Мотивация в управлении icon

Мотивация в управлении



НазваниеМотивация в управлении
Дата конвертации22.08.2012
Размер370.14 Kb.
ТипРеферат
Мотивация в управлении


ЮЖНО-УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Международный факультет Кафедра международного менеджмента МОТИВАЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ Предмет: «Организационное поведение» ЧЕЛЯБИНСК 2002СОДЕРЖАНИЕВведение 3Этапы развития систем мотивации 5Отличительные особенности систем мотиваций предприятийРоссии от предприятий других стран 7Мотивационные модели зарубежных стран, их сущность и содержание 9Мотивационные факторы, в наибольшей степенивлияющие на поведение работника в процессе трудовой деятельности 11Преимущества и недостаткидействующих мотивационных моделей в управлении 15Применение мотивационных моделей 18Взаимосвязь аттестации и мотивации работников 23Модель мотивации по результатам 25Заключение 26Литература 27Введение Проблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности,всегда были и остаются по сей день наиболее актуальными независимо отобщественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятойстране и всего мирового сообщества в целом, так как от четко разработанныхсистем мотивации зависит не только социальная и творческая активностьработников, но и конечные результаты предприятий в их многограннойсоциально-экономической деятельности и, особенно, в области внедрения впроизводство инновационных процессов, мероприятий научно-техническогопрогресса. Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, нипрактикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивациизависит не только повышение социальной и творческой активности конкретногоработника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельностипредприятий различных организационно-правовых форм собственности,производственной и непроизводственной сфер деятельности. Каждая в отдельности модель мотивации существенно отличается от другихне только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполнезакономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единоймотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учетаспецифики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государствав целом. Вместе с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям,так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, ксожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой. Решение этойпроблемы зависит как от объективных, так и от субъективных факторов, кчислу которых по праву можно отнести: . во-первых, за последние 10 лет резко обострилась проблема кадрового потенциала менеджеров-профессионалов, способных успешно управлять людьми и экономикой не только в экстремальных, но и нормальных рыночных условиях, так как менеджеры были и остаются основными носителями новых идей, разработок и их внедрения в управление социально-экономическими процессами; .
во-вторых, под воздействием исключительно субъективных условий значительно снизилась эффективность деятельности работников управленческого труда, их социальная и творческая активность под воздействием неэффективной системы мотивации и других факторов (политических, экономико-правовых, организационно-технологических и др.); . в-третьих, снижение эффективности работников управленческого труда и управления в целом происходило и происходит в настоящее время под воздействием недооценки их роли со стороны государственных органов управления (правительство, региональные органы управления) и особенно управленцев государственного и оборонного сектора экономики; . в-четвертых, наличие нерешенных проблем перечисленных выше, которые были порождены ошибками в кадровой политике, идеологизацией при подготовке и переподготовке кадров, засильем в структурах управления работников партноменклатуры, не имеющих соответствующей профессиональной подготовки в области организации производства, управления, экономики и науки, способствовало рациональному использованию резервов работников управленческого труда. Управление человеческими ресурсами было и остается в любом государственаиболее актуальной проблемой, сравниться с которой не может никакая другаяпроблема, так как правильным разрешением проблемы управления трудом вомногом будет определяться поступательное социально-экономическое развитиепредприятий и государств в целом. Но успешное использование творческогопотенциала во многом определяется и будет определяться в будущемразработкой научно обоснованных рекомендаций по повышению эффективностидеятельности персонала, включающих подбор, расстановку кадров и ихдеятельность. В настоящее время вследствие как отсутствия четкой программы выхода изкризиса всего народно-хозяйственного комплекса России, так и предприятийразличных организационно-правовых форм собственности, проблема подготовки,переподготовки, расстановки кадров, к сожалению, недооценивается, из-заотсутствия конкуренции. При этом забывается главное, что выходу из кризисакак раз и будут способствовать менеджеры высшей квалификации, владеющиеглавным - новым мышлением. Они будут содействовать не толькосовершенствованию управлением человеческими ресурсами, но укажут путирационального использования других категорий работников, пути разработкипринципиально новых мотивационных моделей, способствующих справедливойоплате, распределению социальных благ, планированию социальной карьеры. Разработка и практическое применение новых мотивационных системнепосредственно на самих предприятиях, а не в масштабе страны в большейстепени позволяют привлекать новых высококвалифицированных специалистов,способных на деле управлять как малыми, так и большими коллективами,ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование всоответствии с количеством и качеством труда, затраченного индивидом. Этапы развития систем мотивации Изучая историю менеджмента можно выявить эволюцию систем мотивации сначала XX в. по настоящее время.Процесс эволюции можно разделить на восемь этапов[1]: . На первом этапе, начиная с учения Тейлора, система мотивации изучает реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты. . На втором этапе человек труда познается как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях социального коллектива. Труд человека покупается, а система стимулирования и размеры оплаты труда определяются работодателем. . На третьем этапе система мотивации в управлении ставится в зависимость от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными от стиля управления, применяемого руководителем. . На четвертом этапе система мотивации изучает воздействие положительных и отрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты. . На пятом этапе формируется и осуществляется новая философия мотивации, суть которой сводится к развитию самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека. . На шестом этапе апробируется новая концепция мотивации, которая указывает работнику пути достижения своих целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации. . На седьмом этапе система мотивации ориентируется на достижение групповых целей и задач на основе делегирования полномочий малым коллективам. Размеры стимулирования определяются результативностью работы этих групп (японский опыт). . На восьмом этапе в основу системы мотивации закладываются факторы социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей.Принципы управления кадровым потенциалом, которые успешно применяются вряде зарубежных стран (США, Японии, Германии): . глубокие убеждения всех работников предприятия в совместных этических ценностях; . политика полной занятости (пожизненный наем на работу); . неуклонное обогащение трудовой деятельности; . личные стимулы к трудовой деятельности; . неспециализированная карьера, т.е. привлечение работника к одной или нескольким различным видам деятельности на протяжении всей карьеры. Эффективность применения конкретной модели мотивации и управленияперсоналом, развитие новых форм организации их труда, планированиесоциальной карьеры, оценка деятельности, подбор и расстановка кадров вомногом зависят и будут зависеть от специалистов кадровой службыпредприятия, которые на протяжении длительного времени выполняли функциистатистов в приеме и увольнении работников, отрабатывая свой должностнойоклад и необходимое рабочее время, выполняя заявки структурныхподразделений. В настоящее время такой стиль работы кадровых служб предприятий оказалсянеприемлемым и потребовал совершенно новых форм работы с персоналом,включая подбор и расстановку кадров самих таких служб. Анализ ихдеятельности свидетельствует о том, что руководителями кадровых служб напредприятиях России назначались, как правило, отставные офицеры, бывшиепартийные работники, не имеющие соответствующего образования и навыков вуправлении персоналом. Следовательно, в условиях развития рыночныхотношений, наличии явной, скрытой и потенциальной безработицы, где на рынкетруда сказывается значительный удельный вес выпускников вузов и колледжей,нужны принципиально новые подходы к формированию этих служб, пересмотру ихфункциональных обязанностей и новых методов управления, созданию своегорода инфраструктуры взаимодействия среди руководителей всех уровнейуправления, планирование социальной карьеры, которые будут способствоватьзакреплению высококвалифицированных специалистов.В фирмах США и Японии успешно применяются следующие принципы: . участие в принятии решений на всех уровнях управления; . выращивание корпоративной сильной культуры; . максимальное делегирование полномочий; . выработка новых подходов кадровой политики. К сожалению, отдельные ученые - экономисты, политологи, социологи идругие - эффективность систем мотивации пытаются отождествить с идеологиейи соответствующим экономическим строем (социализм, коммунизм, капитализм),убеждая окружающий мир или население отдельно взятой страны в преимуществетого или другого политического строя. Но на деле любая политическая система имеет право на свое существование,если она отвечает интересам своего народа, жизненный уровень трудящихсяданного государства неуклонно из года в год повышается, удовлетворяется всягамма социальных потребностей. Если взять, к примеру, мотивационную системусоциализма, то она, к сожалению, в большей степени декларировалась, о чеммы уже говорили выше. Механизм стимулирования призван обеспечить интеграцию интересовруководителей предприятий и его работников путем разработки разнообразныхформ материального, морального и социального вознаграждения. Особое место вэтих системах должны занять социально-психологические методы мотивации иразрабатываемые для этих целей социально-психологические и организационныепрограммы. В настоящее время разработано и апробируется в практической деятельностибольшое количество мотивационных моделей, авторы которых хорошо известныспециалистам, исследующих данную проблему (А.Маслоу, Ф.Герцберг, С.Кэрролл,Т.Митчелл, Э.Лоулер, Л.Портер, Э.Мэйо, М.Грегор, Ф.Тейлор, А.Макаренко,Д.Моутон, В.Андреев, и т.д.), которые объективно доказали необходимостьприменения той или иной модели как в теоретическом, так и в практическомаспектах. Вместе с тем любая предложенная мотивационная модель имеет нетолько положительные моменты мотивационного воздействия на человека ирезультаты его труда, но и немало предлагаемых мотивационных факторов,которые не оказывают существенного воздействия на поведение личности впроцессе трудовой деятельности. И это вполне естественное явление, так как,в сущности, не может быть идеальной модели, отвечающей всем параметрам ипотребностям человека. 1. Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от предприятий других стран. Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от системмотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам.Но прежде всего: Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тотфакт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Россиидлительное время широко использовалась в практической деятельностипреимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника",которая и сегодня не утратила своего применения. Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, чтомодели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными инезыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушениемсуществующих нормативных законодательных актов и локальных нормативныхдокументов, которые базируются и функционируют на основе законодательныхактов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали этипринципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и ихразновидности, премиальные системы). Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационныесистемы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда ипремирования данной категории работников, но и сохраняли тенденциюстимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размердолжностного оклада управленцев одной квалификационной категорииоплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методомосуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда идаже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает ихсущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате. Четвертая отличительная особенность применения мотивационных системзаключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально,что приводило к равнодушию и не заинтересованности как в индивидуальных,так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческуюактивность. Неэффективность функционирования действующих систем оценки можноподкрепить результатами ранее проведенного исследования на российскихпредприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, чтодействующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитываютчастично, 11. 3% - не учитывают[2]. Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели,действующие в России, полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры иразвития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимостьразвития неспециализированной карьеры и совмещения должностей сталапризнаваться. Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла втом, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорийработников осуществлялось преимущественно без учета результатовиндивидуального труда, так как социальными благами коллективного трудапользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так иработники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности.Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сетьдошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивныхсооружений и т.д). Созданные коллективным трудом социальные благапредоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считалсярабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеирабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудилсямалопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличалсяплохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага. Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том,что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран непредусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, таккак в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, чтостимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистическогосоревнования. И думается, соревнование, если отбросить идеологическиедогмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним издвижущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников вускорении темпов научно-технического прогресса. В противовес Россиисоревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Япониии других стран[3]. Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит, преждевсего, от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также отспецифических условий, которые характерны для инженерных коллективов, гдебудет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденцииприменения мотивационных моделей на предприятиях развитых странсвидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способнаполностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников,в том числе инженерно-управленческих. Такое положение не позволяет добитьсяполного развития личности и ее самореализации. 2. Мотивационные модели зарубежных стран, их сущность и содержание. В системах управления, которые функционируют на предприятиях или проходятапробацию, обязательным компонентам предшествует соответствующая этойсистеме модель мотивации, которая призвана обеспечить эффективностьфункционирования этой системы в целом. Модель мотивации представляет собой в целостном виде набор принципов ифакторов, тесно взаимосвязанных между собой, создающих предпосылки дляпобуждения работников предприятия (фирмы) к высокопроизводительной трудовойдеятельности отдельного работника и предприятия в целом. В процессеэффективной трудовой деятельности, при правильно разработанноймотивационной модели, работник не только самореализует свои внутренниепобуждения, но и удовлетворяет полностью или частично свои потребности(первичные, вторичные, ближней, дальней мотивации). Изучение моделей мотивации не позволяет с психологической точки зрениячетко определить, что же побуждает человека к труду. Результаты изучениячеловека и его поведения в процессе труда дают некоторые общие объяснениямотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические моделимотивации работника на конкретном рабочем месте. Из всей гаммы разработанных учеными - управленцами мотивационных моделейможно выделить наиболее жизненные и оправдавшие себя на практике. Эволюцияих зарождения и функционирования весьма и весьма многообразна. Ниже приведены мотивационные модели управления, разработанные ученымизарубежных стран (А. Маслоу, Блейка-Моутона, Портера-Лоулера, Ф. Герцберга,В. Врума). В мировой практике хорошо известна мотивационная модель иерархиипотребностей Абрахама Маслоу[4]:САМОРЕАЛИЗАЦИЯСтремление к самоосуществлению в своей профессии; открытие и исследованиесвоих собственных возможностей и т.д.САМОУВАЖЕНИЕ, ЗНАЧЕНИЕ, ПРИЗНАНИЕСамоуважение, доверие к себе, авторитет у коллег и начальников, признаниеличных заслуг и т.д.СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТАКТЛюбовь, дружба, групповая принадлежность, удовлетворительная атмосфератруда и т.д.БЕЗОПАСНОСТЬЗанятость, доход, обеспечение при болезни и старости и т.д.ОСНОВНЫЕ ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИПитание, одежда, жилье, сон, движение, продолжение рода и т.д. Можно объединить потребности в три группы: социальные; потребности вуважении личности; потребности в самоуважении. Их можно разделить насоставляющие.Социальные потребности: 1. Предоставление работы, которая способствовала бы общению с другими работниками. 2. Создание климата коллективизма в достижении поставленной цели. 3. Регулярное участие в принятии решений. 4. Спокойное восприятие наличия неформальных групп, если их деятельность не направлена на разрушение формальной организации. 5. Создание условий для повышения социально-экономической и творческой активности.Потребности в уважении личности: 1. Создание условий работнику для регулярного и системного повышения квалификации. 2. Привлечение работников к разработке целей развития предприятий и выработке решений. 3. Делегирование подчиненным дополнительных полномочий. 4. Обеспечение условий для должностного продвижения по служебной лестнице. 5. Объективная оценка результатов труда и соответствующее материальное и моральное поощрение.Потребности в самовыражении: 1. Создание условий для развития творческого потенциала и его использования. 2. Формирование видов работ, требующих от работника максимальной отдачи. Проблемам мотивации отдельных индивидов и групп работников посвященытруды многих ученых-управленцев западных стран и России: В. Зигерт, Дж.Шоннеси, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макклеланд, В. Врум, К. Левин, Д.Макгрегор и многие другие. Каждая из перечисленных работ указанных авторов и предложенных имимоделей мотивации имеет полное право для детального изучения ииспользования на практике. Главная задача в данном случае состоит в том,чтобы при правильной организации управления найти согласие интересов. Наличие большого количества мотивационных моделей приводит кнеобходимости рассмотрения лишь некоторых из них. В частности, в практикеиспользуется мотивационная модель с ориентацией на результаты, такназываемая Управленческая решетка Блейка-Моутона[5]. Анализ содержательнойчасти этой модели показал, что: 1. Удовлетворительная результативность труда поддерживается путем постоянных компромиссов между требованиями производства и индивидуальными потребностями сотрудников. 2. Удовлетворительная результативность труда не достижима, так как, с одной стороны, сотрудники ленивы, равнодушны и не заинтересованы, а с другой стороны, невозможно установить удовлетворительные социальные отношения ними. 3. С людьми обращаются так же, как и с машинами. Продуктивность достигается путем создания таких условий труда, при которых минимизируются "помехи", обусловленные индивидуальными и социальными потребностями сотрудников. 4. Высокая результативность труда является результатом оптимального соотношения требования производства и потребностей отдельных сотрудников. При достижении целей организации как тем, так и другим придается одинаково важное значение. 5. Далеко идущее удовлетворение социальных потребностей сотрудников приводит к непринужденной дружеской атмосфере труда и соответственно, непринужденному темпу работы. В 50-х гг. нашего столетия была апробирована на практике мотивационнаямодель Ф. Герцберга[6], которая включила в себя две группы факторов: "гигиенические факторы": заработная плата, социальные блага, условияработы (физические, внешние), статус, климат на предприятии, рабочаяатмосфера, обстановка, отношение к начальству и коллегам; "мотивационные факторы", которые, по его мнению, достаточно эффективновоздействуют на результаты труда работников фирм: интересная работа,увлекательная постановка вопросов, многосторонность, возможность повышениязвания, самостоятельность и полномочия, свой участок работы, возможностьдобиться ощутимых результатов, признание достижений выражается в увеличенииоклада и полномочий; степени трудности поставленных задач,профессионального обучения и повышения квалификации. Мотивационные факторы, в наибольшей степени влияющие на поведение работника в процессе трудовой деятельности. Анализ эффективности влияния той или иной модели на поведение человекав процессе трудовой деятельности показывает, что эффективность труда вомногих случаях зависит не только от мотивирующих факторов, но и от среды,атмосферы и трудовой этики. М. Мескон в работе "Основы менеджмента" соссылкой на другой источник приводит своего рода Кодекс трудовой этики,практическая реализация которого позволяет наряду с мотивационнымифакторами максимально заинтересовать работника в высокопроизводительномтруде. Ниже приводится перечень основных требований этого Кодекса[7]: 1. Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом. 2. Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории. 3. Всеми силами реализуйте принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности труда организации в целом. 4. Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников. 5. Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программы перестройки и совершенствовании должностных обязанностей и рабочих мест. 6. Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно). 7. Не пытайтесь повысить стандарты качества до той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т.е. отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно). 8. Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения. 9. Не старайтесь представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости. 10. Не поддерживайте создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ним и теми, кто действительно выполняет работу.Содержание Кодекса трудовой этики свидетельствует о том, что еслируководители будут его придерживаться, то это не только повыситдейственность мотивационных факторов, но и значительно сократит конфликтинтересов, которые находят место в любой мотивационной модели управления.Отсюда можно сделать вывод, что в любой структуре управления объективносуществуют различные интересы предприятия и его работников, но не всеинтересы различны и противоположны. В большинстве случаев, как правило,удается найти пути к соглашению. В свою очередь, немецкие ученые В. Зигерт и М. Ланг предложили модельиндивидуальной и групповой мотивации, включающую в себя 15 мотиваторов[8].По их мнению, данная классификация мотиваторов имеет свойства эффективновоздействовать на поведение работника в процессе трудовой деятельности.1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относитсяк тому, кто требует действия от других.Уверены ли Вы в том, что Ваши управляющие действуют так же?2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее,удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатамдеятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Онихотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и не толькопроизводственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-токонкретно.Дают ли рабочие места, "заподозренные" в том, что они порождают безразличиеи незаинтересованность, возможность строить подобные межличностныеотношения? Или сотрудник остается изолированным? Как восстановить с нимконтакты?3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Онхочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в техвопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без егоучастия.Не являются ли требования, предъявляемые работнику, заниженными? Неоставлен ли он на произвол рутины? Какие дополнительные функции могли быобогатить его работу?4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-торезультатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это"что-то" по возможности должно получить имя своего создателя. Это относитсяи к работнику, и к группе.Остаются ли у Вас результаты труда обезличенно безымянными или они именные?Нередко руководитель украшает себя перьями, добытыми его подчиненными. Этопортит им кровь.5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можноулучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и небоится санкций. Он рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно.Во всех ли подразделениях налажен приток новых идей? В том числе и запределами формальных рамок рационализаторских предложений? Может быть,через "кружки качества"?6. Людям нравится ощущать свою значимость. "Для них меня нет", - такговорят там, где управление не на высоте. Знает ли каждый сотрудник, какважен его труд для общего успеха? Как Вы дали ему это понять?7. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели. Вдостижение целей, которые он сам перед собой ставил или в формулированиикоторых он принимал неформальное участие, работник вложит больше энергии.Выработали ли Вы со своими сотрудниками цели, достижение которых поддаетсяизмерению по уровню и срокам выполнения?8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающийсотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение -материальное и моральное.В какой форме осуществляется поощрение у Вас?9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудникиполучают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазахнепосредственного начальства и управляющих вообще. Если их доступ кинформации затруднен, если информацию они получают с опозданием, оничувствуют себя приниженными. В результате снижается их готовность к труду.Имеют ли Ваш сотрудники ту информацию, которая нужна им для работы?Своевременно ли они получают эту информацию?10. Сотрудники терпеть не могут, чтобы решения об изменениях в их работе ирабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без ихведома, не учитывая их знания и опыт.Как обстоят дела с участием Ваших сотрудников в управлении?11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотрудникуона нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной,чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия.Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а нетогда, когда время ушло.Как измеряется качество труда у Вас? В чем заметны улучшения?Сформулировали ли Вы цели и измерители, с помощью которых Вы можете в какой-то степени объективно оценивать трудовой вклад сотрудника?12. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Это напоминает школьныезанятия. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степенисамоконтроля. Подумайте об игре в кегли: непосредственно видимые результатыдействий игроков повышают их интерес, будят азарт.Как обстоит дело с возможностями самоконтроля на рабочих местах, которые Высчитаете проблематичными?13. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания.Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаютсягораздо охотнее, чем заниженные.Вы используете эту потребность? Если работа примитивна и не предоставляетвозможностей развития, что Вы делаете? Может быть, практикуете смену видовдеятельности?14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими лучшиерезультаты приводят только к тому, что их еще больше нагружали. Особенноесли это никак не связано с денежным вознаграждением. Так убиваютинициативу. Прибыль, которую Вы можете получить благодаря заинтересованнойработе своих сотрудников, возникает не из охоты за секундами, а извозможностей самовыражения и самореализации, которые предоставляются тому,кто работает.За чем Вы охотитесь - за секундами или за талантами?15. Позволяет ли работа быть самому себе шефом? Есть ли возможно большеесвободное пространство для инициативы в организации производства, дляиндивидуальной ответственности работников во всей цепочке "затраты-результат"?Как обстоят дела с возможностью самовыражения работающих? В. Зигерт и М.Ланг[9] также предложили иерархию мотивов индивидуальнойи групповой мотивации и дали описание каждой из ступеней иерархии: Первая ступень (самые мощные групповые мотивы). Стремление к цели(возможно труднодостижимой), которое разделяется всеми членами группы. Духпервопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и куспеху. Вторая ступень (мотивы так сильны, как на первой ступени). Стремлениеутвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежностьк престижным группам, бойцовский дух. Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени).Солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, толпас сильным лидером, соглашательство. Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени).Совместные представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь,поклонение идолам, хобби и т.д. Пятая ступень (самые слабые групповые мотивы). Случай, давление,неосознанные объединения. Мотивация предполагает создание работникам комфортных условий дляосуществления трудовой деятельности. Следовательно, организация трудадолжна строиться, исходя из условий труда, средств производства,организации трудового процесса и многих других факторов (методы труда,условия труда, организация трудового процесса, тестирование рабочего места,климат, рабочее время, обеспечение необходимыми орудиями труда, шум,освещение, структурирование труда, цвет, вибрация, газы, пары, пыль). Мотивационные модели в обязательном порядке предусматриваюторганизационную систему стимулов денежного и не денежного содержания. За последние годы в ряде государств получила распространение теориямодели ожидания, которая создает возможность для работников на что-тонадеяться, считать, что если не сегодня, то завтра его потребности будутудовлетворены. Одни из них надеются на получение более престижной работы,другие ожидают, что их труд будет оплачиваться более высоко, чем сегодня ит.д. Модель ожидания носит в основном теоретический характер. Модель неимеет четких оценочных критериев, и поэтому ее практическое применение невсегда правильно и однозначно воспринимается работниками предприятия.Например, как должен поступить начальник цеха при установлении размеравознаграждения мастеру за выполненную работу, чтобы создать у негопредставление на перспективу, т.е. условия ожидания. Нельзя, вместе с тем,преувеличивать степень влияния ожидания на результативную деятельность, каксамого менеджера, так и коллектива, которым он руководит. Рассмотрим еще одну мотивационную модель справедливости. Суть этоймодели состоит в том, что работник любого предприятия, получаявознаграждение за свой труд, сравнивает его с вознаграждением своих коллегпо совместной работе. Если вознаграждение одинаковое, то у него,естественно, появляется чувство неудовлетворенности. Следовательно, онснижает интенсивность своего труда, так как считает, что по отношению кнему руководитель поступил несправедливо. А отсюда следует, что работникдобивается восстановления справедливости или, как мы отметим, продолжаетработать менее интенсивно. Работники, которым вознаграждение выплаченозначительно в больших размерах, чем они затратили трудовых усилий, как быавансом на будущее, будут в обязательном порядке поддерживать интенсивностьтруда и даже стремиться к ее повышению. Таким образом, модель ожиданиябазируется на гипотезе, что работник формирует свои усилия и потенциальныевозможности на достижение поставленной цели при условии, что его намерениябудут удовлетворены как материально, так и морально. Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении Однако приведенные выше мотивационные модели не безупречны. Например,модель Маслоу имеет следующие недостатки:[10] 1. Категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Нельзя безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться одним и тем же мотивом. 2. Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности. 3. Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не вскрывается. Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как организующуюконцепцию, а в известном смысле ее расплывчатость способствовала широкомупризнанию этой теории. Есть основания считать, что подобные иерархиипотребностей действуют среди рабочих и руководящих работников, у последнихпотребности в уважении и самовыражении часто не удовлетворены. Не осталась вне критики и мотивационная модель Д.Макклеланда,[11]который начал с исследования не того, как человек действует, а того, как онмыслит. При этом Макклеланд использует так называемую проектную методику,основанную на том, что испытуемый словами описывает показываемый емурисунок. Основная предпосылка заключается в том, что чем болеедвусмысленным, неясным является рисунок, тем с большей степенью вероятностив рассказе испытуемого проявятся его мотивы. Макклеланд утверждает, чтомысли, выраженные в таких рассказах, можно сгруппировать так, что онивыразят три категории человеческих мотивов. Это потребности: в аффиляции(стремление к принадлежности); во власти; в успехе или достижении целей. Потребность в достижении целей может быть связана с несколькимипотребностями в иерархии Маслоу; по существу, это потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалосьраньше. Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером,следует иметь высокую потребность в достижении целей. Она характерна длятех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокаяпотребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании может внекоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязньюухудшить отношения. Отдельные авторы считают, что руководитель долженподбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних. Существуетмнение, однако, что этого еще не достаточно для высокой эффективности, чтосистема вознаграждения (или компенсации) должна быть разработана с участиемвознаграждаемых и рассматриваться в непосредственной связи с эффективностьютруда. Хотя модель Макклеланда может быть использована для улучшенияорганизационного климата, составной частью которого является мотивацияперсонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе методологиюисследования и слишком упрощенную классификацию мотивов. Можно сделать вывод, что сегодня нет такой мотивационной модели,которую нельзя подвергнуть критике, каждая из них имеет свои плюсы иминусы, и это естественный процесс. Также подвергается критическому анализу и двухфакторная теориямотивации Ф. Герцберга, которая отнесена к категории "мотивационно-гигиенической" и базируется на результатах исследований, в ходе которыхосуществлялось выявление факторов, положительно и отрицательно влияющих наотношение человека в процессе труда. Ф. Герцберг сделал главный вывод,который положен в основу мотивационной модели, а именно - "людям присущидва вида потребностей: избежать страданий и психологического роста". В мотивационной модели Ф. Герберга[12] отмечают три основныхнедостатка:1. Данный подход на первый взгляд напоминает несколько видоизмененныйгедонизм (искать удовольствия, избегать огорчений), где понятиеудовольствия заменено самовыражением. Традиционное возражение гедонизму(например, то, что мы не можем непосредственно искать удовольствий илиизбегать огорчений, а можем лишь определить курс действий, следствиемкоторого явились бы огорчения или удовольствия) представляется в данномслучае менее уместным, так как Герцберг точно определяет те условия,которые вызывают "страдания" или "психологический рост".2. Кинг утверждает, что полемика по поводу двухфакторной теории Герцбергаво многом вызвана недостаточно четкими формулировками автора. По мнениюКинга, наиболее вероятная версия такова: "Все мотиваторы, вместе взятые,вносят большой вклад в удовлетворение работой, чем совокупностьгигиенических факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносятбольший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов".3. Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказательства,применявшиеся для обоснования предпосылки "удовлетворение ведет кдействию", не являлись экспериментальными. Дж. О'Шонесси, проводя дальнейший анализ мотивационных моделей,довольно детально рассмотрел теорию "Х" и теорию "У" Макгрегора[13]. Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражениемвзгляда на человека, характерного для теории "Х", а именно:1. Средний человек от природы ленив - он работает как можно меньше.2. Ему не достает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает,чтобы им руководили.3. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.4. Он от природы противится переменам.5. Он доверчив, не слишком сообразителен - легкая добыча для шарлатана идемагога. Такой взгляд на человека отражается в политике "кнута" (угрозабезработицы) и "пряника" (деньги). Теория "У" придерживается следующего взгляда на человека:1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целяморганизации. Они стали такими в результате работы в организации.2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себяответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целейорганизации - все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением.Обязанность управления - помочь людям осознать и развить в себе этичеловеческие качества.3. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия ворганизации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигатьсвоих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направлениясвоих усилий на достижение целей организации. Если администрация разделяет взгляды теории "Х", она обращает особоевнимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории"У" особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах обисполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочиевоспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятностьдостижения целей компании высока. Макгрегор считает средством достижениявысокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений.Теории "Х" и "У" отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанногоследует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение,должен придерживаться положений теории "Х" однако, такого однозначногосоответствия между поведением и взглядами нет. Макгрегор утверждает, чтолюди становятся такими, какие они есть, потому что к ним так относятся.Социолог не отрицает, что поведение людей в промышленной организации внастоящее время примерно такое, каким оно воспринимается руководством. Итак, противоречия, высказанные разными авторами в части теоретическихи практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь неприводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания, главнымобразом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненностьтой или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике сучетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствиемотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективностьдействующих систем управления и социально-экономическую деятельностьтрудовых коллективов. Вместе с тем становится ясным, что мотивационные модели могутприводить как к положительным, так и отрицательным социально -экономическим последствиям, особенно если в организации действуютнеформальные группы. Применение мотивационных моделей. Анализ мотивационных моделей предприятий зарубежных стран позволилразработать свою общую мотивационную модель и ее разновидности всоответствии с приведенной классификацией мотиваторов и апробировать их нароссийских предприятиях. Апробация показала, что реализация системмотивации в любом коллективе требует, как правило, больших затрат по фондузаработной платы и премиальным системам. Затраты эти должны составить до30% объема продаж, а не 10-15%, как делается это сегодня на российскихпредприятиях. Исходя из предлагаемой концепции мотивации, сегодняпредлагается модель мотивации, включающая в себя: материальноестимулирование (оплата по труду, премиальные системы); моральное поощрение,в котором проявляется объективный характер личных моральных интересовотдельного индивида, признание его значимости; социально-натуральноепоощрение; поощрение социально-должностной карьеры; дополнительноепоощрение за достижения в труде; социальное.Материальные мотивы. 1. Повышение должностного оклада: за увеличение объема; за рост квалификации; за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников; за увеличение объема продаж. 2. Премирование: за внедрение новых разработок и новой техники: за изготовление продукции на экспорт; за повышение качества продукции; по итогам работы за год; за внедрение хозрасчета и снижение трудоемкости работ и т.д.Моральные стимулы: 1. корпоративные; 2. муниципального, городского, регионального значения; 3. республиканского значения; 4. государственного значения; 5. межгосударственного значения; 6. международные моральные стимулы.Мотивы социальной карьеры: 1. Стремление быть признанным в своем коллективе. 2. Неуклонное повышение своих знаний после окончания университета, колледжа. 3. Долгосрочное обеспечение денежного дохода. 4. Расширение области полномочий в принятии решений. 5. Полная реализация своего творческого потенциала. 6. Неуклонное продвижение по службе. 7. Избрание в руководящие органы управления (технические, экономические, социальные, управленческие, правовые). 8. Избрание в руководящие органы управления (всей иерархии снизу доверху). 9. Участие в работе межгосударственных органов и совместных предприятий. 10. Избрание руководителей (фирмы, концерна, холдинга) в государственные органы управления.Дополнительные стимулы: 1. Стимулирование УР за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений. 2. Разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия. 3. За участие в создании акционерного капитала. 4. Разовые выплаты из сберегательных фондов. 5. Льготная продажа акций и облигаций своим работникам. 6. Разовые выплаты по итогам года. 7. Выплата дивидендов по акциям.Социально-натуральные: 1. Выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием. 2. Покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий (машины, телевизоры и другая бытовая техника). 3. Строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д. 4. Льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания. 5. Выделение льготных кредитов. 6. Представление отсрочки платежей на определенный период.Социальные: 1. Бесплатное пользование дошкольными учреждениями. 2. Бесплатное питание на работе. 3. Бесплатное медицинское обслуживание. 4. Кредитование бесплатного получения образования. 5. Оплата транспортных расходов. 6. Бесплатное пользование спортивными сооружениями. 7. Досрочный выход на пенсию за счет предприятия. 8. Повышение квалификации за счет предприятия. 9. Материальные гарантии по безработице. 10. Покупка для работников жилья. 11. Снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья. 12. Скидка на покупку товаров. 13. Выделение беспроцентных кредитов. Из шести блоков предложенной мотивационной модели попытаемсярассмотреть содержание лишь одного - блока социальной карьеры, которыйтакже представляет собой определенную модель. Мотивация социальной карьеры должна учитывать всю иерархию возможногодолжностного роста, допустим, в рамках отдельного предприятия, должна бытьориентирована исключительно на личностные характеристики конкретногокандидата, его потенциальные возможности занимать должностьсоответствующего уровня управления. Рассмотрим модель мотивации социальнойкарьеры менеджера, имеющего необходимое высшее образование[14]. Например,студент окончил университет и получил специальность менеджера, при этомпоказал достаточно высокие знания в области менеджмента. Возникает вопрос:как же построить модель социальной карьеры менеджера и применитьсоответствующую модель мотивации? Она может быть представлена в видепирамиды подчиненности.|9. Генеральный директор |/- ||8. Исполнительный директор |/---- 3 года ||7. Зам. директора |/------- 3 года ||6. Начальник цеха |/--------- 2 года ||5. Зам. начальника цеха |/------------ 2 года ||4. Начальник участка |/-------------- 2 года ||3. Старший мастер |/----------------- 2 года ||2. Мастер |/-------------------- 1 год ||1. Бригадир |/----------------------- 1 год | Система мотивации в данной пирамиде предусматривает для каждой ступенисоциальной карьеры свои меры материального, социального, морального инатурального поощрения. На первой ступени как бы ни были высоки притязания выпускникауниверситета, он должен начать свою трудовую деятельность с управлениямалыми коллективами (инженерная бригада, временный творческий коллектив,комплексная или специализированная бригада рабочих). Именно на этой стадии(ступени) проверяются и оцениваются профессиональные и деловые качествавыпускника университета или колледжа. Максимально возможный периодадаптации в этой должности не должен превышать одного года. Модельмотивации трудовой деятельности молодого менеджера должна охватыватьширокую гамму средств, удовлетворяющих первичные физиологическиепотребности (достаточная заработная плата, отдельная комната в гостиницедля молодых специалистов, хорошие условия для занятий спортом и другихвидов отдыха, наличие учебной базы для совершенствования профессиональногомастерства и др.). На второй ступени социальной карьеры, которая также не должнапревышать одного года, менеджер выполняет функции мастера производственногоучастка с численностью работающих 25-30 человек. Накопленные на первойступени опыт работы и профессиональные знания не обогащаются умениемустановить социально-психологические контакты с работниками данного участкаи руководителями участков смежников, от которых зависит в той или инойстепени результативность деятельности коллектива, руководимого молодымменеджером. На этой ступени проверяются возможности менеджера управлятьколлективом с учетом его умения правильно и своевременно реагировать нареакцию работников на обязательные условия выполнения нормативов, условий иоплаты труда. Мотивационная модель в данном случае повторяет потребностипервой ступени и дополняется более высокими притязаниями на получениелучшего жилья, получения мест в дошкольных учреждениях, если в этом естьнеобходимость, причем на льготных условиях. Система мотивации можетпредусматривать выделение беспроцентных денежных кредитов дляудовлетворения социально-бытовых нужд менеджера, повышение должностногооклада и размера премий в зависимости от результатов деятельности. На третьей и четвертой ступенях социальной карьеры менеджер руководитколлективами численностью 75-125 человек. Для того, чтобы перейти надругую, более высокую ступень социальной карьеры, он должен не толькоподдерживать накопленные знания, но и неуклонно обогащать их путемобязательного и регулярного посещения занятий непосредственно напредприятиях, в вузах, колледжах или посреднической фирме. На этом этапеменеджеры должны получить максимум профессиональных знаний в разныхобластях (управление коллективом, механизм мотивации, организационнаякультура, планирование производственной деятельности, принятиеуправленческих решений, использование методов анализа непредвиденныхситуаций, делегирование полномочий, управление межличностными отношениями ит.д.). Именно выполнение этих условий и требований является основой дляперехода на другую ступень социальной карьеры. Мотивационная модель на этихдвух ступенях гарантируется более высоким уровнем заработной платы,расширением сферы предоставляемых социальных благ более высокого порядка,чем на нижних ступенях, убежденностью в стабильности рабочего места,самостоятельностью в принятии решений на данном уровне управления,признанием со стороны руководимого коллектива. На этом уровне социально-экономические потребности менеджеров удовлетворяются не менее чем на 75 %. Пятую и шестую ступени можно отнести к среднему звену управления.Каким квалификационным требованиям менеджеры должны отвечать? И какимикачественными характеристиками должны обладать менеджеры для своегопродвижения к верхним ступеням управления? Они должны владеть в полномобъеме всем багажом теоретических знаний в области менеджмента(конкуренция, маркетинг, оргструктуры, стили управления, планирование,принятие решений, делегирование полномочий и др.). На этой стадиисоциальной карьеры осложняется процедура получения дополнительных знанийисключительно возрастным цензом, так как на большинстве обследованныхпредприятий должности заместителей и начальников цехов занимают менеджеры ввозрасте от 40 до 50 лет. В это время, как правило, значительно меньшестремящихся к дальнейшей социальной карьере. Мотивационная модель на этомуровне управления способствует реализации потенциала менеджера на 75 - 80%, социально-экономических потребностей примерно на 85 %, личных деловых иквалификационных качеств - на 70 %. Приведенные данные являютсярезультатами интервьюирования этой категории работников. На последних ступенях иерархии управления и социальной карьеры,желаемой вершины для многих менеджеров, требования в квалификационном планенесопоставимы, естественно, со всеми другими уровнями управления. Именно наэтих ступенях претворяется в жизнь весь творческий потенциал руководителя.Для того чтобы занять названные должности, кандидат на конкретную должностьдолжен иметь возможность обогащать свои знания. Об этих требованияхнаписано много книг научно-методического характера, описывающихопределенный опыт подбора и расстановки кадров. Подбор менеджера верхнегоуровня управления для российских предприятий, можно осуществить поспециально разработанной образовательной программе, предусматривающейиндивидуальный характер обогащения знаниями, включающей : . участие в работе консультативных органов управления вышестоящего уровня (научно-практических конференциях, симпозиумах, советах директоров города); . реализацию целевых ориентиров в области межличностных отношений, гибкости в управлении людьми, определении своего лидерства; . апробацию на практике накопленного опыта в области подготовки и принятия решений с участием работников своего предприятия; . своевременное реагирование на ценность предлагаемых нововведений и апробацию их на практике; . объективную оценку своих личных качеств при достижении вершины социальной карьеры; . постоянное консультирование по актуальным проблемам с научными работниками, крупными специалистами, посредническими фирмами, если таковые функционируют; . участие в работе постоянно действующего семинара регионального уровня для менеджеров верхнего уровня (руководителей предприятий). Модель мотивации менеджеров верхнего уровня управления должныпрактически полностью удовлетворять их потребности (обеспеченностькомфортабельным жильем, дачными участками и коттеджами, автомашинамислужебными и личными, высоким уровнем заработной платы, другими социальнымиблагами). Более высокая модель мотивации социальной карьеры менеджеровсостоит в назначении или избрании на более высокую должность в рамкахрайона, города, региона, республики или страны в целом, а также избрание взаконодательные органы власти перечисленных выше уровней управления. Общимиметодами работы при решении проблем социальной карьеры, т.е. припродвижении от низшей к высшей ступени иерархии управления могут быть: . подготовка и наличие списка резерва на конкретную должность, который утверждается руководителями предприятий; . уточнение критериев для назначения на конкретную должность; . проведение тестирования, включая интервьюирование претендующих на должность более высокого уровня управления; . отбор из всего списка кандидатов на должность наиболее вероятных кандидатов; . ознакомление с вероятными кандидатами на должность коллектива, которым им предстоит руководить; . обеспечение кандидатов на должность информацией о производственной и социально-психологической обстановке в коллективе, которым им предстоит руководить; . избрание или назначение на должность. Таким образом, модель реализации социальной карьеры с учетоммотивационных факторов и социально-экономических потребностей включает всебя широкий круг вопросов, преимущественно не теоретического, априкладного характера. Модель предусматривает совершенствование механизмаподбора и расстановки кадров, формы повышения квалификации иликвалификационных требований и будет способствовать, по мнению автора, болеечеткой организации этой работы на предприятиях. Решение конкретных проблем социальной карьеры менеджера и применениемотивационных моделей усложняется по мере его перехода от низшей к высшейступени управления, так как это связано с изменениями технико-технологических факторов, требованиями к личностным характеристикам,социально-экономическими и психологическими условиями, современнымиметодами управления, усложнением процедуры применения мотивационных систем. Взаимосвязь аттестации и мотивации работников. При переходе предприятий к рыночным отношениям особенно обострилась, какв теоретическом, так и в практическом аспектах, проблема аттестацииработников, которая в большинстве случаев зависит от действующих системмотивации, эффективность которых за последние годы значительно снизилась.Объяснить подобное явление можно следующими обстоятельствами: . не разработанностью методических основ проведения аттестации; . отсутствием объективных критериев, позволяющих полно и всесторонне оценить их деятельность; . формальной процедурой ее проведения; . отсутствием четкой системы мотивации по результатам ее проведения. Изучению аттестации и оценки персонала предприятий посвящены трудымногих зарубежных и российских авторов и более успешно она решается напредприятиях наиболее развитых капиталистических стран, так как аттестацияпроводится при наличии высокоэффективных систем мотивации. Сегодня не надо кого-либо убеждать в объективной необходимости иполезности аттестации, только с ее помощью можно более объективноопределить творческую ценность каждого работника для предприятия. Однако практика проведения аттестаций, допустим, на российскихпредприятиях убеждает, что она проводится формально, исключительно подвоздействием требований соответствующих нормативных документов илилокальных положений, разрабатываемых самими предприятиями, что не позволяетв достаточной степени оценить деловые и профессиональные качестваработника, а, следовательно, правильно оценить меры мотивационноговоздействия. Следовательно, саму аттестацию можно рассматривать какединовременную разовую кампанию, по завершению которой все остается безрадикальных изменений. Только наличие высокоэффективной системы мотивации позволит изменитьсуществующее положение к лучшему. Аттестация должна преследовать не тольковыполнение вполне конкретных задач (соверше




Похожие:

Мотивация в управлении icon«Самозанятость высококвалифицированных работников: трудовые стратегии и мотивация»
«Формирование системы аналитических компетенций для инноваций в бизнесе и государственном управлении»
Мотивация в управлении iconЛичностная мотивация корпоративных клиентов
Области B2B. Более того, мотивация покупателей B2B гораздо сложнее, чем мотивация обычного сотрудника или рядового customer – частного...
Мотивация в управлении iconЛичностная мотивация корпоративных клиентов Илья Алексеев
Области B2B. Более того, мотивация покупателей B2B гораздо сложнее, чем мотивация обычного сотрудника или рядового customer – частного...
Мотивация в управлении iconДокументи
1. /Мотивация демотивация/Анкета.pdf
2. /Мотивация...

Мотивация в управлении iconПриказ №№1 Признать утратившими силу Положения об Управлении обеспечения международной деятельности и Управлении международной академической мобильности, утвержденные приказом от 29. 12. 2005г. №31-07/538
Об утверждении Положений об Управлении развития международной деятельности и Управлении международной академической мобильности
Мотивация в управлении iconМотивация труда банковских специалистов
В основных разделах банковского менеджмента экономическом, организационном, социальном, психологическом, правовом мотивация трудовой...
Мотивация в управлении iconМотивация обучения – основное условие успешности обучения Мотивация – одна из сложнейших педагогических проблем
Мотив (от лат )- приводить в движение, толкать; побуждение к деятельности, связанной с удовлетворением потребностей
Мотивация в управлении iconКурсовая Мотивация одобрения в деятельности личности содержание введение 3 мотивационная сфера личности 4 мотивация достижения успехов и избегания неудач 8
Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда...
Мотивация в управлении iconВходящий контроль по курсу «Мотивация эффективной работы и методы оплаты труда»
Предмет, основные понятия курса «Мотивация эффективной работы и методы оплаты труда» (персонал, коллектив, человеческие ресурсы и...
Мотивация в управлении iconПриказ об утв Положения о Управлении
Считать утратившим силу Положение об Управлении по работе с абитуриентами Государственного университета – Высшая школа экономики,...
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©rushkolnik.ru 2000-2015
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы