Предложение товаров на немонополизованных рынках icon

Предложение товаров на немонополизованных рынках



НазваниеПредложение товаров на немонополизованных рынках
Дата конвертации25.08.2012
Размер359.96 Kb.
ТипРеферат
Предложение товаров на немонополизованных рынках


Ассоциация высших учреждений образования Украины негосударственных форм собственности. Хмельницкий институт экономики и предпринимательства. Кафедра общественных наук. Курсовая работа по экономике предприятия на тему: “Предложение товаров на немонополизованных рынках” Выполнил студент группы МО – 23 Витюк А.В. Проверила преподаватель Бабич Л. М. Хмельницький 1999 рік. План Вступление. (3-4)Раздел 1. Особенности виолентной («си-ловой») стратегии предложения товаров на рынок. (5-10)Раздел 2. Особенности патиентной нишевой) стратегии предложения товаров на рынок. (11-16)Раздел 3. Особенности эксплерентной (пионерской) стратегии предложения товаров на рынок. (17-23)Раздел 4. Особенности коммутантной (приспособительской) стратегии предложения товаров на рынок. (24-27) Заключение. (28-30)Список использованной литературы.(31-32) Вступление. Каждая фирма, как и каждый человек, уникальна. Её поведение на рынкехарактеризуется некоторой только ей одной свойственной комбинациейстратегических идей. Тем не менее, выбор стратегии диктуется определеннымиправилами и, в первую очередь, зависит от того, в рамках стандартного илиспециализированного бизнеса лежит рыночная ниша фирмы. В первом случае компания занимается выпуском самых обычных,распространенных в данной экономике товаров и услуг. И тогда важнейшейхарактеристикой, определяющей содержание её стратегии становится масштабдела: от локального до глобального. Во втором случае фирма сосредотачивается на производстве сравнительноредко встречающихся (или вообще отсутствующих) на рынке товаров и услуг.При этом она может либо пойти по пути адаптации к особым запросам рынка,например, учёта пожеланий отдельных групп клиентов. Либо придерживатьсяпротивоположной линии – вместо приспособления себя к требованиям рынкапопытаться изменить сами эти требования. Например, создав невиданный,принципиально новый класс товаров или добившись радикальной переменыстереотипа поведения в потреблении определенной услуги. Существует по меньшей мере четыре основных типа стратегии конкурентнойборьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономическойсреды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия.Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, не так как другие, но одинаковоудачно приспособлены к требованиям рынка. И все они нужны для нормальногофункционирования экономики. На рис. 1 показаны соответствующие им типы компаний: виоленты,коммутанты, патиенты и эксплеренты. В биологии нашей стране уже принадлежит грустный приоритет: теориятипов конкурентной стратегии была впервые предложена в 1935 г. Л. Г.Раменским и осталась в полном небрежении, пока через 40 лет не былапереоткрыта англичанином Дж. П. Граймом и не приобрела всемирнуюизвестность. Память о выдающемся соотечественнике можно хранить по-разному.В том числе и закрепив принятую им терминологию. Л. Г.
Раменскому принадлежит играющие центральную роль в этой курсовойработе термины «виолент», «патиент», «эскплерент». Разумеется, здесьвложенно в них чисто экономическое содержание. Автором же «звериных» обозначений типов фирм («лис», «мышей», «львов» ит.д.)является всемирно известный швейцарский эксперт Харальд Фризевинкель.Классификация Фризевинкеля и Раменского хорошо сочетаются между собой, и ярешил использовать в своей работе обе классификации. Приспособление (патиенты) к рынку Локальный Глобальный(коммутанты) (виоленты) Изменение(эксплеренты) рынка Рис. 1. Поле стратегии конкурентной борьбы.[1] Раздел 1. Особенности виолентной («силовой») стратегии предложения товаров на рынок. Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного,стандартного производства товаров и/или услуг. Три важнейших разновидностифирм-виолентов получили запоминающееся название «гордых львов», «могучихслонов» и «неповоротливых бегемотов». Фундаментальный источник силы придерживающихся её фирм заключен в том,что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшимииздержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг отдруга товаров. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемыеширокомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью икрупными рекламными кампаниями. Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирмастремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с негоконкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной идобротностью (средний уровень качества) своих изделий. Причем забота опокупателе – не благотворительность со стороны гигантов-виолентов, нередкозанимающих на рынке позицию монополиста. Она – следствие понимания имизаконов массового спроса: плохой или дорогой товар такого спроса непорождает. Критики крупных фирм часто говорят, что история выбила у тех основнойкозырь – техническое превосходство. Раньше мелкие фирмы не имелисовершенного оборудования. Теперь оно у них, как правило, ничем не уступаетиспользуемому гигантами. Особенно же резким нападкам компании-гигантыподвергаются в Украине, где их часто рассматривают как монополистов,удушающих экономику и мешающих её реформированию. Доля правды в такихутверждениях есть – конкурентное давление со стороны малых фирм усилилосьво всем мире, а украинские гиганты пока явно не адаптировались к рыночнымусловиям. Однако, что бы ни говорилось о монополизме и других недостаткахпромышленных гигантов, во всех странах люди ездят на «тойотах» … или«жигулях», хранят продукты в холодильниках «сименс» … или ЗИЛ, курят«мальборо» … или явскую «яву» – словом, удовлетворяют свои наиболее ходовыепотребности за счёт продукции крупных фирм. Очевидно, несмотря на серьёзные недостатки, они незаменимы на своёмместе. Об этом недвусмысленно свидетельствует стабильность корпоративнойэлиты. Десятилетиями в число крупнейших входит примерно один и тот же наборфирм. И как заметил крупный американский экономист А. Чендлер, даже когдатакие компании вытесняются другими, важно посмотреть, кто их удачливыесоперники: практически всегда это фирмы того же типа (либо сразупридерживавшиеся виолентной стратегии, либо постепенно эволюционировавшие веё направлении). Если разобраться, то в качественном отношении спрос на товары и услугиочень разнообразен: одним потребителям нужны продукты с одними, а другим –с другими характеристиками. Как обстоит дело с количественной сторонойспроса? Каких товаров нужно больше, а каких меньше? На рис. 2. изображенотипичное распределение спроса. Прежде всего обратим внимание на общие контуры рынка. Спросконцентрируется вокруг некоторого среднего, типичного на данный момент идля данной экономики уровня качества и, соответственно, цены товара (награфике около точки О). Дорогих товаров сверхвысокого качества или дешевыхи плохих продуктов сбывается существенно меньше. Для фирм-производителей эта закономерность имеет важное практическоезначение. Выпуская товары с характеристиками, близкими к наиболеепопулярным (на графике – в интервале ценовых и качественных показателей отА до Б), можно с помощью относительно небольшого ассортимента товаровудовлетворить существенную часть всего платежеспособного спроса. А Массовый спрос Б Спрос 0. Цена (качество) Рис. 2. Распределение спроса в зависимости от цены (качества товара).[2] Это, в свою очередь, открывает объективную возможность для организациимассового выпуска стандартных продуктов. Действительно, смысл организациикрупного производства был бы минимален, если бы пришлось в небольшом числеизготовлять продукты с сильно отличающимися свойствами. Ведь для каждого ихсорта понадобились бы новые технологии, новое оборудование, зановообученный персонал. Даже если крупная фирма была бы создана, втехнологическом отношении она в таких условиях представляла бы плохосвязанный конгломерат мелких производств. Но коль скоро рынок по большей части требует примерно одинаковыхтоваров, их выпуск большими сериями может быть налажен исключительнорационально. Заметим, что экономика выпуска однотипной продукции имеет своиособенности. И наиболее велики они в современную эпоху научно-техническогопрогресса, когда на рынок постоянно поступают новые товары и услуги. Затраты на производство всякого стандартного товара и/или услугисостоят из двух частей: - издержек, связанных с выпуском данного экземпляра изделия (скажем, стоимость бумаги и краски, труда типографских рабочих, затраченных именно на лежащий перед читателем экземпляр книги) и - издержек, необходимых для создания всех товаров данного вида (например, затраты труда автора и редактора, которым не надо повторять свою работу для каждого нового оттиска издаваемой книги). Вторая группа издержек представляет собой разновидность так называемых«фиксированных издержек» и служит фундаментальным источником силы крупныхкомпаний в рамках стандартного производства. Главное, а может быть, и единственное достоинство стандартных товаровсостоит в возможности организовать их эффективное производство. Ведь употребителя стандартный продукт при прочих равных условиях вызывает малосимпатий. Созданный в расчёте на некоторые усредненные потребности, онможет лишь в общих чертах соответствовать конкретным нуждам конкретногопотребителя. Лишь в порядке исключения стандартный продукт бывает оптимальным. Чащевсего он вызывает раздражение несоответствием своих свойств условиямреального использования. Недаром, когда клиента, прежде всего, интересуетвысокое качество и он готов платить за него, то ему чуть ли не во всехслучаях – от пошива костюма до покупки прецизионных металлообрабатывающихстанков – приходится искать нужное среди индивидуально произведенных, авовсе не среди стандартных продуктов. Вместе с тем привлечение потребителя, причём потребителя массового,составляет для производителя стандартных товаров жизненно важнуюнеобходимость. Ни для кого так не страшна недогрузка мощностей, как длякрупного предприятия-виолента. Огромные производственные и сбытовыемощности, щедрые расходы на науку и технику – основа его могущества. Но ониже угрожают разорить фирму в случае серьёзного снижения производства. Дело в колоссальной величине вложенных средств. Если затраты не будутраспределяться на огромные объёмы выпускаемой продукции, то уже знакомыйнам механизм фиксированных издержек сделает продукцию виолентанеконкурентоспособной. Так, 1 млн. долл. Фиксированных издержек не вызываету компании больших затруднений, пока она выпускает 2 млн. рубашек в год. Изполученной от реализации каждой рубашки суммы на компенсацию этих затратнадо направить только 50 центов (1 млн. долл.: 2 млн. = 0,5 долл.). Но есливыпуск рубашек упал до 100 тыс. шт., покрытие того же 1 млн. долл. Издержеквырастает в неразрешимую проблему – из выручки за каждую рубашку только наих компенсацию надо потратить 10 долл. (1 млн. долл.: 0,1 млн. = 10 долл.).Вполне может оказаться, что это больше всей цены рубашки. Решение проблемы загрузки мощностей состоит в том, чтобы «подкупить»потребителя, заставить его забыть о своих претензиях к стандартному товаруради его достоинств. Ресурсом здесь служит эффективность производства. К числу стимулов для потребителя относятся: низкие цены, улучшениекачества и сервиса, а также полнота ассортимента. Опираясь на низкие издержки, крупное предприятие может установитьпривлекательные цены. Так, в своё время Генри Форд выдвинул шокирующийпринцип: покупатель волен выбрать фордовскую машину любого цвета приусловии, что согласится, чтобы она была чёрной. Вряд ли юмор этоговысказывания нравился тем, кто предпочёл бы приобрести автомобиль красной,желтой или синей расцветки. Но факт остаётся фактом. Знаменитая фордовская «модель Т» выпускаласьтолько одного цвета и пользовались невиданным спросом. Ясно, что неоднообразие окраски привлекало клиентов. С ней мирились, её терпели радисенсационной дешевизны и вошедшей в поговорку надёжности первых «фордов». Дело здесь, разумеется, не в окраске как таковой, а именно в принципе.Форд предлагал очень приличный автомобиль (высокую потребительскуюценность) по низкой цене и, следовательно, обеспечивал своей продукциейбольшой запас конкурентоспособности. Для того чтобы цена была низкой, надобыло держать низкими и издержки. А это диктовало необходимость по-спартански ограничить любые «излишества» (вроде разноцветья красок),подчинив все усилия предельному повышению эффективности производства (ясно,что красить в один цвет можно дешевле и производительней, чем в разные).Кстати, выбор из всей палитры именно чёрного цвета тоже был напрямую связанс дешевизной автомобилей. В те годы только чёрная краска могла быстросохнуть на воздухе и, следовательно, не требовала дорогостоящих сушильныхкамер. Впрочем, дело не сводится к одной ценовой политике. Те же средства,которые крупное предприятие тратит на удешевление товара, оно можетизрасходовать на повышение качества или улучшение сервиса при прежней цене.Ведь вместе с качеством растёт и ценность товара для потребителя. Азначит, при неизменной цене реализации увеличивается и её часть,доставшаяся потребителю даром, т.е. растёт запас конкурентоспособности.Так, «фольксваген-гольф» – дорогая малолитражка. Но поскольку онисключительно надёжен, удобен и долговечен, то относительно его высокогокачества цену можно считать умеренной (запас конкурентоспособности велик).Не случайно поэтому «гольф» имеет массовый спрос, уже не первое десятилетиеявляясь самым продаваемым автомобилем Европы. Тесно связана со стремлением привлечь массового клиента и используемаяв рамках виолентной стратегии ассортиментная политика. В своём большинствевиоленты предлагают полную ассортиментную палитру наиболее популярныхразновидностей товара. Широта ассортимента в маркетинговой стратегии крупнейших производителейявляется своего рода расплатой за неприцельность их выхода на потребителя,за то, что самых разных клиентов они пытаются удовлетворить одинаковыми,стандартными товарами. Ведь одно дело – с помощью разнообразных стимуловстараться привлечь покупателя, которому в общем и целом подходитвыпускаемый фирмой продукт. Это сложная, но реальная задача. И совсемдругая ситуация возникает, если искомого товара нет ни в какойразновидности среди предлагаемых фирмой продуктов. Тогда никакие приманкиуже не помогут. Предлагаемые продукты не нужны клиенту, следовательно, ихпотребительская ценность для него равна нулю. Более того, брешь в производственной программе равносильна прямомуприглашению конкурентам вторгнуться в реализованную нишу фирмы. Дело в том,что потеря клиентуры скорее всего не ограничиться утратой тех покупателей,которым был нужен именно отсутствующий в палитре предложения товар, аохватит существенно более широкий круг. В 1994-1995 гг. женская часть населения Украины подвергалась серьёзномуискушению. Телевизионная реклама предложила сразу три конкурирующие сериикремов для ухода за кожей лица: «Ойл оф юлей» компании «Проктор эндГембел», «Пленитюд» производства «Лореаль» и «Гарнье» фирмы «ЛабораторииГарнье». Представим себе, что в стандартном наборе средств (дневной иночной крем, молочко, тоник, крем от морщин) у одной из фирм был бы пробел.Тогда дама, не нашедшая, скажем, в серии «Пленитюд» косметического молочкакупила бы его у «Гарнье». Где, однако, гарантиии, что и остальные средстваухода за кожей она не приобрела бы там же? Скажем, из вполне рациональногомотива, что кремы одной фирмы лучше сочетаются друг с другом, чем кремыразных фирм. «Пленитюд» в этой ситуации утратил бы не только потенциальнуюпокупательницу молочка, но потерял бы в ней и потребителя других кремов.[3] Опасность массовой утраты клиентов из-за пробела в ассортименте всегдаактуальна для виолента в силу неполной удовлетворённости клиентовстандартными товарами. Их привязанность к марке по этой причине ограничена,и они легко переходят к конкурентам. Но следует помнить, что и качество, и сервис, и широкий ассортименттребуют дополнительных затрат. Стремясь их улучшить, виолент не долженпереходить известных границ. А именно цена предлагаемого товара не должнастать слишком высокой для массового потребителя. На практике обычноподыскивается оптимальная пропорция. Устанавливается, какое сочетаниеценовых, качественных и других характеристик способно наиболее сильнопривлечь широкие слои клиентов. В результате всех усилий виолента возникает очень интересныйэкономический механизм. Покупатель приобретает товар, обладающий совсем нетеми свойствами, которые ему нужны. Но делает это совершенно добровольно,привлеченный мощными стимулами, которые создал для него крупныйпроизводитель. Оборотной стороной того же механизма является жесткие ограничения намонополистические злоупотребления властью, которые виоленты как оченькрупные фирмы, безусловно, склонны совершать. Действительно, многие изклиентов крупных корпораций, в сущности, «чужие». Под воздействием техстимулов, которые создал производитель, они делают выбор в пользу еготовара, хотя он не обладает всеми нужными им свойствами. И всё жеоптимальным для них был бы другой продукт. Присутствуй он на рынке, обладайвсеми необходимыми характеристиками, включая и достоинства стандартноготовара (скажем, дешевизну), - покупатель наверняка переметнулся бы к егопроизводителю. То есть виолент постоянно имеет дело с крайне неустойчивоймассой потребителей. Стоит ему начать монополистически диктовать свою волю,и они будут потеряны. Поясним это более детально. На рис. 3а изображен рынок некоторого товара, как он выглядел бы, еслибы все потенциальные потребители указали желательные для них качественныехарактеристики этого товара и максимальную цену, которую они готовызаплатить за него. Крупная фирма предлагает ассортимент товаров от q1 доq2 по ценам от р1 до р2, лежащим ниже среднего уровня ( на графике среднийуровень цен применительно к товарам разного качества показан прямой 0О). В этом случае товары данного производителя приобретут и те клиенты,которых вполне устраивает их качество (на графике – зона А), и часть тех,кого оно не вполне устраивает, зато привлекает цена (зона В). Стоитпроизводителю повысить цену выше среднего уровня (этот случай показан нарис. 3б и его покинут не только те, кому товар стал слишком дорог (зонаА’), но и большая часть тех, кто выбирал этот продукт только из-за цены(зона В’). То есть предприятие потеряет непропорционально много клиентов.Примерно те же последствия ждут его, если оно ухудшит сервис, сократитассортимент и т.д. Именно в силу этих ограничений в большинстве рыночных ситуаций крупныефирмы-виоленты ведут себя как враждебные потребителям монополии, анапротив, наводняют экономику массовыми, стандартными, качественнымитоварами по доступным ценам.Цена О Цена В О В В А В А р1 В’ p2 B’ p1 A’ p2 качество качество 0 q1 q2 0 q1 q2 а) б) Рис. 3. Границы рыночной власти виолента.[4] Американская исследовательница А. П. Вайт провела сопоставление ведущихкорпораций, доминировавших в своей отрасли, с другими крупнейшими фирмами,не являющимися, однако, лидерами соответствующих отраслей. Выяснилось, чтолидеры получают более высокие и более стабильные прибыли. Одновременно онибольше, чем сопоставимые фирмы:1) тратят на научно-технические исследования;2) расходуют на рекламу и маркетинг;3) направляют средства на капиталовложения. Эти факты рисуют характерный портрет современной фирмы-гиганта. Онипоказывают, что фирма по-прежнему стремится к получению сверхприбылей иуспешно достигает этой эгоистической цели. Но добивается своего не путёмгрубого силового давления на рынок, а через максимальный учёт запросовмассового потребителя. Только так можно истолковать непропорциональнобольшие вложения капитала в производство, науку, маркетинг. Раздел 2. Особенности патиентной нишевой) стратегии предложения товаров на рынок. Патиентная стратегия типична для фирм, вставших на путь узкойспециализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукциидля определенного (чаще узкого) кгуга потребителей. Свою рыночную силукомпании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иноймере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компаниястарается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, азавоёвывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, какправило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого неустраивает стандартная продукция. Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но всосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросомпродукции. Что заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованнуюрыночную нишу? В первую очередь, конечно, стремление уклониться от прямойконкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производствестандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учёте специальныхзапросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятилавсю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются –гигантский размер из достоинства превращается в недостаток, преимуществополучают мелкие и средние фирмы. Не случайно фирмы-патиенты принятоназывать «хитрыми лисами» экономики. Трудно представить себе, скажем, огромный металлообрабатывающийконцерн, который бы всерьёз занимался поиском наилучшего варианта режущихцепей для электропил. Ясно, что в общем обороте концерна на эти цепипридутся ничтожные доли процента. Соразмерным доле будет и усердие гиганта.Между тем средняя фирма «Омарк» (США) только режущими цепями и занимается,являясь всемирно признанным лидером в этой области. Не надо быть экспертом,чтобы понять, чьей продукции отдадут предпочтение лесорубы при поискенаилучших орудий для тяжелого и опасного труда на лесоповале. Одной из наиболее эффективных линий рыночного поведения мелких исредних (а изредка даже и крупных) фирм, позволяющей им добиваться успехане только в конкурентной борьбе с равными, но и с значительно более мощнымисоперниками, является патиентная стратегия, которую Х. Фризевинкель образноназвал стратегией лисы, добивающейся своего не силой (как виоленты), ахитростью. Прежде чем обсуждать её содержание, скажем несколько слов отерминологии. Понятие «патиентная стратегия» используется вмеждисциплинарной теории конкурентной борьбы, в частности применяетсябиологами, экологами, социальными психологами. В экономической науке вместонего часто употребляется термин «нишевая стратегия», который – увы! – поройвызывает недоразумения из-за двоякого смысла, вкладываемого в слово «ниша».Им обычно обозначают любое место, занимаемое фирмой на рынке (внезависимости от того, велико оно или мало). Но иногда «нишей» называют лишьузкие сегменты рынка. Чтобы избежать двусмысленности, мы отдадимпредпочтение термину «патиентная стратегия». Рассматривая виолентную стратегию, мы установили, что наиболееэффективным является производство массовых, стандартных продуктов. Какобстоит, однако, дело с эффективностью потребления? Наиболее точно ответитьна этот вопрос можно, когда в качестве потребителя выступает фирма(институциональный потребитель). Любые несоответствия свойств стандартноготовара требованиям, которые к нему предъявляются в данном конкретномслучае, оборачивается для фирмы-потребителя убытком или упущенной выгодой. Если, скажем, в кафе, приготовляющее молочный коктейль, молокопоступает в больших флягах, то кафе постоянно будет сталкиваться спроблемой следующего типа. Заказал накануне нерабочего дня лишнюю флягу –потерпел убыток (за выходной день молоко скисло), недозаказал флягу –упустил доход (части клиентов не хватило коктейля). А заказать поставкустрого по потребности (скажем 3,5 фляги) нельзя – мешает стандартный способразлива (надо брать либо 3, либо 4 фляги). Отказ от стандарта и включение в ассортимент поставщика молока флягразного размера обернулось бы для него самого головной болью и явнымснижением эффективности производства (проще всё молоко разливать водинаковую тару, чем комплектовать индивидуальную партию для каждогоклиента, заботиться о постоянном наличии всех типов фляг и т.п.). Но тот жеотказ от стандарта, возможность заказа разных фляг, снизили бы издержки употребителя молока и подняли бы эффективность производства в его кафе. В более общем плане можно сказать, что в случае с дифференцированнымипродуктами потере эффективности производства противостоит повышениеэффективности потребления (то есть той же эффективности производства, ноуже не у изготовителя, а у фирмы-потребителя этих изделий). Проблема, таким образом, упирается в количественное соотношениепроигрышей и выигрышей эффективности у производителя и потребителяспециализированной продукции. В тех рыночных сегментах, где приобретенияоказываются больше потерь, возникает объективная база для развитияспециализированного, а нередко и узкоспециализированного производства. Дляпотребителя в этом случае потребительская ценность дифференцированногопродукта настолько превышает ценность стандартного, что он готовпереплачивать производителю, с лихвой окупая все дополнительные издержкипоследнего, связанные с отходом от стандарта. Если при стандартном производстве запас конкурентоспособности товара(т.е. разности потребительской ценности и цены реализации) обеспечивается впервую очередь за счёт низких издержек его производства, то приспециализированном производстве он возникает в основном благодаря высокойпотребительской ценности товара. На рис. 4 схематически показано, какудачная дифференциация товара за счёт роста его потребительской ценностиможет одновременно увеличить, во-первых, запас конкурентоспособности(напомним, что количественно он равен прибыли потребителя от покупкитовара) и, во-вторых, прибыли производителя. Принципиально также обстоит дело и в том случае, когда потребителемвыступает частное лицо. Только для частных лиц точную денежную оценкувыгоды от использования специализированного продукта дать затруднительно.Соответственно, трудно найти и денежное выражение размерам запасаконкурентоспособности специализированных товаров для частных лиц. Прирост конку- рентоспособно- сти (прибыли покупателя) Прирост прибыли продавца Прирост пот- Прирост Выиграш от ребительской издержек дифферен- ценности циации Рис. 4. Влияние удачной дифференциации товара на рентабельность и конкурентоспособность продукции.[5] Поскольку дифференциация продукции повышает конкурентоспособность,производители заинтересованы в её усилении и предпринимают активные меры вэтом направлении. Основными причинами, порождающими дифференциациюпродуктов, являются существующие между разными товарами различия в:1) качестве;2) сервисе;3) рекламе. При этом главным из факторов дифференциации, несомненно, являетсякачество продукта. Качество. Напомним, что, как отмечалось ранее, качество являетсямногомерной характеристикой, то есть измеряется многими параметрами. Этоотносится как к основным, так и к дополнительным потребительским свойствампродуктов. Так, автомобиль должен:а) обладать хорошими скоростными показателями;б) быть комфортабельным;в) быть вместительным;г) отличаться экономичностью и т.д. В соответствии с принципом компенсации все эти свойства, как правило,не могут быть гармонично объединены в одном товаре. Поэтому уже выборприоритетов в основных потребительских качествах открывает возможности дляширокого разнообразия продуктов. И все они становятся по-своему уникальны:один автомобиль хорош как вместительная семейная машина, другой – какполугоночный болид для любителей быстрой езды, третий – как экономичнаямаломитражка … Основой для дифференциации могут служить также дополнительныепотребительские свойства, т.е. те особенности товара, которые влияют налёгкость или удобство его использования (например, разные размерырасфасовки, отличия упаковок и прочее). При этом практика показывает, что на зрелом, насыщенном рынке именнодополнительные свойства определяют судьбу товаров. Так, один из крупнейшихуспехов в истории компании «Пепси-кола» связан с введением 2 – литровыхпластмассовых бутылок (проект «Большой вкус пепси»). Помимо основных и дополнительных свойств качественные характеристикитоваров отличаются учётом или не учётом особых запросов отдельных групппотребителей. Классический пример этого рода – пищевые продукты длядиабетиков. Дифференциацию продукта вызывают также особые способы егопотребления (пример: мгновенная фотография. Особым товаром её делают некакие-либо отличия самой фотокарточки, а то, что её сразу выдают готовой). Важной качественной характеристикой продукта является егоместоположение. Для розничной торговли и многих видов услуг именногеографическое размещение имеет решающее значение. Так, если сетьзаправочных станций редка, то ближайшая бензоколонка автоматическистановится почти монополистом для своей округи. Наконец, основой дифференциации продуктов могут служить даже мнимыекачественные различия между ними. Давно известен, в частности, тот факт,что значительный процент курильщиков на тестовых испытаниях оказываютсянеспособными отличить «свою» марку от других, хотя в обычной жизни преданнопокупают только её. Обратим на это обстоятельство особое внимание: с точкизрения рыночного поведения потребителя не имеет значения действительно лиотличаются товары. Главное – чтобы ему так казалось. Сервис. Различия в сервисе объединяют во вторую (после качества)крупную группу факторов дифференциации. Дело в том, что для целого рядапродуктов, в особенности для технически сложных потребительских товаров имногих товаров производственного назначения, свойственен долговременныйхарактер взаимоотношений продавца и покупателя. Дорогая машина должнаисправно работать не только в момент совершения покупки, но и на протяжениивсего срока службы. Полный цикл сервиса включает: - предпродажное обслуживание (помощь в выборе нужного продукта. Для товаров производственного назначения это часто предполагает проведение целого исследования); - сервис в момент покупки (проверка, доставка, наладка); - послепродажное обслуживание (гарантийный и постгарантийный ремонт, внесение текущих улучшений, консультации по оптимальной эксплуатации). Каждая из этих операций может выполняться в разном объёме (или невыполняться вообще). В результате один и тот же продукт как бы разлагаетсяна целый спектр разновидностей, резко отличающихся по своим сервиснымхарактеристикам и потому превращающихся вроде бы в совершенно разныетовары. Такое явление в настоящее время можно, в частности, наблюдать наукраинском компьютерном рынке, где считанное число типов компьютеровпредлагается на разных условиях и по очень разным ценам. Реклама. Третья крупная группа факторов дифференциации продукта связанас рекламой. Во-первых, реклама подобно фотореактивам «проявляет» скрытые втоваре отличия от ему подобных. Так, редкий потребитель сам правильновыберет сорт пасты из многих сотен, имеющихся на (увы, пока толькозападном) рынке. Реклама же точно адресует того, кому нравится обильнаяпена – к одному, того, кто страдает от кровоточащих дёсен – к другому, аозабоченного жёлтым налётом от табака на зубах – к третьему сорту. Во-вторых, она способствует формированию новых потребностей. Вспомнимпопулярный на нашем телеэкране ролик: многие ли ощущали потребность иметь«салон-шампунь и кондиционер в одном флаконе», а не, скажем, в двух, покаудобство этого не объяснила реклама («я просто мою волосы и иду»)? В-третьих, реклама создаёт дифференциацию продуктов там, гдедействительной разницы между ними нет. Как уже отмечалось, на рынке сигаретмногие качественные отличия носят мнимый характер. Так вот, за мнимымиотличиями качества очень часто скрываются вполне реальные отличия врекламной подаче товара, хотя потребитель об этом может и не подозревать.Вряд ли кто-нибудь скажет: «Я курю «мальборо», потому что хочу походить намужественного ковбоя». Но по общему мнению экспертов сотням миллионовпоклонников этой марки её вкус кажется столь пленительным именно из-заподсознательного стремления отождествить себя с образом ковбоя, удачнонайденного в рекламной кампании. Все перечисленные факторы дифференциации продукта совершенносознательно учитываются фирмами при формировании своей рыночной ниши. Дляэтого существуют даже стандартные маркетинговые процедуры. Скажем,морфологический анализ предусматривает составление своего рода шахматнойтаблицы основных качеств товара. Например, зубная паста бывает: 1) софтором, с минеральными добавками, с экстрактами трав; 2) белая, зелёная,синяя, розовая, полосатая; 3) в малой, средней и большой упаковке и т.д.Маркетолог выясняет, все ли возможные сочетания качеств присутствуют нарынке. А затем анализирует, по какой причине товара с известной комбинациейсвойств нет в продаже. Что это – результат их объективной несовместимости?или пробел в палитре предложения, который может быть использован длядифференциации собственного продукта? И, если, допустим, окажется, чтоникто не предлагает зелёной, пенистой зубной пасты с экстрактами трав вбольшой упаковке – это вполне может послужить для попытки формированиясобственного сегмента рынка с использованием напрашивающегося рекламногослогана (лозунга): «Лечебная сила трав для всей семьи». Но, конечно, большой коммерческий успех нельзя формализовать. Онприходит, когда фирме удаётся нащупать подлинную неудовлетворенностьопределённого слоя потребителей качественными, сервисными или рекламнымисвойствами существующих товаров. И принесшая успех дифференциация частобывает очень необычной. Так, среди 50 наиболее успешно действовавших вначале 90-х годов американских патиентов находится фирма «Инвакэр» – одиниз мировых лидеров по производству домашнего медицинского оборудования (тоесть не просто медицинского оборудования, которое выпускают многие, аименно оборудования для домашних условий, в чём и состоит успешнаядифференциация). Или небольшая фирма «Симбол Текнолоджис» – номер один вЕвропе по производству ручных (!) сканирующих (!) лазеров. Вернёмся теперь к производителю дифференцированной продукции ирассмотрим более конкретно, какие он от неё имеет выгоды (рис. 5). Преждевсего они лежат в ценовой сфере. Дело в том, что каждый из производителейдифференцированных товаров и услуг занимает своеобразное положение мини-монополиста (единственного производителя данного продукта) и обладаетизвестной властью на рынке. Причём с непривычки режущее слух слово «мини-монополист» является не просто метафорой, а точным отражением сутиситуации. Действительно, дифференциация товара приводит к тому, что единый рынокраспадается на отдельные, сравнительно самостоятельные части. И на этомновом узком сегменте рынка доля каждой – даже маленькой – фирмы может статьочень большой. Соответственно, появляется и возможность в разумныхмасштабах диктовать цены и получать повышенную прибыль. Проведённые в 80-егоды в США обследования средних фирм показали, что уже доля 7% на рынкепозволяет им рассчитывать на уровень прибыльности 10% по отношению кобороту, что значительно выше обычного размера. А рекордная доля на рынке в36% и выше приносила уже прибыль в размерах 30%. Открывает Позволяет доступ к но- повысить вым потре- цены бителям Дифференциация продуктаЗащищает от Формирует лояль-Конкурентов ность к марке Рис. 5. Выгоды от дифференциации продукта.[6] Ради точности подчеркнём, что оговорка « в разумных масштабах» впредыдущем абзаце сделана не случайно. При слишком больших завышениях ценпотребитель просто купит стандартный или другой дифференцированный товар. Дифференциация привлекает новые слои потребителей. Люди, которыеникогда не купили бы обычные очки (многие женщины считают, что те портят ихвнешность), приобретают контактные линзы. Сероватая и, в сущности, плохаяписчая бумага, изготовленная только из макулатуры, неожиданно находит спросу защитников окружающей среды и, особенно у фирм и других организаций,желающих таковыми прослыть. Подобные примеры можно приводить бесконечно.Суть же их одна: дифференцированный товар более прицельно удовлетворяетопределённую потребность и поэтому часто привлекает покупателей, которыхстандартный товар оставил бы равнодушными. Особенно важно, что дифференциация продукта часто облегчает доступ квысокодоходным слоям клиентов. Оплачивать отклонения от стандарта обычносклонны либо очень состоятельные клиенты, либо те покупатели, для которыхиные модификации товара по каким-то причинам абсолютно неприемлемы. И втом, и в другом случае у продавца возникает возможность повышения своейприбыли. Дифференциация продукта полезна производителю также и тем, чтоформирует лояльность потребителя к данной марке. Придав своей продукциизапоминающиеся, а ещё лучше неповторимые черты, фирма «привязывает»клиента. Привычный вкус, запах, внешний вид, упаковка и т.п. нередкоопределяют выбор потребителя не в меньшей степени, чем рациональные мотивы. Раздел 3. Особенности эксплерентной (пионерской) стратегии предложения товаров на рынок. Эта стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых илирадикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идёт не просто осовершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословновыгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Примерыпридерживавшихся этой стратегии фирм можно найти среди первопроходцеввыпуска персональных компьютеров («Эппл», «Зенит», «Осборн» и др.),биотехнологии («Джинентек»), а также в более прозаических отраслях. Так,подбирая франчизеров для своих первых ресторанов в Японии, Южной Корее, наТайване, «Макдональдс» не случайно искал их в среде рисковыхпредпринимателей, до того пробовавших свои силы, скажем, в той жемикроэлектронике. Ведь они шли на двойной риск и вводили двойное новшестводля азиатских потребителей: непривычную американскую пищу и чуждуювосточным традициям систему обслуживания («конвейерное» приготовление ираздача блюд). Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрениипринципиальных нововведений. Это послужило основанием для сравненияподобных фирм с «первыми ласточками», раньше других начинающими обживатьземлю после зимы. Такая компания стремится к созданию нового рынка иизвлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нём. Научно-технический прогресс в рыночной экономике имеет однупарадоксальную особенность: большую часть научных и опытно-конструкторскихработ (НИОКР) проводят одни компании, а наиболее значимые результатыполучают другие. В самом деле, подавляющая часть научных исследований осуществляетсякрупнейшими корпорациями. В странах «Общего рынка», например, 2/3 всехпромышленных исследований выполняют крупные фирмы с числом занятых более 5тысяч человек. Тем не менее, принципиальные нововведения, меняющие лицовсей промышленности, с какой-то фатальностью раз за разом оказывается неследствием усилий лидеров, а результатом деятельности мелких, ранеенеизвестных фирм. Но тоже не всяких мелких … Дело в том, что большинствонебольших фирм научными исследованиями совсем не занимается. Что же представляют из себя необычные мелкие предприятия-эксплерентыили «первые ласточки», составляющие ничтожное меньшинство действующих нарынке компаний, но являющиеся авторами большинства радикальныхнововведений? Стоящий во главе неё энтузиаст нового дела абсолютно уверен как втехнической возможности реализовать проект, так и в блестящей дальнейшейсудьбе его детища на рынке. Не будь у него такой уверенности, он просто небыл бы энтузиастом. Возможные задержки со временем реализации проекта такжене пугают его. Ведь формируемая им фирма не ведёт текущего производства. Ейнет нужды выпускать новинку к строго определённому сроку (скажем, к началумодельного года, когда все основные конкуренты обновят ассортимент).Беспокоит его лишь проблема денег – как она решается, мы рассмотрим ниже. Уточним. Дело не в том, что все перечисленные риски для эксплерентаперестают существовать. Суть – в другом, а именно в естественном отборесреди потенциальных основателей фирм-эксплерентов. В пионерский бизнес идуттолько те предприниматели, которые именно к этим рискам нечувствительны. Так, для стороннего наблюдателя попытки возродить дирижаблестроениепосле 60 лет неудач (с момента гибели знаменитого дирижабля «Гинденбург»)наверняка выглядят крайне рискованными. Но те, кто думают так, неорганизуют конструкторские бюро дирижаблестроения. Зато, если человекзанялся этим делом, можно быть уверенным: он считает, что его конструкциянаконец выведет дело из тупика. Вот как выглядит такое пренебрежение риском в крупной реальной отрасли:«Затраты велики, а отдача мала или даже ничтожна; первоначальная эйфорияпрошла и наступает отрезвление: в современной биотехнологии и её знаменитойподотрасли – генной инженерии невозможно быстро заработать деньги. Болеечем через 15 лет после создания первой специализированнойгеннотехнологической фирмы в США промышленники осознают, что должнызапастись терпением.»[7] Это цитата из журнала «Менеджер магазин» 1989 год,но ситуация мало изменилась и к 1999 г. Насколько же безрадостней они былив начале пути – два десятка лет назад, когда первые эсплеренты основывалиотрасль. И это их не остановило! Обратимся теперь к тому, как должны быть организованы работы наднововведением радикального характера, чтобы обеспечить успех проекта.Принципиально новая идея обычно приходит в голову одиночки (первопроходца),вызывая именно в силу своей нетривиальности достаточно активное неприятиесо стороны большинства. Легко видеть, что уже одно это делает малую фирму-эксплерента фаворитом в гонке за осуществление прорывного новшества. Действительно, во главе фирмы-пионера всегда стоит человек с характеромпервопроходца – другие за абсолютно новое дело просто не берутся. Можно лив крупной фирме кого-то назначить первопроходцем? Отрицательный ответочевиден – по приказу открытия не делают. Далее в компании-патиенте или виоленте первопроходцу труднеевыдвинуться в лидеры исследовательского коллектива, даже если он тампоявится. В пионерскую компанию сознательно идут только единомышленники(скажем, те, кто верят в упоминавшееся дирижаблестроение). А средиисследователей, работающих в крупной фирме, энтузиаст наверняка наткнётсяна сильных критиков (в конце концов, тамошних исследователей подбирали нетолько среди сторонников «безумной идеи»). Поэтому оптимальная формаколлектива, работающего над прорывной инновацией – группа с сильнымлидером, - преобладает в компаниях эксплерентах и редкость в других фирмах. Сильное сопротивление большинства слишком радикальной идее рождаетпроблему кураторства: кто-то на самом верху фирменной иерархии должен бытьеё защитником. И опять это условие автоматически выполняется у эксплерента,так как глава фирмы-ласточки и есть самый основной энтузиаст новой идеи. Нов других типах компаний такого покровителя может и не быть. Напомним, чтобольшинство (а значит, скорее всего и начальство) склонно встречатьнеобычную идею в штыки. Потенциальные результаты радикального нововведения: созданиепринципиально нового продукта, долгосрочные преимущества над конкурентами ина этой базе значительное усиление рыночных позиций – желательны для любойкомпании. Но в равной ли степени? Мотивация эксплерента носит более сильный имногоплановый характер, чем для других фирм. Во-первых, у пионеровзначительно сильнее внеэкономические мотивы. Создание первого автомобиля,вертолёта, радиоприёмника было для их творцов делом всей жизни, а не простоодним из путей к коммерческому успеху. Во-вторых, для главы эксплерента успех проекта является единственнымшансом состояться в качестве предпринимателя. Напротив, главаспециализированной фирмы или, тем более, гиганта-виолента уже сделал своюкарьеру. Конечно, никому не повредит лишний триумф. Конкурентная стратегия эксплерентов сильна тем, что лежит в инойплоскости, чем у их мощных соперников. Несколько заостряя, можно сказать:изобретая какой-нибудь антигравитационный двигатель, фирма-новатор меньшерискует, чем, пытаясь усовершенствовать обычный легковой автомобиль. Впервом случае талант и фанатичная преданность дело дают хоть минимальнуюнадежду на создание фантастической машины. И уж, конечно, ни один крупныйконцерн не составит здесь конкуренции, поскольку просто не занимаетсяподобными прожектами. Во втором случае ситуация абсолютно бесперспективна.В кустарных условиях просто нельзя учесть всю ту массу мелочей, которую вкрупной корпорации просчитывает целая армия специалистов, стремясьвсесторонне привести товар в соответствие с запросами и даже прихотямиклиента. Иными словами, предсказуемый, текущий научно-технический прогресс –вотчина крупных фирм и специализированных производителей, а рискованныепрорывы в неизвестное – шанс эксплерента. Подтверждением этогосвоеобразного разделения труда в области НТП может служить составоснователей фирм-новаторов: ими становятся в большинстве случаев либоучёные, либо бывшие высокопоставленные служащие крупных концернов.Присутствие учёных вряд ли требует комментариев. Решение проблемы финансирования позволяет эксплеренту завершитьразработку конкурентоспособного товара. Революционные изобретениявстречаются, впрочем, нечасто. Для большинства компаний поиск оканчиваетсянеудачей. Те же, кто добиваются прорыва, вступают во второй этап развития –период бурного и на первых порах беспрепятственного подъёма, связанный свыходом нового товара на рынок. Так, внедрив в свои микрокомпьютеры новую элементную базу, американскаяфирма «Компак компьютер» всего за 7 лет смогла увеличить свой оборот со 111млн. долл. до 3 млрд. долл. (рост почти в 30 раз!) и превратилась в крупныйконцерн с 6 тысячами занятых и заводами в США, Шотландии и Сингапуре.Схожее взрывное развитие демонстрируют и другие удачливые производителикомпьютеров. Впервые войдя в число 500 крупнейших американских корпораций в1980 г., «Вэнг» к 1987 г. – в короткий период торжества созданного этойфирмой класса мини-компьютеров – обогнал свыше 300 фирм и занял 146-еместо. Благодаря изобретению персональных компьютеров «Эппл» совершил стольже масштабный рывок всего за 5 лет. Стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рыноксвязан с тем, что инновация позволяет решить старые, прежде казавшиесянеразрешимыми проблемы потребителей или открывает перед ними новыевозможности. При этом потребительская ценность нового товара оказываетсяочень велика, так как формирует путём сравнения с суммой затрат на старыетовары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата,какой обеспечивает новый товар. Попросту говоря, потребительская ценность, скажем, экскаваторавоспринимается равной сумме издержек на зарплату землекопов, которых онзаменяет. Но экскаватор работает на совершенно ином техническом принципе,чем землекопы. Технологически он многократно эффективней. И это неслучайная особенность примера, а общее свойство прорывных инноваций. Любоерадикальное нововведение резко повышает эффективность производства илипотребления. Поэтому цена реализации нового товара обычно много ниже потребительскойценности. Следовательно, новинка обретает высокую конкурентоспособность. Производитель же получает возможность одновременно быстро наращиватьобъёмы продаж и получать высокую прибыль (разница между потребительскойценностью и ценой так велика, что её хватает и на большую прибыльпроизводителя и на значительный запас конкурентоспособности – см. рис. 15). Производитель ин-Производитель ста- новативного товара Покупатель роготовара Грн. запас конкурен- тоспо- собности Прибыль Издержки Цена Потребительская Цена ценность Рис. 6. Потребительская ценность и запас конкурентоспособности инновативного товара.[8] Отметим, что подробный анализ причин успеха новых товаров на рынке (напримере использования машин) впервые проделал К. Маркс. Постепенно у компаний-первооткрывателей становится всё большепоследователей. Рынок нового товара растёт. Наконец, на новые возможностиобращают внимание ведущие корпорации. Это служит переломным моментом иначалом этапа массового производства. Часто он выливается в вытеснение фирм-первооткрывателей с рынка.Непривычные к конкурентной борьбе фирмы-ласточки оказываются вынужденысхватиться с неизмеримо более мощными соперниками, к тому же сильнымиименно в организации массового производства. Не удивительно, чтобольшинству пионеров не удаётся устоять. Так, в производстве персональных компьютеров первоначально отставшей отсвоих мелких соперников гигант «ИБМ» быстро ликвидировал отрыв и всего лишьза 2 года превратился в лидера их выпуска. Его доля, ещё в 1982 г.уступавшая доле сильнейшей из фирм-пионеров, к 1984 г. в три раза превысилаеё. Почему так легко утратили свои позиции эксплеренты? Ведь в предыдущихразделах мы убедились, что другие типы фирм умеют с поразительной цепкостьюотстаивать своё лидерство. Конкретная причина в рассматриваемом намипримере связана с умелым использованием «ИБМ» внутрифирменных стандартов.Потребители ценят не только компьютер сам по себе, но и возможностьиспользовать на нём наработанный за десятилетия банк программ,совместимость с машинами более высокого класса и т.д. Но в этой сферепреимущество ветерана компьютеростроения «ИБМ» над новичками неоспоримо.Стоило концерну создать микро-ЭВМ, совместимую с остальными своими машинамии их программным обеспечением (знаменитый ИБМ – совместимый стандарт), ипокупатели отвернулись от других производителей. Вернувшись к первому разделу, легко обнаружить, что компьютерный гигантиспользовал одно из преимуществ виолентной стратегии – полнотуассортимента. А ведь в сфере массового производства виоленты имеют и другиесильные стороны. Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногиеэксплеренты. И даже те, кто справляются с первым натиском, ещё долгие годыостаются очень уязвимыми. Ведь, уступив лидерство, они, по существу,превратились во второстепенных производителей массовой продукции, то естьзаняли на рынке позицию вице-лидера, чреватую многими опасностями. Другой вариант вытеснения пионеров был на практике реализован вбиотехнологии. Плодами первопроходческой деятельности здесь такжевоспользовались крупные фирмы. На сей раз их оружием была финансовая мощь –они просто скупили пионеров. К середине 90-х гг. почти все успешнодействующие биотехнологические компании были поглощены ведущими химическимиили фармацевтическими корпорациями и продолжили свою деятельность уже вроли автономных подразделений концернов. Здесь, однако, надо сделать важное уточнение. Фирма-пионер далеко невсегда относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основателифирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителямиподразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Главный жевыигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которыхнадёжный успех часто невозможен. Успех фирмы-пионера часто служит прелюдией к серьёзному испытанию: ейнадо научиться удовлетворять массовый спрос. Источник трудностей этого родасвязан не только с недостаточным опытом фирмы, но и со стремительностьюпроцесса. Американский экономист Эверетт Роджерс разделил время, котороепроходит от появления новинки на рынке до её превращения в привычный товар,на пять равных отрезков. Оказалось, что по абсолютной величине эти отрезкиу разных товаров сильно отличаются (одни покоряют рынок почти мгновенно,другие добиваются популярности медленно). Но относительные долипокупателей, начавших пользоваться товаром в первый, второй и последующиепериоды, в большинстве случаев подчиняются одной и той же закономерности.Похоже, что последняя связана не с особенностями конкретных товаров, а сосвойствами социальной психологии людей. В течение первого периода времени новинка привлекает лишь оченьнемногих людей (2,5%). Это новаторы среди потребителей. Они склонны криску: опробывая новый, никому не знакомый товар, легко выбросить деньги наветер. Ведь новинка может плохо работать, часто ломаться, быть неудобной виспользовании и т.п. Новаторов часто не без оснований считают чудаками.Многие из них всецело поглощены какой-нибудь идеей (предельноавтоматизировать приготовление пищи на кухне, питаться только экологическичистыми продуктами, оборудовать жилище самыми надёжными охранными системамии т.п.) и неразумно падки на заманчивые предложения новинок, относящихся ксоответствующей области. Если новый товар оказывается удачным, то в следующий период кругпокупателей резко (более чем в 5 раз) расширяется. Новинку начинаютпокупать ранние последователи (13,5% от общего числа покупателей). Это людис совсем другой психологией. Они воспринимают новшества легко, но при этомдостаточно осторожны и компетентны. Их выбор всегда очень продуман, они несклонны необоснованным расходам и тратят деньги только на действительнозаслуживающие того вещи. Именно поэтому ранние последователи – лидерымнений в своей среде, к ним прислушиваются, их поведение копируют. Происходит новое (почти в 3 раза) увеличение числа покупателей. Товарначинает приобретать раннее большинство потребителей (34% от общего числа).А в следующий период к числу покупателей присоединяется и позднеебольшинство (также 34%). Люди большинства – это массовые, в полном смыслеслова средние клиенты. Они не формируют мнений, а следуют ужеустановившимся стереотипам поведения. С другой стороны, большинство –лучший контролёр. В массовой эксплуатации выявляются все (даже скрытые)недостатки товара. И именно от их числа и серьёзности зависит масштабрыночного успеха. Разница между обеими крупнейшими группами клиентов состоит в том, чтораннее большинство старается следовать за лидерами (типичный мотив покупки:«Ивановы уже попробовали и им понравилось. Давай и мы купим!»), а позднеебольшинство не хочет оказаться в числе последних (мотив покупки: «Прямопозор! У всех уже есть, а мы всё никак не соберёмся купить.»). Потребность в резком расширении мощностей 36 32 28 24 20 16 процент 14клиентов 12 8 4 0 новаторы ранние раннее позднее отстающие последователи большинствобольшинство Время восприятия новинки Схема 1. Распределение Роджера.[9] Наконец, замыкают процесс освоения отстающие (16%). Это люди, строгоследующие традициям и потому не принимающие никаких новинок. Обычно ониимеют столь же консервативных друзей и знакомых, вместе с которымидержаться замкнутой группой. Новинку отстающие начинают использовать толькотогда, когда та психологически уже воспринимается не как новшество, а какобычный товар. Как правило, первоначальных производственных мощностей фирмы-пионерахватает для удовлетворения спроса потребителей-новаторов и части раннихпоследователей – до этого времени производство ещё может носитьмелкосерийный характер. А дальше наступает критический момент (на графике«Распределение Роджерса» мы пометили его стрелкой). Именно в это времярынок должен снабжаться товарами без всяких заминок, так как его активнопробуют ранние последователи, являющиеся, как было сказано, законодателямимоды для большинства потребителей. Но производственные мощности ужеисчерпаны. Положение осложняется тем, что конкуренты уже осознали коммерческуюперспективность новинки. Если эксплерент промедлит с удовлетворениестановящегося массовым спроса, они займут его место лидера. Если жеэксплерент форсированно введёт в действие новые мощности, велик шанс, чтоон финансово перенапряжется и станет лёгкой мишенью для поглощения. Для эксплерента из этой ситуации есть только один выход – не допуститьеё возникновения, заранее приготовившись для перехода к массовомупроизводству. Для гигантов-виолентов критический момент, напротив, являетсясамым удобным временем перехвата инициативы. В заключении отметим, что «распределение Роджерса» характерно не толькодля прорывных инноваций. Моды подчиняются той же закономерности. Поэтомупрактически любая фирма, почуствовав, что внесённое ею в товар улучшениехорошо принято публикой, должна быть готова к резкому возрастанию спроса. Раздел 4. Особенности коммутантной (приспособительской) стратегии предложения товаров на рынок. Коммутантная стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных(локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятиясостоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объёму(а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. По своей природе спрос всегда имеет точечное, локальное происхождение:у данного потребителя в связи с такими-то обстоятельствами появиласьнадобность в том-то и том-то. Совпадение в общих чертах запросов большихгрупп или отдельных слоёв потребителей плюс наличие технической возможностипоставить их удовлетворение на поток создают основу для массового(виолента) или специализированного (патиента) производства. Но условия этивыполняются далеко не всегда. И тогда на сцену выступают коммутанты. Создаваемые каждый раз для данного конкретного случая бесчисленныемелкие предприятия выполняют роль соединительной ткани экономики. Лишькоммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса, тогда какпрочие фирмы очень строго придерживаются своего производственного профиля. Дело в том, что отсутствие крупных производственных мощностей, особыхпознаний в узкой области или научно-технических заделов – словом, всего,чем сильны другие фирмы – приводит к тому, что коммутантам (в рамкахразумного) почти всё равно, чем заниматься. Такая незаметность и дажебезликость послужила основой присвоения коммутантам названия «серые мыши».Фирмы-мыши, однако, имеют и свойственные только этому типу фирмпреимущества. Им легко идти на столь резкие изменения сферы коммерческойдеятельности, на которые другие фирмы неспособны. В свою очередь,повышенная гибкость становится источником силы коммутантов в конкурентнойборьбе. Дух свободного предпринимательства с его постоянной нацеленностьюна получение прибыли и готовность прибегнуть ради неё к любым средствампроявляется в деятельности коммутантов в наиболее чистой и законченнойформе. Каждый год в США создаётся около 700 тысяч новых




Похожие:

Предложение товаров на немонополизованных рынках iconПредложение
Рынок – 1 место купли-продажи товаров и услуг, заключения торговых сделок; 2 экономические отношения, связанные с обменом товаров...
Предложение товаров на немонополизованных рынках iconИ. Б. Гурков, А. С. Гольдберг, З. Б. Саидов Последствия финансового кризиса для стратегического процесса российских компаний
Цепочку событий, приведших к нынешнему состоянию российской экономики, нагляднее всего представить как последовательное перепозиционирование...
Предложение товаров на немонополизованных рынках iconИ. Б. Гурков, А. С. Гольдберг, З. Б. Саидов Последствия финансового кризиса для стратегического процесса российских компаний
Цепочку событий, приведших к нынешнему состоянию российской экономики, нагляднее всего представить как последовательное перепозиционирование...
Предложение товаров на немонополизованных рынках iconСпрос и предложение товаров

Предложение товаров на немонополизованных рынках iconЛото при контроле знаний по теме «Сложное предложение» ( русский язык, 9 класс)
Задание: распредели предложения соответственно клеткам в карточке (знаки препинания не расставлены). Сбп – сложное бессоюзное предложение,...
Предложение товаров на немонополизованных рынках iconРеферат по курсу "Теория рынка и рыночная стратегия" на тему: теория потребительского поведения
Спрос и предложение наиболее часто используемые в экономической теории термины (по вполне уважительной причине). Спрос и предложение...
Предложение товаров на немонополизованных рынках iconВопросы для подготовки студентов 4 к. Рял (ДО) к экзамену по синтаксису (простое предложение", "сложное предложение")
Простое предложение в отношении к другим синтаксическим единицам русского языка. Способ определения простого предложения в рг-80....
Предложение товаров на немонополизованных рынках icon1. общ. Хар-ка макроэк-ки
Поддержание внешнеторгового балнса,т е соотносит равновесие между экспортом и импортом на базе свобод продажи внутренних товаров...
Предложение товаров на немонополизованных рынках iconПредложение как экономическая категория, функция предложения, факторы, определяющие предложение

Предложение товаров на немонополизованных рынках iconI. Пояснительная записка
Основной задачей дисциплины является формирование у обучающихся четкого представления о международном маркетинге как о системе организации...
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©rushkolnik.ru 2000-2015
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы