Менеджмент человеческих ресурсов icon

Менеджмент человеческих ресурсов



НазваниеМенеджмент человеческих ресурсов
Дата конвертации26.08.2012
Размер328.32 Kb.
ТипРеферат
Менеджмент человеческих ресурсов


ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ Архангельский филиал КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине Менеджмент студентки 4 курса , факультета Менеджмента и Маркетинга, специальности Менеджмент, Мальцевой Елены Дмитриевны периферия, договор. ТЕМА : МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ. г. Архангельск 1999 г. ПЛАН РАБОТЫ.1. Введение........................................................................................... 32. Глава I. Краткая история экономического и социально- психологического отношения к менеджменту............ 33. Глава II. Система управления. Мотивация. Понятие и виды мотивации................................ 10 Теория Маслоу...................................................... 11 Теория Герцберга.................................................. 13 Теория Мак-Клелланда.......................................... 13 Теория ожидания................................................... 14 Теория справедливости......................................... 15 Модель Портера Лоулера.................................... 16 Экономические способы мотивации................... 17 Организационные способы мотивации............... 21 Моральные способы мотивации.......................... 21 Лидерство............................................................... 23 Методы вуправлении........................................... 24 Управленческие стили........................................... 25 "Управленческая решетка"............................ 27 Модель Фидлера............................................ 28 Модель Митчела............................................ 29 Конфликт. Его виды, причины, последствия.... 30 Модели управления конфликтом......................... 334. Приложение. Информация о движении рабочих кадров по ОАО ЛХК "Коношалес"........................................ 365. Литература. - 3 - После 1990 года в рыночной экономике на первое место бизнес поставилчеловеческий фактор. В то время, как в период индустриализации всё внимание сосредоточили на орудиях труда - машинах и механизмах,человек был придатком. Но с ростом основных производственных фондов одновременно сталападать отдача, рентабельность и поиск причин привёл к тому, чтоглавным является живой труд, а не овеществленный. С 1990 года понастоящее время произошло уникальное становление на Западе Системырасширенного воспроизводства человеческих ресурсов и научногоуправления этим процессом. Воспроизводство человека идёт в системе. Обучение начинается спяти месяцев беременности до рождения, а затем дома. Далее вдетском саду. Эталонным считается американское высшее образование.После окончания университета - пожизненное обучение до смерти . Для рабочего - 8 часов в неделю : - 2 ч - математика; - 2 ч -экономика ; - 4 ч - новейшие технологии. Для служащих - годичное обучение в университете каждые 3 года. В 80 % фирм президенты и вице-президенты доктора наук. Управление появилось вместе с обществом.
При объединении дажедвух человек для достижения общей цели, возникала необходимость вкоординации и их совместной деятельности, и одному приходилосьбрать на себя обязанности руководителя, а другому становитьсяподчиненным и исполнять распоряжения. Так в Египте , при сооружении пирамид и оросительных системтребовались усилия тысяч людей, поэтому насущной необ-ходимостьюстали организация, планирование и контроль за результатами. В Израиле впервые родилась организационная структура до нашеговремени. У каждого человека в подчинении стало не более пятичеловек, каждому начальнику определили права и обязанности. За 400 лет до нашей эры в древней Элладе знаменитый философСократ сформулировал принцип системности, применительно к управлению,а Ксенофонт признал его особым видом искусства. - 4 -Их современник , персидский царь Кир, выдвинул идею о необходимости специальных исследований причин, побуждающих людей к действию, тоесть мотивации, также поставил проблему обработки управленческойинформации и составления планов.Чуть позже Платон сформулировал принцип специализации. В 325 годудо н. э. свой вклад в копилку управленческих решений внес Александр Македонский, впервые использовав для выра-ботки военных решенийштаб. В XII веке в Италии четко определили -требования к менеджеру: базовое светское образование ( не церковное ) ;- нашли систему учета издержек производства;-ввели чеки и балансы для контроля;-ввели инвентаризацию . Средневековье почти ничего не прибавило в управленческий опыт,т.к. отсутствовала необходимость управления могучими империями иогромными армиями, а хозяйственная жизнь редко выходила за пределыфеодальныхусадеб и ремесленных мастерских . ВЫВОД : таким образом, к началу техногенной цивилизации на Западе были созданы предпосылки для создания системы управления. Новую эпоху в развитии теории и практики управления открылапромышленная революция конца XYIII начала XIX вв. Она потребовалаприменения и широкого внедрения научного эксперимента , с помощьюкоторого делались попытки определить нормы выработки и оплатытруда, максимальные скорости работы оборудования, рассчитатьоптимальный выпуск продукции, усовершенствовать организациюпроизводства и труда. Великий экономист Адам Смит в своем“Исследовании о природе и причинах богатства народов” и другихработах сформулировал принцип “экономического человека”, стремящегосяк обогащению и удовлетворению собственных потребностей, разработалконцепции контроля и расчета оплаты труда. Англичанин Чарльз Бэббидж, изобретатель первой вычислительноймашины, разработал методику изучения затрат рабочего времени приосуществлении различных операций, а также методику сравнительногоанализа работы однопрофильных предприятий, выявления путей повышенияэффективности работы на основе изучения данных статистики;применения премиальной - 5 -системы оплаты труда. Результаты своих исследований и практическиерекомендации Беббидж изложил в книге “ Об экономии материалов иоборудования “(1832 г.). В сущности это была первая в мирепубликация в области научного управления, хотя как целостнаясистема она еще не сложилась. В конце XIX в. в производстве произошли крупнейшие сдвиги: - резко возросли его масштабы и концентрация (появились огромныепредприятия, на которых заняты тысячи и десятки тысяч рабочих иинженеров) ; -устанавливалось дорогостоящее оборудование, внедрялись сложнейшиетехнологические процессы, основанные на достижении научно-техническоймысли; -на работу стали приходить достаточно образованные, грамотные люди, постепенно начавшие осознавать себя личностями и понимать своюроль в производстве. Принципиально новый характер производства потребовал иныхорганизационных структур, схем управления, строгого соблюдениятехнологий. Всего этого прежняя система управления обеспечить не могла. Таким образом , на повестку дня встала задача подведения подменеджмент необходимой научной базы. Предпосылки для этого имелись- они были созданы опытом индустриального управления XIX в. идостижениями в таких областях знания, как экономика, социология,психология. Непосредственным толчком к развитию этих процессов сталряд экспериментов, в ходе которых изучались факторы ростапроизводительности труда, выяснялись оп-тимальные режимы использованияоборудования, разрабатывались стимулирующие системы оплаты труда. Все это было подчинено поиску путей снижения затрат и увеличенияпроизводительности труда на основе применения различных методовуправления. У истоков экспериментов стоял американский инженер ФредерикТейлор. В своих книгах “Управление предприятием “ (1903 г.) и “Принципы научного управления “ (1911 г.) Тейлор пришел к выводу, что главная причина невысокой производительности труда работниковзаключается в несовершенстве системы их поощрения. Поэтому онпредложил резко расширить границы применения материальных стимулов,и прежде всего вознаграждения, которое должно было следовать завыполнением работы, чтобы обеспечить надлежащий эффект. Кроме того,Тейлор предложил использовать прогрессивную систему оплаты, в основе которой лежали такие принципы, как плата человеку, а не месту,установление расценок на основе точного знания, их единообразие. В тоже время Тейлор - 6 -не сводил вознаграждение только к деньгам; он считал, что уступкипредпринимателей рабочим - тоже награда. К ним он относилорганизацию рабочих столовых, детских садов, различных вечернихкурсов и т.п. Все это он считал “средством для создания болееумелых и интеллектуальных рабочих “, которое вызывает у них “добрые чувства по отношению к хозяевам “. Ф. Тейлор и его сторонники вменеджменте разработали ряд основных положений: -признание менеджмента самостоятельной функцией которого становитсярационализация производства; -расчленение процесса производства и трудовых операций на отдельные звенья и элементы и выявление диапазона затрат времени на ихвыполнение, что позволяет осуществлять их нормирование; -планирование на основе норм рабочих заданий; -выполнение функций планирования специальными подраз-делениями,определяющими последовательность, время, сроки выполнения тех илииных работ; -увеличение производительности труда с помощью более высокихзаработков; -подбор работников в соответствии с физиологическими ипсихологическими требованиями и их обучение. Большее влияние, чем тейлоризм, на практику менеджмента оказалАнри Файоль. Главное внимание он уделял управлению персоналом, ипрежде всего административными кадрами. Саму работу предприятиясводил к следующим видам деятельности : -технической, то есть к осуществлению технологического процесса ; -коммерческой, предполагающей закупку, продажу, обмен факторов ирезультатов производства; -финансовой, связанной с накоплением, поиском и эффективнымиспользованием денежных средств ; -защите жизни, личности и собственности людей; -бухгалтерской, заключающейся в проведении статистических наблюдений, инвентаризаций, составлении балансов и т.п.; -административной, призванной оказывать воздействие на работников. Глубоко познав на практике закономерности функционирования фирмы, Файоль сформулировал 13 принципов управления :1. Обязательное разделение труда, в том числе и управленческого.2. Власть и ответственность каждому человеку 50 X 50.3. Дисциплина ( по заводскому гудку ).4. У каждого человека в фирме только один начальник. - 7 -5. Обязательное подчинение индивидуальных интересов интересам фирмы.6. Вознаграждение по принципу уменьшающейся доходности.7. Централизация в фирме.8. Создание цепи начальников.9. Всему свое место и все на своем месте.10. Справедливость по принципу “ горячей сковороды “.11. Стабильность пребывания в должности.12. Инициатива работников всей фирмы.13. Корпоративный дух. Файоль рассматривал организацию как замкнутую систему и искалвнутренние возможности повышения ее эффективности как за счетсовершенствования управления ею , так и путем создания основ длясотрудничества труда и капитала. К двадцатым годам крупное машинное производство довелоинтенсификацию использования физических возможностей человека допредела; наступил черед интенсификации интеллектуальных возможностейличности.Но поскольку умственной деятельностью управлять труднее, чемфизической, необходимо было искать новые подходы, помогающие“разбудить” людей, поскольку тейлоризм ориентировался на материальное поощрение и казарменный тип отношений. В новых историческихусловиях нужны были формы, предполагающие отношения сотрудничествамежду работниками и менеджерами. Необходимость перемен была вызвана нетерпимым отношением ктяжелому монотонному труду, выливающимся в массовые забастовки,протесты, конфликты между рабочими и мастерами, текучесть кадров.Возникла потребность в новых способах организации мотивовдеятельности людей, обеспечивающих их высокопроизводительный труд.Решающий шаг в этом направлении сделали Мери Фоллет, Элтон Мейои их сторонники. Они полагали, что не всегда рационализацияпроизводства и высокая заработная плата ведут к роступроизводительности труда; желаемые для менеджеров и предпринимателейцели могут быть достигнуты не только под воздействием материальныхстимулов, но и сил, порожденных взаимодействием между коллегами врамках трудового коллектива. В основе таких выводов былирезультаты экспериментов, проводившихся Э. Мейо на заводе вХоторне. Первоначальной задачей экспериментов Мейо было определение влияния интенсивности освещения на производительность труда. Но они привели к совершенно неожиданным результатам, показав, - 8 -что производительность труда как в контрольной, так и вэкспериментальной группах возросла вне всякой зависимости отосвещенности рабочего места. Поэтому второй этап эксперимента,который проводился со сборщицами реле, принял несколько иные формы: группе предоставлялась большая свобода, сокращенный рабочий день,дополнительные перерывы в работе, и производительность труда росла,что объяснялось учеными меньшей степенью утомления. Однако самоеинтересное состояло в том , что при отмене этих льгот онапродолжала оставаться на прежнем уровне. Это нельзя было объяснитьникакими изменениями в физических условиях работы, а лишьформированием организованной социальной группы и особымивзаимоотношениями с ее руководителем. Открытие Мейо, связанное сХоторнскими экспериментами, заключалось в том, что социальные ипсихологические факторы оказывают на рост производительности трудазначительно большее влияние, чем физические, при условии, что самаего организация уже достаточно эффективна. И эти социальные факторы наряду с экономическими необходимо учитывать в процессе управления. Стало понятным, что организация представляет собой нечто большее,чем простаясовокупность людей , выполняющих общие задачи. И все же жизнь требовала дальнейшего поиска решения задач,помощи людям наиболее полно раскрыть свои внутренние возможности. С появлением ЭВМ, широким распространением кибернетики иматематических методов в менеджмент пришел системный анализ. В 1980 г. в связи с компьютерной революцией и переходомэкономики от индустриального общества к информационному, где главным является не производство товаров и услуг, а производствоинформации. в результате чего родилась двухсекторная экономика Iсектор : производство товаров и услуг, рыночный сектор; II сектор : расширенное воспроизводство самого человека,нерыночный сектор. Произошла перестройка всех операционных систем, возникла новаяорганизационная структура фирм (органическая, где минимальное числоработников, вплоть до безлюдных произ-водств, в том числе иуправленческого персонала, они выполняют сразу много обязанностей,требуются 5-6 специальностей. Конвейер уничтожается, вместо него- операционные центры. Произошло - 9 -органическое слияние высоких технологий с высококвалифи-цированнойрабочей силой. ". . . Мотивация - это процесс побуждения себя и других кдеятельности для достижения личных целей или целей организа-ции . .. " * Мотивация представляет собой процесс создания условия, оказывающих воздействие на поведение человека и позволяющих направить его внужную для организации сторону, заинтересовать его в активной идобросовестной работе, старательности при выполнении возложенных нанего задач. Мотивы бывают внутренними, порождёнными определённымотношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными своздействием на него определённых фактов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми илиобстоятельствами. Внешние мотивы называются стимулами. Стимулы могутбыть материальными (например, деньги) или нематериальными (слова,почёт). К внутренним мотивам человеческого поведения относитсялюбовь к своему делу, стремление к совершенствованию, творчеству ит. п. Необходимо заметить, что между мотивацией и результатомчеловеческой деятельности нет однозначной зависимости, ибо на неговлияет множество случайностей и субъективных моментов, таких какспособности человека, непонимание им ситуации, настроение в данныймомент, третьи лица. В основе мотивов лежат потребности человека, порождаемые нехваткой чего-то, нуждой в чём-то, без чего он ощущает состояниедискомфорта, внутренней и внешней неуравновешен-ности, асоответственно - стремление их преодолеть. "... Пот-ребность -физиологический или психологический недостаток чего либо ..." ** Этипотребности бывают двух типов - врождёнными (физиологическими) иприобретёнными (социальными). К первой относятся, например,потребности в пище, воде, тепле ; ко вторым - в общении, получениизнаний, самореализации. При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить,а соответственно интерес к тому виду деятельности, с помощьюкоторого этого можно добиться. Однако интересы могут реализоватьсяна практике только тогда, когда для этого появятся соответствующиеусловия, дающие возможность людям реально удовлетворить своипотребности. (*) - Мескон, Основы менеджмента - М., 1992 г., стр. 360, абз.6 (**) - Мескон, Основы менеджмента - М., 1992 г., стр. 362, абз. 3 - 10 - Если потребности возникают на физиологическом уровне, спонтанно,то интересы - продукт сознательного их анализа, структурирования ,ранжирования, оценки не только с точки зрения собственных желаний,но и общепринятых норм общественной жизни. в то же времяинтересы пассивны, ибо для активной деятельности человеку нужно нетолько понимать, чего он в действительности хочет, но и знатьреальные пути достижения этого. Только при таком условиипотребности превращаются в мотивы поведения. Как уже отмечалось, по направленности воздействия на поведениемотивы делятся на внутренние и внешние. Первые обусловленыстремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося унего объекта, который он поэтому желает сохранить, или избавитсяот объекта, приносящего ему неудовлетворение. Внешние мотивы нацелены на приобретение отсутствующего объекта или, наоборот, избежаниеэтого. Таким образом, мотивы различаются ещё и по характеру : онимогут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными(избавиться, избежать). Так, позитивным внешним мотивом поведенияявляется премия, которую человек может получить за хорошую работу,а негативным - наказание за её невыполнение ; позитивный внутренниймотив - увлекательность дела, которым он занимается, а негативный -его рутинный характер, вследствие чего от занятия человек,наоборот, стремится избавится. "... Исследования, например, показывают, что при условии обладаниядостаточным состоянием 20 % людей не желают работать ни при какихобстоятельствах ; из оставшихся 36 % будут работать в случаеинтересной работы ; 36 % - чтобы избежать скуки и одиночества ; 14 %- из боязни "потерять себя" ; 9 % - потому что работа приноситрадость. Лишь около 12 % людей имеют в качестве основного мотивадеятельности деньги, в тоже время до 45 % предпочитают им славу ;35 % - удовлетворённость содержанием работы..." * Пожилые люди по сравнению с молодыми придают большое значениегарантиям занятости, уважению ; для более образованныхпредпочтительнее внутренние факторы мотивации, и они скорееудовлетворяются существующими внешними. На внутренние факторыориентированы и работники, занимающие высокое служебное положение иимеющие более высокие заработки.(*) Веснин В. Р., Основы менеджмента. - М.: Общество "Знание". 1996,с. 328 - 11 - Особо можно сказать о менеджерах и предпринимателях. Дляпоследних нужна независимость, возможность решать сложные проблемы,добиваться успеха, всеобщего признания, даже если все действиясопряжены с риском. Для менеджера, как наёмного работника, пустьдаже самого высокого ранга, важнее другое : избежать этого риска,продвинуться по службе, приобрести высокий статус, власть надлюдьми. Существующие концепции мотивации принято делить на две группы :содержательные и процессуальные. ТМ теория мотивации СТМ ПТМ - А. Маслоу - теорияожидания - Мак-Клелланд - теориясправедливости - Герцберг - модельПертера - Лоулера Так, американец Ф. Тейлор, предложивший классический вариантсодержательный концепции, основывающийся на стимулировании повышеннойпроизводительности труда дополнительными денежными выплатами, за счёт которых можно было расширить круг удовлетворяемых работникамипотребностей, ориентировался на научно обоснованную систему нормрасходования времени - "квот" на каждый вид операции или объёмработ. При достижении более высокой производительности (выработки)по сравнению с тем, что требовала "квота", труд оплачивался поповышенному тарифу, а также дополнительно вознаграждался премиями.Сами "квоты" обычно ориентировались на наиболее сильных исноровистых работников, а поэтому были по плечу далеко не всем.Система Тейлора заставляла людей работать не пределе возможностей,поскольку невыполнение задания влекло за собой оплату труда попониженным расценкам. Всё это дало возможность Ленину довольнометко охарактеризовать тейлоризм как "научную систему выжиманияпота". Пожалуй, наиболее известным вариантом содержательной концепциимотивации является теория иерархии потребностей А. Маслоу,сформулированная им в 1940-х гг. В соответствии с теорией Маслоувсе потребности можно разделить на пять групп и расположить ввиде строгой иерархической структуры, графически изображённой в форме пирамиды, а точнее - 12 -треугольника. Сначала поведения человека мотивируется удовлетворениемсамого низшего уровня потребностей, а затем, по мере их насыщения, в действие вступают потребности более высокого уровня. К низшей, первой группе потребностей Маслоу отнёс физиологические, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание(пища, жильё, отдых и т. п.). Для их удовлетворения необходимообеспечить работнику минимальный уровень заработной платы и сносныеусловия труда. Ко второй группе Маслоу причислил потребности в безопасности иуверенности в будущем. Они удовлетворяются с помощью заработнойплаты, превышающей минимальный уровень, что позволяет приобрестистраховой полис, делать необходимые взносы в пенсионный фонд, атакже через работу в надёжной фирме, предоставляющей сотрудникуопределённые социальные гарантии. Первая и вторая группа потребностей в совокупности образуютпервичные потребности (а остальные три - вторичные). Без ихудовлетворения невозможна нормальная жизнедеятельность практически ниодного человека. В третью группу Маслоу включил социальные потребности, преждевсего в принадлежности, признании, поддержке. Для их удовлетворениянеобходимо участие человека в групповой работе, коллективномтворчестве, внимание со стороны руководителей, ощущение поддержкитоварищей. Принято, что в удовлетворении такого рода потребностейприказы и деньги практически никакой роли не играют. Четвёртую группу образуют потребности в уважении исамоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путём завоевания известности, почёта, публичного вознаграждения. Наконец, в пятую группу Маслоу включил потребности всамовыражении, в реализации своих потенциальных возможностей, ростесебя как личности, причём относительно независимо от внешнегопризнания. Для удовлетворения людям необходимо предоставлять максимум свободы в работе и творчестве. Графически консультация Маслоу изображается в виде треугольника, и это далеко не случайно, поскольку потребности более высокогоуровня, по сравнению с предыдущими, имеет гораздо меньшее числолюдей. По мнению Маслоу, механизм мотивации действует таким образом, что пока не будут удовлетворены (хотя и не обязательно - 13 -полностью) потребности низшего уровня, потребности более высокогоуровня либо воздействуют, либо действуют в качестве мотивовнедостаточно сильно. Таким образом, возможность параллельноговоздействия потребностей различных уровней не исключается.(следовательно, уровень не дискретны, а плавно переходят друг вдруга), "... Маслоу отмечал : "...На самом деле иерархия не такаяжёсткая..." * В основном предполагается последовательный переход отнизшего уровня потребностей к высшему, что, правда, подвергаетсясомнению большинством учёных. Теорией, раскрывающей содержательную концепцию мотивации, являетсяблизкая к предыдущей модель приобретённых потребностей Д. Мак-Клелланда, в котором по-своему представлены высшие уровнипотребностей Маслоу, однако без иерархичности. Мак-Клелланд выделяеттри вида потребностей : в успехе ; во власти (как ради неё самой, так и ради достижения общих целей) ; в причастности. Нопотребности Мак-Клелланд толкует более широко, чем Маслоу, например, власть он не сводит только к административной, а рассматриваетеё, скорее, как лидерство, инициативные действия по обеспечениючленов коллектива всем необходимым для их успешной работы, помощьв формировании уверенности в собственных силах и компетенции. Ещё одной теорией, исходящей из содержательной концепциимотивации, является двухфакторная модель Ф. Герцберга, разработаннаяво второй половине 1950-х гг. Он показал, что мотивирующимифакторами служат как удовлетворённость, так и неудовлетворённостьтех или иных человеческих потребностей, причём нарастание одной иубывание другой являются двумя самостоятельными процессами, независимыми друг от друга, а поэтому факторы, воздействующие наодин процесс, совершенно необязательно должны воздействовать надругой. Процесс мотивации осуществляется с помощью двух групп факторов :мотивационный, связанный с работой (творческий рост, признание,успех, продвижение по службе), и "гигиенических", связанных сусловиями её осуществления (заработок, вознаграждение, состояниевнутренней среды и т.п.). Герцберг показал, что присутствие мотивационных факторов оказываетзначительное стимулирующее воздействие на результативность труда, нопри удовлетворении соответствующих потребностей это воздействиеисчезнет. Отсутствие же этих (*) - Мескон, Основы менеджмента, М., 1992 г., стр. 368, абз. 1 - 14 -факторов не вызывает значительной неудовлетворённости людей, ипоэтому не становится демотивирующим моментом. Отсутствие илинедостаточное развитие "гигиенических факторов", наоборот, вызывают у людей значительную неудовлетворённость работой и резко снижаютстимулы к активной деятельности, однако присутствие не означает ещё появления удовлетворённости, поскольку они создают лишьпредпосылки для неё. Таким образом, согласно Герцбергу, "гигиенические" факторы немотивируют работников ; они только предотвращают у них возникновение чувства неудовлетворённости своей деятельностью и её условиями. Для стимулирования трудовых усилий в дело необходимо включить ещё имотивационные факторы. В то же время, Герцберг и внёс важный вклад в пониманиемотивации, он не учитывал многих обстоятельств, необходимых дляобъяснения её механизма, и в первую очередь поведенческих аспектови параметров окружающей среды. Прежде всего, это теория ожиданий В. Вурма, основывающаяся натом, что помимо осознанных потребностей человеком движет надежда на справедливое вознаграждение его усилий. В соответствии с нейожидания рассматриваются как оценка данной личностью вероятностинаступления того или иного события. Мотивационная модель В. Вурма, выглядит следующим образом.Приступая к выполнению той или иной работы, человек с определённой степенью вероятности ожидает, что затраченные им усилия принесутнеобходимый результат, который также с той или иной степеньювероятности должен быть замечен руководителем и соответствующимобразом вознаграждён. Наконец, у работника существует определённаястепень ожидания того, что полученное вознаграждение егоудовлетворит (или не удовлетворит), называемая валентностью. "...Ожидания в отношении затрат труда - результатов - это соотношениемежду затраченными усилиями и полученными результатами (З-Р) ...Ожидание в отношении результатов - вознаграждение (Р-В) естьрезультат вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутыйуровень результатов ... Валентность - это предполагаемая степеньотносительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающаявследствие получения определённого вознаграждения ... " * Врезультате общая мотивация человека к выполнению данной работыопределяется совместным действием перечисленных факторов. Для расчёта её величины предлагается перемножить значения вероятностей того,что усилия дадут желаемый результат ; последний повлечёт за(*) - Мескон, Основы менеджмента, М., 1992 г., стр. 376 - 15 -собой справедливое вознаграждение и ценность его будет удовлетворять субъекта. Соотношение этих факторов выражается формулой : Мотивация = З-Р х Р-В х Валентность Если значение любого из этих мотивационных факторов (ихвероятность) будет мало, мотивация окажется слабой, а результаттруда в конечном итоге низкой, и наоборот. Для обеспечения успехамотивации необходимо установить обоснованное соотношение междувозможностями людей, ожидаемыми результатами и степенью ценностейдля них вознаграждения. Своё толкование того, каким образом можно стимулировать людей надостижение целей, даёт теория справедливости. В соответствии с нейлюди субъективно определяют соотношения вознаграждения и затраченныхусилий, а потом сравнивают полученный результат с вознаграждениемдругих, выполнявших аналогичную работу. Индивидуальные доходы Доходы других ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- = --------------------------------------------------------------------------------------- Индивидуальные затраты Затраты других Если нарушений нет, то мотивирующие факторы работают нормально ;если же сравнение выявляет дисбаланс, несправедливость, тем болееимеющий характер, происходит демотивация деятельности.У человека возникает психологическое напряжение, которое негативносказывается на выполняемой работе и её результатах, поскольку,чтобы восстановить справедливость, он начинает трудится менееэффективно. В то же время, если людям переплачивают, они менеесклонны менять своё поведение. Поскольку подобного рода оценки весьма субъективны, должнысуществовать чёткие критерии вознаграждения сотрудников,основывающихся на точных исследованиях и учитывающие психологиюлюдей. Это, правда, не всегда спасает от различного рода коллизий, возникающих вследствие несовпадения оценок, но помогает ихсущественно смягчить. Кроме того, как показывает практика передовыхфирм, важную позитивную роль может сыграть возможность открытообсудить все спорные вопросы, связанные с вознаграждением, иисключение каких бы ни было - 16 -тайн по отношению к его конкретной величине для каждого изсотрудников. Модель Портера Лоулера."... Это комплексная теория, включающая элементы теории ожидания итеории справедливости ..." * Ценность Вознаграждение вознаграж- воспринимаемое, дения как справедливое Способности и характерВнешнее вознаграждение Результаты Усилия (выполненная Удовлетворение работа) Внутреннее вознаграждение Оценка вероятности Оценка связи усилия роли с вознаграждением работника Усилия, приложенные в работе, зависят от ряда факторов : - от ценности вознаграждения ; - от оценки вероятности связи усилия с вознаграждением ; - от способности и характера ; - от оценки роли работника. Результаты работы достигаются под влиянием этих факторов. Завыполненную работу мозг получает 2 вида вознаграждения : внутреннееи внешнее, воспринимаемое как справедливое. В итоге возникаетудовлетворение, которое возвращается и становится пятым фактором,действующим на прилагаемые усилия. (*) - Мескон, Основы менеджмента, М., 1992 г., стр. 381, абз. 4 - 17 - Способы мотивации условно могут быть разделены на две группы,одну из которых составляют экономические, а другую -неэкономические , последние, в свою очередь делятся наорганизационные и моральные. На практике они тесно переплетаются,взаимообуславливают друг друга и часто переходят один в другой. Экономические способы мотивации основываются на том, что люди врезультате их применения получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Такие выгоды могут быть прямыми, например внекоторой сумме денег, или косвенными, облегчающими получение прямых(дополнительное свободное время, позволяющее подрабатывать в другомместе). Едва ли не основной формой прямой экономической мотивацииявляется заработная плата за выполнение основной работы. Обычно оназависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы,количества и качества затраченного труда, однако на неевоздействуют и чисто рыночные факторы, такие как спрос ипредложение на рынке труда, сложившаяся конкретная конъюнктура,территориальные аспекты, законодательные нормы ( например, в СШАминимальная оплата труда, как и почасовые ставки регулируютсязаконодательством. Существуют две формы оплаты труда - повременная и сдельная.Повременная форма характеризуется тем, что заработная платаработнику начисляется в зависимости от количества отработанного всоответствии с табельным учетом времени и установленной тарифнойставки или оклада. Применяется в отношении руководителей,специалистов, служащих, а также тех рабочих, результаты деятельности которых не поддаются точному измерению и учету, либо не требуютего вовсе. В зависимости от способа начисления она бываетпочасовой, поденной, помесячной. Мотивирующими элементами при повременной оплате труда является ее величина и наличие в необходимых случаях премий. Ее эффективноеприменение требует соблюдения ряда условий, в частности : точногоучета фактически отработанного времени; наличия обоснованных норм и нормативов, регламентирующих объем выработки, численность персонала,производственные задания; правильного распределения работы междуисполнителями, принимающего во внимание их квалификацию, опыт,профессию. Сдельная форма заработной платы применяется в основном вотношении рабочих, конкретные результаты деятельности которых легкоизмеримы и их рост необходимо стимулировать, а выработка продукции является решающим результатом работы. - 18 -Применение сдельной оплаты требует также наличия научно обоснованных норм( выработки, затрат и т.п.) и надежность учета результатов. Сдельная форма оплаты подразделяется на системы по такимкритериям, как способы определения сдельной расценки, расчета сработниками (индивидуально или коллективно), материального поощрения. В отличие от повременной заработной платы, имеющей только двесистемы (простую и премиальную), у сдельной их значительно больше. При прямой ( индивидуальной и коллективной) сдельной заработнойплате ее величина определяется в зависимости от выполненного объема работы по единой расценке за единицу продукции. Индивидуальная сдельная оплата труда применяется там, где людиработают либо самостоятельно, либо совместно и выполняют одинаковуюпо характеру и квалификации работу. Коллективная сдельнаяиспользуется в том случае, если исполнители разной квалификации испециальности трудятсясамостоятельно или совместно над комплексным объектом, будучисвязанными конечным результатом. Косвенная сдельная заработная плата (индивидуальная иликоллективная) применяется в отношении работников, обслуживающихдругих, оплачиваемых по сдельной. Обычно используется в отношениитех видов исполнителей, от которых мало что зависит. При сдельно-прогрессивной заработной плате в пределахустановленной исходной нормы выработки труд оплачивается по прямымсдельным расценкам , а сверх нее - по повышенным. Степеньувеличения расценок определяется с помощью специальной шкалы. Сдельно-премиальная система оплаты труда сочетает сдельныйзаработок с премией и качественные результаты деятельности (ростпроизводительности , снижение затрат на освоение новой техники итехнологии). При аккордной системе заработок определяется сразу на весь объемвыполненной работы. Стимулирующая функция коллективной оплаты труда (а такжепремирования) во многом обеспечивается использованием коэффициентатрудового участия (КТУ), дающего обогащенную количественную оценкувклада каждого в конечный результат. КТУ учитываетиндивидуальную производительность труда, - 19 -сложность и качество работы, помощь других, соблюдение трудовой ипроизводственной дисциплины. За высокий профессионализм, инициативу,работу по смежным специальностям, участие в рационализаторстве,передаче опыта, руководстве коллективом и т.п. он может повышаться, а в обратном случае - снижаться. Помимо основной заработной платы, можно говорить одополнительной, начисляемой за профессионализм, квалификацию, деловыенавыки, в форме различного рода доплат, носящих обычнокомпенсационный характер. Иногда заработная плата бывает неявной, то есть существует рядльгот, которые на практике значительно увеличивают доходы субъекта. Уровень оплаты труда дает формальную оценку трудовому вкладуработников в конечные результаты, исполнительности, профессионализму,квалификации. Однако более действенным стимулирующим средством он становитсяпри дополнении его другой важной формой экономической мотивации -системой премирования. Рабочие обычно премируются по итогам достижения 1-2 показателей; служащие и специалисты - 2 - 3 показателей. Основаниями дляпремирования служат экономия ресурсов, увеличение прибыли, преждевсего в сфере деятельности, не имеющей прямого отношения к данному сотруднику, различного рода научные достижения, рационализаторскиепредложения, успешное проведение мероприятий по предупреждениюпроблем, исключительные заслуги. Для того чтобы премии играли роль действенного стимулирующего фактора, они, как в своё время показал ещё Ф. Тейлор, должны составлять не менее 30 % основногозаработка. Предпосылками успешного премирования можно считать : правильные выбор системы показателей, исходящих из конкретныхзадач, стоящих перед фирмой ; дифференциацию показателей в зависимости от роли и характераподразделений, уровня должностей ; ориентацию показателей премирования на реальный вклад в конечныерезультаты, эффективность и качество работы, учёт общефирменныхдостижений ; конкретность, понятность, гибкость, справедливость критериев оценки достижений. - 20 - Общим принципом премирования является вознаграждение за любые,пусть самые малые успехи, а также потенциальная неограниченностьего величины и своевременность выплаты. В то же время критерии и нормативы, по которым происходитпремирование, должны регулярно пересматриваться в соответствии сизменением условий деятельности фирмы, её целей, экономическогоположения и т.п. Денежные выплаты в форме заработной платы и премий, используемыев качестве рычагов стимулирования, в зависимости от конкретнойситуации могут быть пропорциональными и непропорциональнымидостигнутым результатам. В последнем случае речь идёт обакцентирующих и нивелирующих выплатах ; при акцентировании онирастут быстрее увеличения результата, а при нивелировании -медленнее. На практике здесь могут иметь место самые различныекомбинации. Так, в условиях отрицательного стимулирования акцентируютсяотстающие, а нивелируются передовики. Это позволяет подтянуть первых до необходимого уровня, но слабо заинтересовывает вторых в ростепроизводительности. Зачастую такая система может включать и штрафы.В основе положительного стимулирования лежат премии за болеевысокие результаты и безразличное отношение к низким, что побуждает передовиков в ещё большей степени вырываться вперёд по сравнениюс остальными. В целом система денежных выплат должна обеспечить большинствуработников желаемый уровень дохода при условии добросовестногоотношения к работе и выполнению своих обязанностей.Удовлетворённость материальным вознаграждением, его справедливымуровнем стимулирует инициативность людей, формирует приверженностьорганизации, привлекает новых работников. Кроме премий и заработной платы, существует ещё один видденежных вознаграждений, обладающий определённым мотивационнымэффектом : участие в прибылях. Прежде всего это относится кдополнительной прибыли, до 75 % которой может доставатьсясотрудникам. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобылюди наглядно видели их связь с результатами своей работы. Дляруководителей же с давних пор регулярно практикуются бонусы -крупные единовременные выплаты из прибыли 1 - 2 раза в год. Косвенная экономическая мотивация - это мотивация свободным - 21 -временем. Её конкретными формами являются : сокращённый рабочий день или увеличенный отпуск, призванныекомпенсировать повышение затрат труда (например, в сфере науки,образования) ; скользящий или гибкий графики работы, делающие режимболее удобным для человека, что позволяет ему без ущерба для неёзаниматься другими делами ; предоставление отгулов за частьсэкономленного при выполнении работы времени, что пока вотечественной практике распространения не получило. К организационным способам мотивации можно отнести мотивациюцелями, мотивацию обогащением работы и мотивацию участием в делахфирмы. Большие, трудные, интересные цели увлекают людей, пробуждают вних дух борьбы, соревнования, стремление к достижению высокихрезультатов. Мотивация участием в делах фирмы предполагает предоставлениеработникам права голоса при решении ряда проблем (в основномсоциального характера) ; вовлечение их в процесс коллективноготворчества ; консультирование с ними по специальным вопросам ;реальное делегирование им прав и ответственности. Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предоставлениилюдям более содержательной, важной, интересной работы, социальнозначимой, с широкими перспективами профессионального и должностногороста, дающей им возможность осуществлять широкий контроль надресурсами и условиями собственного труда. К моральным способам мотивации относится признание, которое можетбыть личным и публичным. Суть личного признания, которое в нашейстране распространения ещё не получило, состоит в том, что особоотличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшемуруководству фирмы или лично представляются ему, получают правоподписи ответственных документов, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются дирекцией по случаю праздниковили семейных дат. Публичное признание нам знакомо лучше ; оно предполагаетинформацию о достижениях работников в многотиражках, на специальныхстендах, "досках почёта", награждение особо отличившихся людейпочётными знаками, грамотами, внесение их имён в специальные книгифирмы. Часто публичное признание сопровождает такие мероприятия"экономического" характера, как награждение премиями, турпоездками,стажировками. - 22 - Специфической формой морального стимулирования являются похвала икритика. Похвала должна следовать за любыми действиями подчинённых, пустьсамыми незначительными, но обязательно конкретными, способствующимидостижению целей фирмы. Это обеспечит её регулярность,последовательность. В то же время похвала должна быть дозированной, основываться на принципе контраста, предусматривающем определённыеперерывы, ибо при слишком частом её повторении она перестаёт бытьдейственной. Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу,демотивирует, как и незаслуженная позвала с "двойным дном", поэтому для похвалы желательно иметь объективные, хотя и не афишируемыекритерии. За негативные действия подчинённые, впрочем как и руководители,могут подвергаться критике, то есть отрицательному осуждению о чём-то со стороны окружающих, вскрывающему недостатки и упущения вработе. Критика может осуществляться в зависимости от ситуации в самыхразличных формах : безлично (не называя имён и фамилий) ; с упрёком в том, что человек подвёл других ; с высказыванием озабоченностипо поводу состояния дел у критикуемого лица ; сопровождатьсясожалением, сопереживанием ему ; содержать в себе удивление, иронию, намёк, предупреждение, опасение, требование, вызов. Но самоеглавное требование - конструк-тивность. Конструктивная критика направлена не только на то, чтобы выявитьнедостатки в работе сотрудника и стимулировать его к работе надих исправлением, но и на то, чтобы оказать ему всяческую помощь.Поэтому она следует определёнными правилами. Прежде всего онадолжна походить в доброжелательной атмосфере, которая создаётся засчёт ослабления обвинительного акцента, внесение элементовсамокритики, похвалы критикуемого, уважительного отношения к еголичности (критикуются только поступки), высказывание пожеланий вкосвенной форме, без настаивания на своей точке зрения,аргументированности и т.п. Нельзя требовать признания своих ошибоки правоты критикуемого. Высказывать критические замечания лучшенаедине, всячески подчёркивая, что отмеченные недостатки легкоустранимы. Любая критика должна восприниматься как форма помощи со стороны,направленная на устранение недостатков, поэтому независимо от формыиз неё необходимо извлекать рациональные зерна. Это поможетопределить , чем она вызвана , и быстрее - 23 -исправить недостатки, поскольку за исключением случаев сведениясчетов критика имеет под собой реальные ошибки, которые нужно иможно устранить (неспособных сделать это не критикуют, а сразуувольняют). Критикуемые не должны обижаться на критику, ноодновременно при наличии необходимых аргументов могут по-деловомузащищаться, однако признав прежде справедливые упрёки и пообещависправить ошибки. В заключение необходимо остановиться ещё на одной формемотивации, которая по существу объединяет в себе предыдущие - этопродвижение в должности. Оно даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), более интересную и содержательную работу(организационный мотив), и отражает заслуги и авторитет личности(моральный мотив). В то же время этот способ мотивации по рядупричин ограничен - прежде всего количеством должностей, кроме того, не все люди способны руководить и имеют для этого желание. Успех мотивации предопределяется комплексным подходом к ней,основанном на глубоком и всестороннем изучении положения дел вфирме и мотивационной структуры поведения её персонала. В 30 г. заметили, что есть сильное различие между менеджером -руководителем и мененджером- лидером, у которого на 60% при тех же ресурсах производительность персонала выше. Существует пять характерных черт, присущих лидеру: 1. Физическая и нервная энергия. 2. Энтузиазм, трансформирующийся во властные распоряжения. 3. Интеллигентность. 4. Порядочность. 5. Умение ставить цели, которые бы вдохновляли подчиненных насвершение. Классификация лидеров: - лидер, ориентированный на задание (эффективен в стабильных рабочих коллективах с четкими параметрами работы) - лидер, ориентированный на отношение с людьми (эффективен при создании фирмы) - лидер, линейный руководитель ( комбинация первых двух ).Эффективность лидерства связана с должностью, структурой задач,степенью доверия лидеру. Необходимо выделить три способности, присущие лидерству-это понимание того, что у людей разные мотивы в разных ситуациях; способность создавать атмосферу для мотиваций;способность вдохновлять, когда у всех уже нет никаких сил. - 24 - Наиболее сложным элементом в работе руководителей является текущая координация деятельности подчиненных и направление ее в нужную сторону. Это достигается с помощью намека к действию в нужном направлении; предоставления советов и консультацийнуждающимся в помощи и поддержке; дачи прямых распоряжений (отпожелания до приказа) ожидающим их ; наказаний вплоть доувольнения, тех, кто игнорирует волю руководителя. Осуществляяуправление подчиненными, руководитель использует при этом несколькогрупп методов, среди которых : авторитарные, демократические, методысоздания стимулирующих условий, консультативные методы. Авторитарные методы основываются на отдаче распоряжений подчиненным при отсутствии всяких объяснений их связи с общими целями изадачами деятельности фирмы и стремления узнать их мнение илиполучить одобрение. Руководитель определяет не только содержаниезаданий, но и конкретные способы их выполнения. При этом приоритет отдается приказам, а среди стимулов преобладает угроза наказания.Применение этих методов наиболее успешно, когда подчиненныеполностью находятся во власти руководителя и безгранично емудоверяют, а руководитель не уверен в том, что они смогут без его команд действовать правильно, надлежащим образом. Демократические методы предполагают, что подчиненные самостоятельно принимают решения и ищут пути их реализации, а руководительзаранее создает для этого процесса условия, предопределяющиеконечный результат, и задает лишь основные параметры работы.Подчиненные получают возможность ставить конкретные цели и в рамках предоставляемых полномочий определять способы их достижений, а также избавлены от назойливого текущего контроля, который заменяетсяпроверкой результатов и поощрением имеющихся успехов, чему отдаетсяпредпочтение по сравнению с наказаниями. Все это приноситработникам удовлетворение. Обычно эти методы применяются в случае,когда подчиненные хорошо знают свою работу и могут внести в ееисполнение определенный элемент творчества. Авторитарные и демократические методы основываются на активнойроли руководителя в управлении деятельностью подчиненных. Впротивоположность им методы создания стимулирующих условийпредполагают в основном его пассивное поведение. Руководитель только ставит общую задачу, разрабатывает правила игры и контролирует ихсоблюдение. При этом поощрения и наказания отступают навторой план по - 25 -сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными отвозможности реализовать свои потенции и творческие способности.Эффективность данных методов обусловлена реальным стремлениемподчиненных к этому, правильной формулировкой руководителем задач иусловий их деятельности и его справедливостью в отношении оценки и вознаграждения результатов. Методы управления с помощью советов относятся к пассивным.Однако степень пассивности руководителя здесь значительно большая:его деятельность сводится лишь к организации условий творчестваподчиненных, сформулированных ими самими, точно также ,какконкретные задачи и способы их достижения, консультированию внеобходимых случаях, поощрению по итогам работы в соответствии спредложениями подчиненных. Совокупность конкретных способов, с помощью которых происходитвзаимодействие руководителей и подчиненных получила названиеуправленческого стиля. Он определяется содержанием и необходимымисроками решения стоящей задачи, особенностями личности руководителяи подчиненных, спецификой “текущего момента” и рядом другихобстоятельств. На западе различают стили : Эксплуататорско- авторитарный ; Благожелательно- авторитарный ; Консультативный ; Партиципативно- групповой. Эксплуататарско-авторитарный стиль предполагает, что ру-ководитель недоверяя подчиненным, решает все вопросы исключительно сам ,“спускает” лишь указания, что, как и когда делать. Мнениясотрудников его не интересуют. Воспринимая такие решения какнавязанные “сверху”, подчиненные относятся к ним как правилонегативно, даже если они по сути правильны, а поэтому спрохладцей, несмотря на угрозы санкций со стороны шефа, а егоошибкам только радуются, находя в них подтверждение своегонегативного мнения. В результате они держат себя таким образом,закрепляя в сознании и поведении известный стереотип “наше дело -маленькое”. Усугубляется положение широким применением наказаний.Концентрация полномочий и ответственности в руках высшегоруководства автоматически делает его виновником за все ошибки,независимо - 26 -от того, где они были допущены; для обделения себя оно сваливаетвсю ответственность на подчиненных, их якобы бездеятельность иотсутствие помощи, что создает почву для развития производственныхконфликтов. В данном случае цена ошибок оказывается двойной - кэкономическим потерям добавляется моральный ущерб для отдельныхработников и коллектива в целом. Благожелательно - авторитарный стиль предполагает снисходительноеотношение руководителя с подчиненными, по-отечески; при принятиирешений интересуется их мнением, хотя, несмотря на егообоснованность, может поступать по-своему. Если это делаетсядемонстративно, то психологический климат в коллективе можетсерьезно пострадать. В то же время мудрый руководительпредоставляет подчиненным определенную самостоятельность,пусть даже в ограниченных пределах, при условии, если они будутсоблюдать его требования и интересы фирмы, вступая по отношению к ним в роли “сторожа”, желающего, чтобы во время его дежурстваничего неприятного не произошло. Мотивирование страхом и наказаниями здесь имеет место, но оно минимально. Консультативный стиль предполагает, что подчиненные, хотя и неполностью, но в значительной степени находятся в “зоне доверия”руководителя, который постоянно консультируется с ними и стремитсяиспользовать все лучшее, что они предлагают. Таким образоминформация движется не только сверху вниз, но и снизу вверх.Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказаниеиспользуется лишь в чрезвычайных случаях. Сотрудники в целомудовлетворены системой руководства, несмотря на то, что большинстворешений продолжает




Похожие:

Менеджмент человеческих ресурсов iconКонтрольная работа по предмету «Менеджмент» на тему: «Менеджмент человеческих ресурсов»

Менеджмент человеческих ресурсов iconПрограмма дисциплины "Обучение и развитие человеческих ресурсов"
Программа дисциплины "Обучение и развитие человеческих ресурсов" для направления 080500. 68 – Менеджмент подготовки магистра
Менеджмент человеческих ресурсов iconМенеджмент человеческих ресурсов на предприятии

Менеджмент человеческих ресурсов iconКонтрольная работа по дисциплине «экономическая теория» на тему: «основные проблемы экономической организации общества»
Ограниченность ресурсов экономическое понятие, выражающее конечность ресурсов, доступных человеку и человечеству в каждый конкретный...
Менеджмент человеческих ресурсов iconВведение 2
Анализ современного состояния человеческих ресурсов предприятий сферы ресторанного бизнеса показывает, что проблема эффективного...
Менеджмент человеческих ресурсов iconКонтрольные вопросы и задания для подготовки к практическим занятиям по теме «Значение человеческих ресурсов в управлении организацией»
Объяснить чем обусловлено повышение значения управления персоналом в современных организациях
Менеджмент человеческих ресурсов iconСоциальная организация российского бизнеса: между клановостью и профессионализмом
«западнические» и «постсоветские» элементы; конкурентный и сросшийся монополистический сектора; сегменты, напрямую зависящие от качества...
Менеджмент человеческих ресурсов iconПриказ №72/од от 17. 04. 02 г в октябре 2002 г проведена процедура самоаттестации подразделений университета в части оценки человеческих ресурсов и процессов их развития.
С целью совершенствования организации управления университетом в рамках процедуры непрерывной аттестации и самоаттестации
Менеджмент человеческих ресурсов iconДеканам факультетов и директорам институтов инструктивное письмо
«Руководство по аттестации и самоаттестации». В соответствии с графиком Вам следует организовать и провести процедуру самоаттестации...
Менеджмент человеческих ресурсов iconПланирование человеческих ресурсов сущность и цели планирования персонала
Планирование персонала (кадровое планирование) — это кадровая программа, направленная на оценку как количественной, так и качественной...
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©rushkolnik.ru 2000-2015
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы