Становление и развитие менеджмента в России icon

Становление и развитие менеджмента в России



НазваниеСтановление и развитие менеджмента в России
Дата конвертации04.07.2012
Размер318,19 Kb.
ТипРеферат
Становление и развитие менеджмента в России


Институт экономики, управления и права (г. Казань) Кафедра менеджмента Становление и развитие менеджмента в России Курсовая работа по курсу МенеджментВыполнила студенткаЗаливина Наталия Викторовнакурса 1 группа М-041у(сокращенные сроки обучения)Проверил___________________СодержаниеВведение 3Глава I. Отечественный опыт управления предприятиями 5§ 1. Дореволюционный опыт российского предпринимательства и управления. 5§ 2. Особенности управления предприятиями в условиях командно-административной системы. 6Глава II. Становление и развитие менеджмента в России. 10§ 1. Основные черты экономической реформы конца 80-х - начала 90-х гг. вСССР. 10§ 2. Изменения внешней и внутренней среды организаций в процессереформирования экономики. Проблемы управления. 13§ 3. Необходимость переподготовки руководителей и специалистов для работы вновых условиях хозяйствования. 15§ 4. Опыт менеджмента на современных предприятиях РФ и ЧР. 17Заключение 31Список использованной литературы 33ВведениеМенеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд,интеллект, мотивы поведения других людей. Крупнейшие корпорации, банкисоставляют стержень экономической и политической силы великих наций. От нихзависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер,простирая свои производственные, распределительные, сервисные,информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, подобнорешениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей,государств и целых регионов.Однако роль менеджеров не ограничивается их присутствием лишь в огромныхмногоуровневых и разветвленных корпоративных структурах управления или же вгосударственном аппарате. В зрелой рыночной экономике не менее важен ималый бизнес. По количеству это более 95% всех фирм, по значению этонаибольшая приближенность к повседневным нуждам потребителей и в то жевремя полигон технического прогресса в сфере нововведений. Для большинстванаселения это еще и работа. В нашей стране большинство мелких предприятий впроизводстве и сфере обслуживания приватизированы и, наряду с вновьсозданными, относятся к малому бизнесу. Умело управлять ими - значитвыжить, устоять, вырасти. Как это сделать – тоже вопрос эффективногоменеджмента.Термин «менеджмент» применим к любым типам организаций, но, если речь идето государственных органах любого уровня, то более правильно использоватьтермин – «государственное управление», а для обозначения обезличеннойсистемы управления употребляется термин «администрирование».Основываясь на аргументации об актуальности выбранной темы, можноопределить целевую ориентацию работы.Цель курсовой работы рассмотреть и проанализировать этапы развития истановления менеджмента в России.В соответствии с данной целью в курсовой работе мною решаются следующиезадачи:Выявить основные стадии развития менеджмента в РоссииИзучить отечественный опыт управления предприятиямиРассмотреть опыт менеджмента на современных предприятиях.Глава I. Отечественный опыт управления предприятиями § 1. Дореволюционный опыт российского предпринимательства и управления. Россия имеет свою тысячелетнюю историю предпринимательства и «…русскаянародная этика и эстетика, имеющие еще дохристианские корни, создавали вжизни и ведении бизнеса атмосферу почитания идеалов добра, справедливости иправды», — об этом нам напоминает немецкий предприниматель.[1] В России идеи правового государства разрабатывали М. Сперанский, И.Платонов, И. Рождественский. В основном труде Сперанского («Записка обустройстве судебных и правительственных учреждений в России», 1803 г.) данонаучное толкование целей, принципов, функций и структуры органов управленияв применении к организации системы управления правительственных учрежденийи производственных подразделений (фабрик, заводов и т.п.). В конце XIX и начале XX веков в ряде университетов разрабатывалисьметодологические проблемы управления: в Московском (В. Гольцов, М.Ковалевский); Петербургском (И. Андреевский); Казанском (Я. Степанов);Харьковском (В. Левицкий) и Киевском (Н. Бунге). Исследования касалисьместа и роли управления экономикой в системе государственного иобщественного устройства, предмета и методов науки об управлении,методологии западных ученых. Особенностью теоретических и методологических изысканий российскихученых того периода является использование методов научного познания длянаблюдения и анализа явлений, установления причинной связи между ними иформирования принципов управления. Наука отражала объективный процессукрупнения и усложнения производства, что вызывало потребность в специальноподготовленных управляющих (или менеджерах), нанимаемых собственниками дляуправленческой деятельности. Многие исследователи были приверженцамикапиталистического пути развития экономики России, связанного с ростомкрупных предприятий и формированием монополий. Развитие организационно-управленческой мысли в России конца XIX века сее идеями «культурного государства» подтолкнуло исследование национальнойкультуры, нравов, обычаев и экономического поведения работников, ихменталитета, которые легли в основу формирования таких областей наукиуправления, как организационная культура, человеческие ресурсы, мотивация,управление персоналом (В. Ключевский, С. Соловьев, Н. Бердяев).[2] § 2. Особенности управления предприятиями в условиях командно-административной системы. Развитие промышленного производства, конкуренции, быстрое изменениерыночных условий, поиск новых ресурсов и человеческих возможностей в началеXX века способствовали формированию управленческих концепций, школ научнойорганизации и управления в Европе и США.Административная концепция управления А. Файоля легла в основу формированияклассической, или административной, школы управления («Общее промышленноеуправление», 1916 г.). Цель административной школы — разработкауниверсальных принципов управления организацией для достижения наилучших иэффективных результатов. Разработанные Файолем 14 принципов управленияорганизацией касаются деятельности высшего звена управления. Самауправленческая деятельность представлена как административный процесс,состоящий из взаимосвязанных элементов, т.е. основных функций управления.Многие принципы Файоля (разделение труда; власть и ответственность;дисциплина; единоначалие (в принятии решений); единство руководства;подчинение частных интересов общим; вознаграждение; централизация; порядок;справедливость; стабильность рабочего места для персонала; инициатива;корпоративный дух) актуальны и в настоящее время.Идеологи этой школы уделяли большое внимание системе знаний, необходимыхдля эффективного выполнения административной деятельности, поэтомувыступали с предложениями о включении административных, финансовых,коммерческих и финансовых дисциплин в программы высших инженерных школ. После революции 1917 г. управленческая мысль в России основывалась наидеологических постулатах экономической теории К. Маркса, в трудовой теориистоимости которого роль человека в производстве рассматривалась лишь сквозьпризму его функции — конкретного труда, измеряемого затратами рабочеговремени. Главной задачей управления считалось достижение экономииобщественного труда. Социально-труловая концепция управления Н. Витке («Организация управленияи индустриальное развитие», 1925 г.) включает следующие принципиальныеположения: . управление — способ реализации творческого потенциала работников; . крупное предприятие нуждается в аппарате профессиональных управляющих; . для обеспечения коллективно-трудового сотрудничества необходимо внедрять новые методы управления, минимизирующие последствия авторитаризма; . организация управления должна основываться на научных разработках, чтобы стимулировать интерес работников к своему труду, максимально освобождая их от надзора и опеки сверху; . аппарат управления может работать эффективно только как единая команда.В результате формулирования этой концепции были введены в научный обороттакие понятия, как «человеческий фактор производства», «коллективно-трудовая деятельность», «социально-психологическая атмосфера», «социальнаяорганизация предприятия». Социально-трудовые отношения получили дальнейшееразвитие в трудах академика С. Струмилина, исследовавшего проблемыдемографии, статистики, экономики и организации труда. Значительный вклад в теорию организации внес А. Богданов («Всеобщаяорганизационная наука», 1925 г.), который рассматривал ее каксистематизацию организационного опыта человечества для формулированияорганизационных законов. Он выделил самостоятельную организационную наукусо своими принципами и законами для органического и неорганического мира,положения которой в дальнейшем использовались в теориях систем, организациии кибернетики. В период индустриализации СССР ключевые проблемы организацииуправления народным хозяйством решались с участием крупных организаторовпромышленного строительства — С. Орджоникидзе и В. Куйбышева. Существенныйвклад в развитие централизованного управления народным хозяйством и теориихозяйственного расчета внес Н. Вознесенский. Даже во время ВеликойОтечественной войны российские организаторы промышленности разрабатывалиудивительные по смелости и срокам проекты в сфере военного производства,предусматривавшие перевод предприятий на новые территории и освоение новыхвидов продукции. Представителями школы по использованию экономикоматематических методовв экономике и управлении (за рубежом аналогичное направление получилоназвание новой школы) в России во второй половине XX века были академики:Л. Канторович (линейное программирование, оптимизация размещения сырьевыхресурсов, математические методы организации и планирования производства);В. Новожилов (методы соизмерения народнохозяйственной эффективностиплановых и проектных вариантов); Н. Федоренко (оптимизация народногохозяйства, применение математических методов и компьютерных вычислений); А.Анчишкин (исследования в области расширенного производства имакромоделирования); В. Глушков (школа кибернетики и автоматизированногопроектирования). Развитие кибернетики, математической логики и статистики,системотехники способствовало формированию теории управленческих решений вкачестве нового раздела управленческой науки и использованию новых методовв исследовании процессов управления: экспертного прогнозирования, сетевыхметодов и моделей (метод критического пути PERT), теории массовогообслуживания, разработки алгоритмов и методов социологических исследований. Российская школа системных исследований раскрыла потенциальныевозможности науки управления для реализации проектов по совершенствованиюпроцессов самого управления. Анализ общества, сфер и отраслей экономики,регионов, отдельных предприятий и объединений в качестве социально-экономических систем способствовал развитию многих категорий управления:процессов и структуры управления; методов и механизмов хозяйствования;информации и коммуникаций, учета внешних связей и методов управленияими.[3]Глава II. Становление и развитие менеджмента в России. § 1. Основные черты экономической реформы конца 80-х - начала 90-х гг.в СССР. Важнейшим фактором, влияющим на специфику менеджмента, являетсяменталитет нации. В настоящее время в выдвигаемых основных концепцияхформирования российского менеджмента ментальности придается различноезначение. Переход к рынку выдвинул задачу формирования российского менеджмента.Его становление зависит, во-первых, от уровня развития товарногопроизводства. Менеджмент как форма управления имманентно присуща товарномупроизводству. Наличие в Российской Федерации переходной к рынку экономикиозначает в то же время и процесс формирования менеджмента. Во-вторых, отуровня технического и технологического развития общества. Так, революция всистеме управления, произошедшая в 19 - начале 20 века, была вызванапереходом от ремесленного к машинному производству. Изменилась системауправления и при переходе к конвейерному производству. Меняется она и спереходом к новейшим автоматизированным и информационным технологиям. 1.Концепция копирования западной теории менеджмента. Она не учитываетособенностей российского менталитета. России “надо брать модель менеджментав готовом виде и использовать ее в управлении экономикой...”[4]. Дляовладения теорией надо будет лишь перевести западные учебники и монографиина русский язык. Затем, ничего не меняя, использовать данные положения напрактике. Вероятность реализации этой концепции весьма высока в силу своейпростоты и привычки бездумного копирования западного опыта. Но она несет ибольшую опасность. Достаточно вспомнить использование неадаптированной кусловиям России теории “монетаризма”, концепций “шоковой терапии”,ваучеризации и т.д. Можно спрогнозировать новые потрясения, которые ждутРоссию при осуществлении данной концепции. 2.Концепция адаптации западной теории менеджмента. Предполагаетчастичный учет особенностей русской ментальности, т.е. не слепоекопирование, а приспособление западной теории к современным российскимусловиям. При этом возникает важная проблема, какую из западных теорийменеджмента мы будем адаптировать? Системы управления Японии, США, ЗападнойЕвропы сильно отличаются между собой. Какой из данных вариантов принять зааналог? Но при любом выборе мы рискуем использовать теорию, учитывающуюспецифические особенности, условия функционирования экономики, уровеньсоциально-экономического развития данных стран, ментальность их жителей.Здесь целесообразно вспомнить слова М.Вебера: “ Капитализм западного типамог возникнуть только в западной цивилизации”[5]. В России конца 80-х годов опоздание или уход с работы ранееустановленного срока, мелкое воровство, низкое качество продукции – сталинормальным явлением и сохранились вплоть до сегодняшнего дня. Исходя изэтого в систему национального менеджмента придется вносить поправки наборьбу с опозданиями, “несунами”, вводить новые методы повышения качества. В результате адаптированные теории, слабо учитывающие спецификуроссийской действительности, не смогут дать российской экономике то, что отних ожидают. 3.Концепция создания российской теории менеджмента. Исходит из полногоучета особенностей российской ментальности с использованием аспектовмирового опыта управления. При этом невозможно ни слепое копированиезападного и восточного опыта, ни полное отрицание достижений западной ивосточной школы менеджмента. И первое, и второе одинаково неприменимо.Необходимо отметить, что еще А.Маршалл утверждал, что: “ Экономическаянаука это не совокупность конкретной истины, а лишь орудие для открытияконкретной истины”. На наш взгляд это высказывание полностью можноперенести и на науку менеджмент. Поэтому, российский менеджмент должениметь свое специфическое содержание, формы и методы управления,соответствующие специфике российского менталитета. Период времени, начиная с 1965 г. по настоящее время, характеризуетсяпроведением в стране трех реформ, направленных на совершенствование системыуправления народным хозяйством. К ним относятся: Реформа системы управления экономикой 1965 г. Реформа системы управления 1979 г. Ускорение социально-экономического развития (1986 г.) и переход крыночным отношениям (с 1991 г. и по настоящее время). В связи с произошедшими серьезными изменениями в политическойсистеме управления, в стране развернулась дискуссия о механизме перехода крынку. Специальная комиссии, возглавляемая академиком А. Г. Аганбегяном,предложила три альтернативных варианта перехода к рыночным отношениям: . внесение отдельных элементов рынка в существующую командно- административную систему управления; . быстрый переход к рынку без какого-либо государственного регулирования; . создание системы управления на основе регулируемой рыночной экономики. Этот вариант совершенствования системы управления соответствовал предложениям правительства. Другая комиссия под руководством академика С. Шаталина подготовилапрограмму, получившую название «500 дней», в которой был намечен целыйкомплекс мероприятий, необходимых для перехода к регулируемому рынку. Этапрограмма многими учеными рассматривалась как «шоковая терапия». По итогам дискуссии был принят компромиссный вариант перехода отплановой системы управления к регулируемому рынку. В его основу былаположена программа «500 дней», основной целью которой было полноеразрушение административно-командной системы управления. С ноября 1991 г.начался процесс формирования рыночных отношений в России. Однако, несмотря на принятые меры, не удалось приостановить развалаэкономики России. Социально-экономическая ситуация в стране продолжаетухудшаться. Было принято много ошибочных решений. Одной из причинсложившегося положения является начатая с 1992 г. политика невмешательстваправительства в экономику регионов и импортно-экспортные операции.Неуправляемого рынка нет ни в одной развитой стране мира. Рынок требуетуправления, руководства, регулирования со стороны государства. В настоящее время в России наблюдается разбалансированность всегомеханизма управления страной. Отечественный менеджер в своей практическойдеятельности сталкивается с такими проблемами, которые совсем незнакомызападному менеджеру. Поэтому в создавшихся условиях особое значениеприобретает получение нового знания по искусству управления. § 2. Изменения внешней и внутренней среды организаций в процессереформирования экономики. Проблемы управления. Любая организация находится и функционирует в рамках внешней ивнутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании,накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-тостепени, каждое действие компании возможно только в том случае, если средадопускает его осуществление. Рисунок 2 описывает среду фирмы.Рис. 2 [pic] Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами,необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой,обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней средыне безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиесяв этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, чтоорганизация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это можетослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организациипоследствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечениитакого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ейподдерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, итем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценитьвнутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороныкомпании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентныепреимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможныхпроблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегическогоменеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличиваютконкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде. Единственно правильным вариантом поведения компании для достиженияэффективного долгосрочного функционирования и успешного развития являетсяуделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннегоокружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который даетдостаточно ясное и объективное представление о конкурентном положениикомпании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективностьпринимаемых стратегических и оперативных управленческих решений. § 3. Необходимость переподготовки руководителей и специалистов дляработы в новых условиях хозяйствования. Одно из узких мест осуществления перестройки экономики в нашейстране - проблема управленческих кадров. В настоящее время в большинстве российских вузов, ведущих обучение поданной специальности, исходная учебная дисциплина по управлению (чаще всегоназываемая “Введение в теорию менеджмента” или “Основы менеджмента”)преподается уже на первых курсах. Естественно, что основная частьслушателей имеет незначительный жизненный и еще меньший управленческийопыт. В то же время общепризнано, что менеджмент – это и наука и искусство,и что овладение знаниями в этой области невозможно без получениясоответствующих практических навыков. До сих пор в большинстве случаев данную проблему пытались решитьвведением в систему подготовки активных методов обучения - деловых игр,разбора конкретных ситуаций (“кейс-стади”) и др. Представляется, что дляпервокурсников такие методические формы малоэффективны. Это связано впервую очередь с недостатком у них знаний по экономике и финансам, безкоторых невозможен серьезный разбор конкретных ситуаций. Практика показывает, что на данной стадии обучения больше пользыприносят обычные семинарские занятия, на которых преподаватель может судитьо степени усвоения пройденного материала, или же решение практическихзадач, позволяющих закрепить базовые понятия и категории. Однако в этомслучае курс менеджмента становится сугубо теоретическим, что вряд лидопустимо. По некоторым оценкам, "критическая масса" руководителей,специалистов по экономике и управлению, способных преобразоватьоблик наших предприятий и организаций сообразно новымтребованиям, должна составить не менее 20% от их общего числа внародном хозяйстве РФ. А это не менее 3.0 млн. человек. Сформировать такой корпус управленцев нового типа - задачаисключительно сложная. Сама жизнь, практика рыночной экономики,предпринимательства будет способствовать ее решению, помещая тех, ктосегодня у руля предприятий, и тех, кто входит в эту новую для себяроль, в ситуацию естественно протекающего социального отбора. Но многое,конечно, зависит и от целенаправленной деятельности по подготовке ипереподготовке кадров, по изучению и распространению передовогоопыта управления, по применению достижений управленческой науки напрактике. Один из очевидных путей приспособления к рынку состоит в освоенииопыта стран, живущих в его условиях уже не одну сотню лет.Весьма ценным аспектом этого опыта в XXI веке является сфера деятельности иобласть знаний, охватываемая емким понятием "менеджмент", которое стало уже интернациональным. При этом, когда говорят "менеджмент"подразумевают и людей-менеджеров, профессионально осуществляющихфункцию управления. Рыночная экономика вызывает потребность в управляющих, которыеотносятся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим образомиспользовать ресурсы и обеспечивать эффективность функционированияфирмы.[6] § 4. Опыт менеджмента на современных предприятиях РФ и ЧР. В совокупности структура предприятия и система управления образуюторганизационное обеспечение управления, статику менеджмента, котораяпереходит в динамическое состояние, как только руководители всех уровнейначинают выполнять свои функции в процессе текущего управленияпредприятием. Исходя из этих соображений, структуру менеджмента укрупненно можнопредставить следующим образом: [7]Рис. 3[pic] Рассмотрим это на конкретных примерах. Генеральный директор Чебоксарского Завода электроники и механики (ЗЭиМ)Станислав Ляпунов в шутку называет себя «красным директором», построившимна своем предприятии капитализм. В действительности после проведенной имреструктуризации из советского планового производства ЗЭиМ превратился вдинамичную рыночную компанию и стал одним из лидеров электротротехническойотрасли. Международная организация труда даже рекомендует использовать опытЛяпунова другим реформирующимся компаниям. [8] Чебоксарский завод электроники и механики работает с 1958 года. В 1992году предприятие было приватизировано. Контрольный пакет акций сосредоточенв руках группы физических лиц, входящих в состав руководства холдингаРУСЭЛ, 8,4% принадлежит министерству имущественных отношений Чувашскойреспублики, оставшиеся акции распылены среди сотрудников предприятия.Основное направление деятельности ЗЭиМа - промышленное приборостроение. Врамках дочерних компаний развиваются дополнительные направления -инжиниринг, автомобильная электроника, микроэлектроника, бытовые товары.Сбытовая сеть охватывает Россию, страны СНГ и Балтии, Юго-Восточную Азию ибалканские государства. В 2002 году общий объем продаж завода и дочернихкомпаний превысил 550 млн рублей. Штат завода насчитывает более 1400человек. Всего в компании с учетом дочерних предприятий работают 1800сотрудников. ЗЭиМ - одно из старейших в стране предприятий по производствуэлектротехнических исполнительных механизмов и приводов. Первую партиюпродукции завод выпустил в 1958 году. В советское время он был крупнейшимпоставщиком средств автоматизации для предприятий добывающей,металлургической, энергетической и машиностроительной отраслей. Станислав Ляпунов вступил в должность гендиректора ПО "Промприбор",головным предприятием которого являлся ЗЭиМ, в 1988 году и сразу же началпроводить структурные преобразования. Цель он перед собой ставил такую:превратить инертное советское предприятие в мобильную компанию, способнуюработать в условиях свободного рынка и конкуренции. Реформаторскойдеятельностью на ЗЭиМе Станислав Ляпунов занялся задолго до приватизациипредприятия. Ляпунова можно смело назвать советским кризис-менеджером: емуприходилось реанимировать несколько "бесперспективных" проектов. Специалиств области машиностроения, выпускник Белорусского политехническогоинститута, Ляпунов "оживлял" сначала отделы по оборудованию, робототехникев Гомельском СКТБ аналитического приборостроения, а в середине 80-х -проектно-конструкторское бюро "Союзтехприбор". Затем настала очередь"Промприбора", оказавшегося к 1989 году в весьма тяжелой ситуации: фондыистощены, обязательства по поставкам просрочены, штат не укомплектован. К реорганизации этого производственного объединения Ляпунов приступил,будучи уже подкованным не только практически, но и теоретически: к томувремени он успел окончить Институт управления Академии народного хозяйствапри Совете министров СССР. "Мы постепенно приближались к той точке, когда этот организм уже несмог бы функционировать" СЕКРЕТ ФИРМЫ: Почему вы взялись перестраивать предприятие в то время,когда отрасль, да и вся страна все еще жили и работали по законам плановойэкономики? СТАНИСЛАВ ЛЯПУНОВ: Сейчас много говорят о новом направлениименеджмента, так называемой работе по слабым сигналам. Суть концепции вот вчем: нужно вычленить из огромного количества информации те сигналы, которыебудут носить системный характер и определят тенденцию. Думаю, именно этомне и удалось сделать. Я возглавил завод в 1988 году. Шел четвертый годперестройки, было очевидно, что плановая экономика вошла в пике и оттудаей, скорее всего, уже не выйти. Вспомните то время отраслевые министерствазанимаются бюрократией, заставляют отправлять им ворох бумаг, диктуют цены,но при этом не способны ни управлять отраслью, ни инвестировать в нее.Выходили новые законы, постановления, а громоздкие советские предприятия,построенные по принципу "делаю все сам", оказывались физически не способныреагировать на изменения внешней среды. СФ: Что значит по принципу "делаю все сам"?СЛ: Возьмем ЗЭиМ - типичное советское предприятие, громоздкое, с раздутымштатом и большим количеством непрофильных подразделений. Кроме основногонаправления деятельности, мы ведь занимались еще строительством, ремонтнымиработами плюс непрофильным производством. Добавьте сюда "социалку" - у насбыло шесть детских садов, два общежития, пионерский лагерь. И все это подобщим руководством. Сравнивая строение нашего предприятия с западными, я видел, что мывыполняем функции, которые иностранные компании уже давно передалиспециализированным фирмам. И если предприятие занимается производствомприборов, оно не будет организовывать и развивать выпуск тары. Я осознал,что в условиях рынка и конкуренции наша структура окажется простонежизнеспособной. Мы постепенно приближались к точке, когда этот организмуже не смог бы функционировать. Изучив внутреннее устройство предприятия, я понял: оно разделит судьбудинозавров, если только не превратится в ловкого и проворного хищника.Чтобы выжить, нужно облегчить структуру, сделать ее мобильнее, а значит,предстоит вычленить все лишнее. Мы сформировали понятие "душа бизнеса" то,что должно быть сохранено: ключевые продукты и технологии, персонал. Отостального можно постепенно избавиться - вспомогательные производствапередать на аутсорсинг и т. д. СФ: Иными словами, вы решили отказаться от непрофильных активов?СЛ: Да. Но мы не пошли по традиционному пути западных компаний, когдадействуют методами жесткой организационной "хирургии" отсекают ненужныеподразделения и сокращают штат. Особенность нашего проекта - социальномягкая реструктуризация. Подразделения, которые в западной компании, скореевсего, были бы сокращены, мы превратили в дочерние фирмы. Основойреструктуризации стала "многоорбитная схема" разукрупнения. Ее суть состоитв следующем. Есть материнская компания, там сосредоточен основной бизнес,определяющий специализацию и конкурентоспособность предприятия,стратегическое управление. Подразделения, развивающие разнопрофильныебизнесы, были выделены в дочерние фирмы. На момент приватизации завода в1992 году было создано 23 "дочки". Цехам завода, оставшимся в системематеринской компании, мы придали статус центров финансовой ответственности(ЦФО), сейчас их у нас 33. ЦФО не являются юридическими лицами, но обладаютправами хозрасчетного подразделения. Они имеют право самостоятельнораспоряжаться полученным доходом, денежными средствами на собственном счетев банке, использовать свою часть прибыли и при этом должны отчислять частьдоходов материнской компании. Несколько позже, чтобы повысить эффективностьуправления, был создан формальный механизм - объединение дочерних фирм вАОЗТ ПО "Промприбор". СФ: "Дочки" получали финансовую поддержку от головной фирмы?СЛ: ЗЭиМ оказывал им определенную поддержку, даже финансовую правда, лишь вслучае острой необходимости. Но управление бизнесом, вся финансоваяответственность лежали на руководстве этих компаний. Причем действоваложесткое правило: все что заработал - твое. СФ: Своим появлением "дочки" обязаны исключительно разукрупнению?СЛ: Разукрупнение было актуально на первом этапе. Затем мы начали создаватьновые бизнесы, исходя из стратегии развития компании и потребностей рынка.Так, в 1994 году мы вышли на рынок автомобильной электроники. В то время вРоссии еще не было собственных разработчиков автоэлектроники, способныхзаявить о себе. Наша "дочка" "ЗЭиМ-Лайн" смогла занять эту нишу рынка,поставив на конвейер ГАЗа собственный контроллер. Со временем ситуацияизменилась, появилась жесткая конкуренция. Тем не менее "ЗЭиМ-Лайн" смогзначительно увеличить объемы. Другой пример - инжиниринг. Это направлениемы начали активно развивать с середины 90-х, чтобы повысить комплексностьпредлагаемых нами решений. Учитывая перспективы роста рынкаэнергоресурсосбережения, в 1998 году создали "дочку" - энергосервиснуюкомпанию ЗЭиМ-ЭСКО. Темпы роста инжиниринга на рынке энергосервисных услугсоставляют более 60% ежегодно. "Мы сказали: неконкурентоспособен -- умирай" СФ: Насколько я понимаю, все эти преобразования проходили, когда ЗЭиМбыл еще государственным предприятием. После акционирования что-либоизменилось в структуре компании? СЛ: После приватизации в 1992 году начался второй этапреструктуризации. Пришла пора отказаться от патронажной системы в отношениидочерних фирм - она "съедала" слишком много ресурсов. А "дочки" к томувремени подросли, и стало ясно, кто из них может эффективно работать изарабатывать, кто просто держится на плаву, а кто вообще "висит" нанашихдотациях. Поэтому мы сказали: неконкурентоспособен - умирай. Напредприятиях это вызвало шок, руководители нерентабельных компанийсокрушались: неужто вы готовы потерять вложенный капитал? Да, отвечали мы,лучше потерять часть капитала, чем тратить ресурсы на поддержаниенежизнеспособного бизнеса. В итоге на сегодняшний день у нас осталосьтолько восемь дочерних компаний. Четыре из них занимаются сбытом, остальныеразвивают новые направления бизнеса - автомобильную электронику,энергосервисные услуги, микроэлектронику и бытовые товары. СФ: Куда были брошены высвободившиеся после закрытия большинства"дочек" средства? СЛ: Прежде всего в модернизацию производства и реконструкцию фондов.Ведь в советские времена мы являлись едва ли не монополистами - предприятияцелых отраслей были, что называется, заточены под нашу технику. Этаситуация сохранялась и в первые годы рыночных реформ. Но по мере развитиярынка многие компании стали переключаться на оборудование наших иностранныхконкурентов, а значит, необходимо было создавать новые продуктовые линейки,внедрять новые технологии, закупать комплектующие. Здесь мы мало отличаемсяот производителей бытовой техники - сегодня наши приборы создаются восновном на базе импортных комплектующих. Кроме того, мы стали развивать систему сбыта. Сейчас продаем продукциюкак самостоятельно, так и через партнеров. Собственная сбытовая сетьохватывает Россию, Беларусь, Латвию и Украину и состоит из наших дочернихкомпаний, сети региональных представительств и сервис-центров. Продажи вдругие страны СНГ, а также в Юго-Восточную Азию и балканские страны идутчерез наших дилеров. СФ: Кто является основным потребителем вашей продукции?СЛ: Клиентская база завода еще в советские времена состояла из крупнейшихпредприятий во всех ведущих отраслях экономики - тепло- и энергостанции,металлургические комбинаты, машиностроительные заводы. После началарыночных реформ многие предприятия оказались в тяжелом положении, им былоне до обновления оборудования, так что спрос на нашу продукцию резкоснизился. По мере развития рынка немало компаний стало переключаться наоборудование наших иностранных конкурентов. Нам пришлось искать новыхклиентов и осваивать новые направления. В сферу наших интересов попаликомпании малого и среднего бизнеса. А среди крупных клиентов ЗЭиМа - РАО"ЕЭС России", ЛУКОЙЛ и ЮКОС, "Норникель", Магнитогорский и Западно-Сибирский металлургические комбинаты. СФ: Как вам удалось заполучить столь солидных клиентов?СЛ: У завода прочные отношения с этими структурами налажены уже оченьдавно. А кроме того, такую широкую номенклатуру электротехническойпродукции помимо нас могут предложить только западные компании. Но нашицены гораздо привлекательнее, ведь местное производство намного дешевле, апо качеству мы вполне выдерживаем конкуренцию с иностраннымипроизводителями. СФ: Кстати, как у вас налажена система качества?СЛ: У многих российских потребителей существует предубеждение противкачества отечественной продукции. Мы это предубеждение стараемся сломать.На нашей стороне сформировавшаяся в течение более 40 лет высокая репутациякомпании. К тому же мы вкладываем достаточно большие средства в техническоепереоснащение компании и в разработку новых продуктовых линеек. В 2001 годуна техническое перевооружение было потрачено около 70 млн рублей,коэффициент обновления оборудования составил 31%. Объем выпуска новойтехники в том же году - 66 млн рублей, или почти 30% от общегопроизводства. В прошлом году мы вложили в техническое перевооружение уже 86млн рублей. Для контроля качества сейчас внедряем ISO-9001, параллельнопродолжается овладение методами всеобщего управления качеством TQM. "До предприятий мирового уровня ЗЭиМу пока далеко"Виктор Жуков, директор по оперативному управлению Чебоксарскогоэлектроаппаратного завода: - Сильная позиция ЗЭиМа на нашем рынке во многом объясняется тем, чтов советское время они были монополистами по крайней мере, по некоторымнаправлениям. Вообще же, это очень интересная и динамичная компания. Нужносказать, что зачастую на предприятиях реструктуризация, в рамках которойпроисходило выведение активов, шла на пользу только материнской компании, анередко была еще и способом нагреть руки. В итоге сейчас предприятиямприходится возвращаться назад к жесткой централизованной структуре. Но ЗЭиМв отличие от ряда других компаний многие вещи сделал гораздо болееграмотно. Александр Морозов, заместитель начальника отдела маркетинга ОАО"Тулаэлектропривод":- С чебоксарцами мы конкурируем по нашему основному направлению -электроприводам. Качеством продукции мы мало отличаемся друг от друга,хотя, конечно, проигрываем иностранным компаниям. Зато цена наотечественную технику ниже в среднем в полтора-два раза, а по некоторымпозициям эта разница еще больше. По стилю и методам работы ЗЭиМ -современная компания с очень интересной системой организации менеджмента. Сих методикой продвижения продукции я не знаком, но полагаю, что во многомона базируется на системе связей, сохранившихся с советских времен. Анатолий Грибков, технический директор НПО "Промарматура": - С ЗЭиМом мы сотрудничаем уже семь лет - покупаем у них исполнительныемеханизмы. Серьезных нареканий к качеству продукции нет, во всяком случаеоно гораздо выше, чем у их единственного российского конкурента в этойобласти завода "Тулаэлектропривод". Вообще, для российского предприятиякласс ЗЭиМа очень высок - это касается и производства, и работы склиентами,- но до мирового уровня им все же пока далеко. Взятьоперативность поставок. У иностранных компаний срок доставки составляетмаксимум месяц независимо от объема заказа, а доставку крупной партиитовара с ЗЭиМа порой приходится ждать полтора месяца и больше. "Мы все неандертальцы в бизнес-образовании" СФ: Каковы были источники инвестиций, направленных на реструктуризациюи переоборудование завода? СЛ: Это только внутренние резервы. Инвесторов со стороны не было, опомощи государства не могло быть и речи. Скажу больше, мы сталкивались сощутимым противодействием и давлением со стороны чиновников, относившихся кнашим экспериментам с немалым подозрением. Спустя шесть-восемь месяцевпосле начала реформ я вынужден был даже закрыться информационно: слишкоммного кривотолков вызывали наши действия. СФ: Подобные структурные преобразования, как правило, не обходятся безпривлечения иностранных консультантов. СЛ: Консультантов мы сталиприглашать лишь с 1992 года. Мы работали с целым рядом российских изарубежных компаний, но ни те ни другие не участвовали в разработке самоймодели реструктуризации. Мы сами ее создавали, а они лишь работали наподдержку и усиление. Нас в гораздо меньшей степени интересоваликонсультанты-эксперты, которые поставили бы диагноз и выписали рецепт.Предпочтение отдавалось "процессникам" - они в курсе, как "выковырять" изтебя, из твоей команды знания, которыми ты обладаешь, и направить их нарешение проблем. СФ: А где вы брали специалистов, способных провести столь серьезныеструктурные преобразования? СЛ: Еще в начале нашего проекта я сказал себе: Ляпунов, в ближайшиегоды рынок труда не даст тебе достаточного количества подготовленногоперсонала. Органический недостаток менеджмента и бизнеса в Россиизаключается в том, что мы все неандертальцы в классическом бизнес-образовании. Поэтому оптимальный вариант - готовить кадры самим. Это,конечно, не исключает найма с рынка труда талантливых, подготовленныхлюдей. Но их мало, а тех, кто есть, компании пытаются друг у другапереманить. И подчас мы получаем переоцененных обладателей степеней МВА,которые, пройдя обучение на кейсах, уверены, что могут эффективно управлятьпредприятием. Потом наступает разочарование как одной стороны, так идругой. Поэтому для меня было очевидно, что необходимо, конечно, привлекатьлюдей, но основной упор надо делать на обучение тех, кто уже есть напредприятии. Для этого приглашали иностранных специалистов они, собственно,и занимались обучением персонала. Я сам примерно 10% рабочего времени стоялу доски с фломастером. "Электротехника и приборостроение - это не та сфера, куда западныйкапитал хочет вкладываться" СФ: В 2000 году ЗЭиМ вошел в холдинг РУСЭЛ, в составе которогороссийские предприятия электротехнической и энергетической отраслей. Зачемвам это было нужно? СЛ: Войдя в состав РУСЭЛа, мы решили важную задачу: быть маленьким,чтобы оставаться адаптивным, и одновременно быть большим, чтобы тебязаметили ведущие игроки на рынке. В этом смысле укрупнение бизнесовстановится рыночной тенденцией, а значит, насущной необходимостью. Ведущиемировые компании сосредотачиваются на предложении клиентам комплексных,"под ключ", решений. Чтобы сохранить конкурентоспособность, мы должныделать то же самое. Добиться этого можно только за счет концентрацииразнопрофильных бизнесов, интеграции управленческих, технических ифинансовых ресурсов. Благодаря участию в холдинге ЗЭиМ получил доступ кряду крупных проектов федерального и международного уровня. Например, кпроектам серии "Сахалин" по освоению нефтегазовых месторождений шельфаострова и к комплексной программе развития энергосистемы Сахалинскойобласти. Осваиваются и совершенно новые направления - сейчас холдинг активнозанимается гостиничным бизнесом. Мы ведем проект по разработке истроительству островного гостиничного комплекса "Югра" на Черном море (вмире сегодня такихвсего восемь), участвуем в строительстве гостиницы икоттеджей для первых лиц в государственном комплексе "Дворец конгрессов"под Петербургом. СФ: Каким образом выстраиваются взаимоотношения внутри холдинга?СЛ: Основной принцип холдинга - максимальная свобода в бизнесе, вся"оперативка" полностью на руководстве конкретной компании. Такой подходпозволяет наиболее эффективно контролировать развитиекаждого бизнеса, ауправляющая компания определяет общую стратегию развития. СФ: Кто, кроме ЗЭиМа, входит в РУСЭЛ? СЛ: Холдинг объединяет сегодня более 20 заводов и компанийэлектротехнического сектора, приборостроения и технологически связанных сними отраслей, где работают в общей сложности около 7 тыс. человек.Суммарный годовой оборот РУСЭЛа превышает $120 млн. СФ: И какое место отводится ЗЭиМу в этом холдинге?СЛ: Завод занимает в РУСЭЛе лидирующие позиции, а наш опыт используется длясовершенствования бизнес-процессов и повышения качества менеджмента егоучастников. СФ: Иностранных инвесторов привлекать не планируете для дальнейшегоразвития? СЛ: Желание такое было и есть до сих пор, но реализовать его оченьнепросто. Электротехника и приборостроение - это не та сфера, куда западныйкапитал хочет вкладываться. Я уже пережил эпоху романтизма, когда договор осоздании СП заключали после 15-минутных переговоров, чтобы затем оказатьсяв положении хрюшки из анекдота. Ей курица предложила создать СП.Договорились, ударили по рукам. А потом свинья спрашивает: "Что делать-тобудем?" Курица отвечает: "Яичницу. Я буду яйца нести, а на твоем сале будемжарить". Так что сейчас мы очень тщательно просчитываем различные варианты. Электротехников потеснили. Рынок электротехники и приборостроения вРоссии на сегодня оценивается в $4-5 млрд в год. На протяжении 90-х годовобъемы российской электротехнической промышленности стремительносокращались. Так, в 1998 году по сравнению с 1990-м выпуск продукции вданной отрасли уменьшился в шесть раз. Однако уже в 2000 году объемыэлектротехнического производства составили 130% от уровня 1999 года.Правда, в следующем году рост несколько замедлился, составив 112,6% отуровня 2000-го. Объемы производства в приборостроении в 2000 годуувеличились более чем на 18% по сравнению с 1999-м, однако уже в 2001-мснизились на 2%. Несмотря на растущую емкость рынка, обусловленную высокой потребностьюроссийских предприятий в обновлении обветшавших фондов, до сих пор мощностимногих отечественных предприятий, работающих в данной отрасли, загружены неболее чем на 50%. По данным ЗЭиМа, объем производства отечественнойэлектротехники по итогам прошлого года снизился на 6,2%,приборостроительная отрасль "упала" на 9,1%. Это связано прежде всего срасширением присутствия на рынке западных компаний, таких как Siemens, ABB(оборот концерна в России, объединяющего здесь восемь предприятий, впрошлом году составил $126 млн), Alstom, Schneider Electric, Omron и т. д. Среди российских компаний лидируют в отрасли концерн "Силовые машины"(принадлежит "Интерросу", включает в себя петербургские предприятия"Электросила", Ленинградский металлический завод, Завод турбинных лопаток иКалужский турбинный завод), ЗЭиМ, "Самараэлектрощит", Чебоксарскийэлектроаппаратный завод, "Тулаэлектропривод", "Метран", Московский заводтепловой автоматики, "Мовен", "Элара", "Взлет", МЕРА и "Старорусприбор".Подводя итог сказанному, можно сделать следующие выводы.1. Управление (руководство) предприятием включает в себя организацию работ (построение структуры и создание системы управления) и текущее управление, представляющее собой непрерывный процесс, состоящий из последовательности логически связанных управленческих функций.2. Хорошая материальная база, квалифицированный и заинтересованный персонал и четкое управление предприятием представляют собой три тесно связанных между собой фактора, которые необходимы для успешной деятельности предприятия. Основой эффективной деятельности предприятия является его материальная база и персонал, а ключевым фактором — мотивация персонала.3. Первый принцип эффективности управления состоит в том, чтобы оно было направлено на создание современной материальной базы и на формирование квалифицированного и заинтересованного персонала, причем в первую очередь оно должно быть направлено на мотивацию персонала.4. Второй принцип эффективности управления состоит в организации работ, при которой структура соответствует внешней среде, технологии, стратегии и размеру предприятия, а система управления позволяет оперативно и гибко реагировать на складывающуюся ситуацию.5. Третий принцип эффективного управления заключается в выполнении управленческих функций с применением известных в менеджменте и подходящих к данной ситуации школ и методов управления в процессе текущего управления предприятием. При этом особое внимание необходимо уделить системному и ситуационному подходам для учета влияния внутренних и внешних факторов на деятельность предприятия.Заключение Специфической чертой российского менеджмента должна стать опора натрудолюбие работника, ориентация на старательность и пунктуальность. Этизаложенные в народе качества необходимо всячески поощрять. При воспитанииданных качеств, в процессе становления национальной системы управления, мыможем осуществить постепенный переход от жестких управленческих решений кгибким. Сегодня жесткость является необходимой, но вынужденной мерой.Стратегическая перспектива русского менеджмента – движение к более мягкомупо форме, но и более эффективному по содержанию управлению. Российский менеджмент должен учитывать христианские традиции. Бердяевотмечал, что «душа русского народа была сформирована православной церковью,она получила чисто религиозную формацию. Религиозная формация выработаланекоторые устойчивые свойства, догматизм, аскетизм, способность нестистрадание и жертвование во имя веры, устремленность к трансцендентному,которое относится то к вечности и иному миру, то к будущему, то к этомумиру». Стремление к богатству все больше пронизывает различные слоиобщества и является определяющим стимулом деятельности. Христианство всвоей сущности нежелательно относится к жадности, власти «желтого дьявола».Отсюда еще одна черта русского менталитета: люди могут работать не столькоради денег, а для осуществления какой-либо общественной, политической илирелигиозной идеи. Энтузиазмом русского народа пользовались многие поколениясоветских руководителей. В то же время энтузиазм, возникший на основе какой-либо объединяющей национальной идеи, мог бы стать важнейшей составляющейвыхода России из кризисной ситуации, дав толчок ее социально-экономическомуразвитию и в наши дни. Осторожный, длительный подход к формированию российского менеджмента,учитывающего особенности русского менталитета, разнообразие и широтуроссийских условий, – важнейшая стратегическая задача общества. От нее вомногом зависит не только переход к рыночной экономике, но и место России вмировом сообществе. Это движение к современным формам и методам управления,которые будут формироваться не слепо, а на основе научно обоснованных мер.Последнее приобретает чрезвычайно важное значение в условиях стихийногоформирования рынка и внесет в этот процесс элемент сознательности. Целесообразно вспомнить слова Тейлора: «Искусство научного управленияэто эволюция, а не изобретение». Однако и эволюция предполагаетсознательный отбор. Поэтому мы можем добавить к высказыванию Тейлораследующее: «...искусство научного управления это эволюция и отбороптимальных форм и методов менеджмента, отражающего в себе важнейшиеспецифические особенности национального менталитета»[9].Список использованной литературы 1. www.cfin.ru/press/sf//Журнал «Секрет фирмы», 2003 - №10. 2. Акопов В. С., Бакштанский В. Л., Магазанник В. Д. Менеджмент жизни и предпринимательство//журнал «Менеджмент в России и за рубежом.» – 1999. – № 3. – С. 37 3. Антонов Г.Д., Губкин А.А., Иванов О.П. Банкротство: проблемы, опыт, решения. — М., 2001. 4. Белый Е.М., Кузнецов А.В.// Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», 2004 - №3. 5. Блинов А.Ю., специалист по проблемам управления, г.Владивосток// журнал «Менеджмент в России и за рубежом», 2003 - №1. 6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с. 7. ДолгопятоваТ., Переходная модель поведения российских промышленных предприятий (по данным эмпирических исследований поведения российских промышленных предприятий (1991—1995 гг.) // «Вопросы экономики.» — 1996. — № 11. — С. 119—130. 8. Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. — М.: Технологическая школа бизнеса, 1992 9. Дука Б., Печерский А. Холдинги. — М.: 2001 (Интернет). 10. Журнал "Консультант Предпринимателя — Директору", 2003 - N 4. 11. Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. — СПб: Питер. 2002. 12. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А., Стратегическое поведение: от разработки до реализации//Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», 2002 - №3. 13. Лехто Ю., Кюости В., Костин А., Управление по результатам через процессное консультирование и интерактивное обучение //Журнал «Проблемы теории и практики управления.» —2002.-№1. 14. Менджмент: Теория и практика в России: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.:ИДФБК – ПРЕСС, 2003. -528 с. 15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента — М.: Дело, 2002. 16. Огвоздин В.Ю.,менеджер службы качества ОАО «Электросила», Структура и принципы менеджмента//Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», 2002 - №6. 17. Управление – это наука и искусство: А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд. – М.: Республика, 1992, с. 5. 18. Управление по результатам / Тимо Санталайнен и др. — М.: Прогресс, 1993. [pic]-----------------------[1] Акопов В. С., Бакштанский В. Л., Магазанник В. Д. Менеджмент жизни ипредпринимательство// Журнал «Менеджмент в России и за рубежом.» – 1999. –№ 3. – С. 37[2] Менджмент: Теория и практика в России: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева,М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.:ИДФБК – ПРЕСС, 2003. -528 с.[3] Менджмент: Теория и практика в России: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева,М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.:ИДФБК – ПРЕСС, 2003. -528 с. [4] Коротков Э.М. Концепция менеджмента. Учебное пособие. - М.: Дека,1997. стр. 57 [5] Коротков Э.М. Концепция менеджмента. Учебное пособие. - М.: Дека,1997. стр. 57[6] Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.[7] Огвоздин В.Ю.,менеджер службы качества ОАО «Электросила», Структура ипринципы менеджмента//Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», 2002 -№6.[8] www.cfin.ru/press/sf/ Журнал «Секрет фирмы» №10 2003[9] Управление – это наука и искусство:А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор,Г.Форд. – М.: Республика, 1992, с. 5.




Нажми чтобы узнать.

Похожие:

Становление и развитие менеджмента в России iconСтановление и развитие банковской системы в России в xviii-xixвв

Становление и развитие менеджмента в России iconСтановление менеджмента Школы менеджмента
Вопросы эффективности труда на основе анализа содержания работы и ее элементов (на уровне ниже управленческого)
Становление и развитие менеджмента в России iconПрограмма курса становление и развитие многонационального российского государства (Этнополитическая история России) Автор программы -доцент монин с. М. Москва, 2003 г
Московский государственный институт (университет) международных отношений мид россии
Становление и развитие менеджмента в России iconРазвитие менеджмента в сфере экономики в последние два десятилетия происходит очень динамично
На это развитие направлены инновации, которые воздействуют и на объект управления и на его управляющего. Вследствие происходящих...
Становление и развитие менеджмента в России iconПрограмма курса становление и развитие многонационального российского государства
Московский государственный институт (университет) международных отношений мид россии
Становление и развитие менеджмента в России iconТема 6 Россия как федеративное государство (4 час.)
Становление и развитие России как федеративного государства: советский и постсоветский период
Становление и развитие менеджмента в России iconСтановление менеджмента

Становление и развитие менеджмента в России iconСписок научных и учебно-методических трудов доктора педагогических наук, профессора Коноваловой Людмилы Ивановны
Становление и развитие профессиональной педагогики в Санкт-петербургском университете гпс мчс россии (1906 – 2006)
Становление и развитие менеджмента в России iconСписок научных и учебно-методических трудов доктора педагогических наук, профессора Коноваловой Людмилы Ивановны
Становление и развитие профессиональной педагогики в Санкт-петербургском университете гпс мчс россии (1906 – 2006)
Становление и развитие менеджмента в России iconРазвитие малого бизнеса в России
Специфика финансового менеджмента малого предприятия
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©rushkolnik.ru 2000-2015
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы