодержание введение стр. 3 Глава I. Краткая характеристика основных мировых систем управления стр. 5 Глава II. Особенности японской системы менеджмента стр. 11 Заключение стр. 18 Библиография стр. 19 Введение
Работник японской компании имеет шанс за время работы в компании пройти путь от рядового служащего до топ-менеджера компании, а затем...
Исследование особенностей японской модели менеджмента iconВсего баллов –100 Допуск к зачету 33 балла Рейтинг-лист по дисциплине «Современные модели менеджмента качества на фармацевтических и биохимических предприятий»
«Современные модели менеджмента качества на фармацевтических и биохимических предприятий»
Исследование особенностей японской модели менеджмента iconИсследование особенностей самооценки

Исследование особенностей японской модели менеджмента iconИсследование модели потребительского выбора» по дисциплине «Экономико-математическое моделирование» для студентов специальности 061800
Методические указания к выполнению лабораторной работы № «Исследование модели потребительского выбора» по дисциплине «Экономико-математическое...
Исследование особенностей японской модели менеджмента iconИзучение компьютерной модели регулирования уровня воды и исследование ее работы
Компьютерные модели и их применение. Методические указания к выполнению лабораторной работы № «Имитационная модель регулирования...
Исследование особенностей японской модели менеджмента iconКурсовая работа на тему: " Чайный культ и чайная церемония"
Понять, почему именно чайный ритуал занял такое важное место, сохраняясь на протяжении многих веков вплоть до современности, можно,...
Исследование особенностей японской модели менеджмента iconАмериканская и японская модели менеджмента

Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©rushkolnik.ru 2000-2015
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы