Групповые конфликты, их природа, типология и функции. План. I. Природа конфликта в организации. 1 Что такое конфликт. 2 Типы конфликта внутриличностный конфликт; межличностный конфликт; конфликт между личностью и группой; межгрупповой конфликт. 3 Причины конфликта. 4 Модель процесса конфликта функци icon

Групповые конфликты, их природа, типология и функции. План. I. Природа конфликта в организации. 1 Что такое конфликт. 2 Типы конфликта внутриличностный конфликт; межличностный конфликт; конфликт между личностью и группой; межгрупповой конфликт. 3 Причины конфликта. 4 Модель процесса конфликта функци



НазваниеГрупповые конфликты, их природа, типология и функции. План. I. Природа конфликта в организации. 1 Что такое конфликт. 2 Типы конфликта внутриличностный конфликт; межличностный конфликт; конфликт между личностью и группой; межгрупповой конфликт. 3 Причины конфликта. 4 Модель процесса конфликта функци
Дата конвертации21.08.2012
Размер240.26 Kb.
ТипРеферат
Групповые конфликты. Их природа, типология и функции


Тема: Групповые конфликты, их природа, типология и функции. План. I. Природа конфликта в организации. 1) Что такое конфликт. 2) Типы конфликта. - внутриличностный конфликт; - межличностный конфликт; - конфликт между личностью и группой; - межгрупповой конфликт. 3) Причины конфликта. 4) Модель процесса конфликта. - функциональные последствия конфликта; - дисфункциональные последствия конфликта. II. Управление конфликтной ситуацией. 1) Структурные методы разрешения конфликта. - разъяснение требований к работе; - координационные и интеграционные механиз- мы; - общеорганизационные комплексные цели; - структура системы вознаграждений. 2) Межличностные стили разрешения конфликтов. - уклонение; - сглаживание; - принуждение; - компромисс; - решение проблемы. Список использованной литературы 1. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.,“Дело” - 1992г. 2. Бородкин Ф.М. Коряк Н.М. Внимание: конфликт.- М., 1989г. 3. В.С.Янчевский. Трудовой договор. - Житомир, 1996г. 4. Саржвеладзе Н.И. Личность и ее взаимодействие с окружающей средой. _Тб., 1989г. Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений итолкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия междудвумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами илигруппами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения илицель, и мешает другой стороне делать то же самое. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его сагрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате,бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что егонеобходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать,как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудахавторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школеи разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективностиорганизации в большей степени опирались на определение задач, процедур,правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональнойорганизационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном,устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут бытьиспользованы для решения возникающих проблем. Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений”, тоже былисклонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признаваливозможность появления противоречий между целями отдельной личности и целямиорганизации в целом, между линейным и штабным персоналом, междуполномочиями и возможностями одного лица и между различными группамируководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признакнеэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению,хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновениеконфликта.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях сэффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но дажемогут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительныйхарактер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностейотдельной личности и достижению целей организации в целом. Например,человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не споритьон не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности впринадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группыпринимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зренияспорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с нимнеприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но вомногих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, даетдополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив илипроблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой болееэффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самымудовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также можетпривести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов,поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до ихфактического исполнения. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышениюэффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит кснижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества иэффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того,насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимопонимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж частоуправляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновениеличностей. Однако, последующий анализ показывает, что “виноваты” другиефакторы. Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт,межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповойконфликт. ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта не соответствуетопределению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональныепоследствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он можетпринимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевойконфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требованияпо поводу того, каким должен быть результат его работы. Например,заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать,чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателяминформацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, чтопродавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет маловнимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указанияотносительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые.Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственногоподразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпускпродукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качествапродукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорято том, что одному человеку давались противоречивые задания и от неготребовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникалв результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому жечеловеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципаединоначалия. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, чтопроизводственные требования не согласуются с личными потребностями илиценностями. Например женщина- руководитель давно планировала в субботу и ввоскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное вниманиеработе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней вкабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой инастаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент попродаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, ноначальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то нистало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководителивозражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидноеповышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях,где и муж, и жена занимают руководящую должность или являютсяспециалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом нарабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такойвнутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенностиработой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом. МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта, возможно, самыйраспространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего этоборьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу,время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из нихсчитает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящееначальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновениеличностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностямииногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды ицели таких людей отличаются в корне. КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ. Производственные группыустанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать ,чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить своисоциальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся впротиворечии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочнуюработу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное”усердие как негативное поведение. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, еслиэта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например,обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинствобудет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один,однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшениюприбыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукцияконкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнениягруппы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равноможно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идетпротив мнения группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностейруководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующуюпроизводительность и соблюдать правила и процедуры организации.Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которыемогут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа можетнанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно,снизить производительность труда. МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Организации состоят из множества групп, какформальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях междутакими группами могут возникать конфликты (рис.1.). Неформальныеорганизации, которые Президент Производство Конфликт Маркетинг Рис.1. Межгрупповой конфликтсчитают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепчесплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительноститруда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служитьнепрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению частым примером межгруппового конфликта служат разногласиямежду линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодойи образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническимжаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям вобщении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабныхспециалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них вовсем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейныеруководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложенияспециалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобыпоставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь,может возмущаться, что его представителям не дают возможности самимпровести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационнуюзависимость от них линейного персонала. Это - яркие примерыдисфункционального конфликта. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другомфункциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, какправило, ориентируется на покупателя, в то время как производственноеподразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстровыполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты,а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная сменамедицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохоухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение можетпопытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешнимпотребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности другихподразделений компании в своей продукции по более низкой цене. У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликтаявляются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимостьзаданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различияв манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже в самых крупных организациях ресурсывсегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы,людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболееэффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долюресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает,что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения,чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепитькомпьютер с программой-редактором, какому факультету университета датьвозможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получитдополнительные средства для расширения своего производства или какоеподразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотятполучать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсыпочти неизбежно ведет к различным видам конфликта. ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Возможность конфликта существует везде, гдеодин человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека илигруппы. Например, руководитель производственного подразделения можетобъяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностьюремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование.Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровуюслужбу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждалисьремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятыхразработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могутпочувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять своесобственное задание. Это может привести конфликту между группой и теминженером. который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организацииявляются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, принеадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимостьзадач может стать причиной конфликта. Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуютконфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликтамежду линейным и штабным персоналом будет взаимозависимостьпроизводственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит отштабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны,штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке втот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когдавыступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрениисвоих рекомендаций обычно зависит от линейного. Определенные типы организационных структур также увеличиваютвозможность конфликта. такая возможность возрастает при матричной структуреорганизации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможностьконфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждаякрупная функция уделяет внимание в основном своей собственной областиспециализации. В организациях, где основой организационной схемы являютсяотделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому,потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимыхподразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня,тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чистоструктурным причинам. РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта увеличивается по мере того. какорганизации становятся более специализированными и разбиваются наподразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделениясами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению,чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать напроизводстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей,потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемысбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные вкатегориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатурапродукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения можетзахотеть закупить большие объемы сырья и материалов. чтобы снизить среднююсебестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел можетзахотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасыи инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал. РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ. Представление о какой-тоситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того,чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только тевзгляды. альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению,благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция былавыявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы ислужбы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал,что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта.Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражениесвоего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненныйимеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают ибеспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персоналотдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же ихначальник считает необходимым пристально следить за работой своихподчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликтычасто возникают в университетах между факультетами, ориентированными наобразование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются ворганизациях здравоохранения между административным персоналом, которыйстремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, длякоторого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи. РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. Эти различия также могутувеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которыепостоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовыеоспаривать каждое слово. И вот таки ершистые личности создают вокруг себяатмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертамихарактера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными,безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают вконфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте,ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристикахуменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителямиразличных подразделений. НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача информации являетсякак причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать каккатализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понятьситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести досведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная спроизводительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличитьприбыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могутотреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другиераспространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, -неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностныеобязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а такжепредъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могутвозникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать досведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. Рис. 2 представляет модель конфликта как процесса. Из нее видно, чтосуществование одного или более источников конфликта увеличивает возможностьвозникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако,даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут незахотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группаисследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтныеситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считаютмалоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальныевыгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуациивыражается следующим: “На этот раз я разрешу ему поступить по-своему”. Управленческая ситуация Источники конфликта Возможность разрастания конфликта Реакция Конфликта на ситуацию не происходит Конфликт происходит Управление конфликтом Функциональные и дисфункциональные последствия рис.2. Модель конфликта как процесса.Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не датьдругому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется припопытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что “вот почемуон не прав, а моя точка зрения правильная”. Человек может попытатьсяубедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощьюпервичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция,экспертные оценки, харизма, убеждения или участие. Следующая стадия конфликта как процесса - это управление им. Взависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, егопоследствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в своюочередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причиныконфликтов или создаст их. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Имеется семь функциональныхпоследствий конфликта. Одно из низ заключается в том, что проблема можетрешена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате людибольше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, всвою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности восуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденностьпоступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, чтостороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму вбудущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления исиндрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, какони считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшитькачество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и “диагноз”ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин иразрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Черезконфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении ещедо того, как решение начнет выполняться. ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОН-ФЛИКТА. Если не найти эффективногоспособа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфун-кциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей. 1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров иснижение производительности. 2. Меньшая степень сотрудничества в будущем. 3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренциис другими группами организации. 4. Представление о другой стороне, как о “враге”; представление о своихцелях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных. 5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующимисторонами. 6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мереуменьшения взаимодействия и общения. 7. Смещение акцента: придание большого значения “победе” в конфликте,чем решению реальной проблемы. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ. Существует несколько эффективных способов управления конфликтнойситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные имежличностные. Как мы уже говорили, руководителям не стоит читать причиной конфликтныхситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явитьсяпричиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один изфакторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать санализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешенияконфликта. ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА - это разъяснениетребований к работе, использование координационных и интеграционных механиз-мов, установление общеорганизационных комплексных целей и использованиесистемы вознаграждений. РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления,предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какиерезультаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должныбыть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен бытьдостигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, системаполномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедурыи правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а стем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какойситуации. КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗ-МЫ. Еще один метод управленияконфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один изсамых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечалВебер и представители административной школы, установление иерархииполномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений иинформационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненныхимеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать,обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. принципединоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтнойситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он долженподчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции,такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющихсвязь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы имежотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которыеподдерживали нужный для них уровень интеграции, добились большейэффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, гденазрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта ипроизводственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточнуюслужбу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляласвязь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, кактребования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование играфики поставок. ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационныхкомплексных целей - еще один структурный метод управления структурнойситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилиядвух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в этивысшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют междусобой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой сменыв отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированныхцелей для всей организации в целом также будет способствовать тому, чторуководители отделов будут принимать решения , благоприятствующие всейорганизации, а не только их собственной функциональной области. Изложениевысших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексныхцелей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагаяобщеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности идеятельности всего персонала. Приводя компанию “МакДоналдс” в качестве примера организации,сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскальи Атос говорят: “Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, “МакДоналдс” направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Эта социальная “миссия” придала большой вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской “МакДоналдс”, отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу”. СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать какметод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведениелюдей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносятсвой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогаютдругим группам организации и стараются подойти к решению проблемыкомплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием илиповышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений непоощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только наосновании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить впротиворечие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этихотделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобностибольше скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. илиможет возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы,Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки,установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностейполучения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитногоотдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не давсогласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующихкомиссионных. Систематическое скоординированное использование системы вознагражденийи поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей,помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации,чтобы это соответствовало желаниям руководства. Известны пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ:уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль характеризуется подразуме-вает, что человекстарается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это непопадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, невступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не прийдетсяприходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решениемпроблемы. СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением. которое диктуетсяубеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливаякоманда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается невыпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя кпотребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему,лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другогочеловека повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо,что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония итепло, но проблема останется. Больше не существует возможности дляпроявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становитсяочевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счетепроизойдет взрыв. ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принятьсвою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, неинтересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведетсебя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путемпринуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешьсамой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступкупо праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным вситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.Недостаток этого стиля заключается в том. что он подавляет инициативуподчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не всеважные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он можетвызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованногоперсонала. КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другойстороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высокоценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимумунедоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт кудовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на раннейстадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозупроблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означаетсогласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ отблагоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, чтодоступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихсяфактов и данных. РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль - признание различия во мнениях иготовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причиныконфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, ктопользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, аскорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение вовзглядах рассматривается как неизбежный результат того. что у умных людейесть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можноустранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд.Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуетсязрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешенииконфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферыискренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом. Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точнаяинформация являются существенным для принятия здравого решения, появлениеконфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используястиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать илипредотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальномурешению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаковотщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании вконфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чеммалоэффективные компании. В этих высокоэффективных организацияхруководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркиваяразногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искалирешение пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратитьили уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочияпринимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии,где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих нарешение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудовподтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтнойситуацией. Таблица 3 содержит некоторые предложения по использованию этого стиляразрешения конфликта. Рисунок 4 иллюстрирует соответствующую применимостьразличных стилей разрешения конфликта.|1. Определите проблему в категориях целей, а не ||решений. ||2. После того, как проблема определена, определите ||решения, которые приемлемы для обеих сторон. ||3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных ||качествах другой стороны. ||4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное ||влияние и обмен информацией. ||5. Во время общения создайте положительное отношение ||друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение ||другой стороны, а также сводя к минимуму проявление ||гнева и угроз. || | Таблица 3. Методика разрешения конфликта через решение проблемы.| || || ||Высокая Решение ||проблемы * || || || || || ||* Сглаживание * Компромисс || || || || || ||Низкая * Уклонение ||Принуждение * || ||Внимание сторон на взгляды и интересы друг друга | Рис. 4. Межличностные стили разрешении конфликта. РЕЗЮМЕ. 1. Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторонапытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделатьто же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами имежду группами. 2. Потенциальные причины конфликта - Совместно используемые ресурсы,взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях иценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохаякоммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов,если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами. 3. Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнениепроизводственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования,постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений. 4. К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся:снижение производительности, неудовлетворенность, снижение моральногосостояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социальноговзаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппами неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликтможет иметь положительные последствия. Например, более углубленная работанад поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшениесотрудничества в будущем. 5. Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляетуход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нетнеобходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти илидавление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка донекоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но можетне привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемыйв ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуетсяоткрытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов длятого, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.




Похожие:

Групповые конфликты, их природа, типология и функции. План. I. Природа конфликта в организации. 1 Что такое конфликт. 2 Типы конфликта внутриличностный конфликт; межличностный конфликт; конфликт между личностью и группой; межгрупповой конфликт. 3 Причины конфликта. 4 Модель процесса конфликта функци iconРеферат по дисциплине : «Политология» На тему: «Конфликт между Индией и Пакистаном»
Одна из особенностей политического конфликта состоит в том, что он непосредственно или опосредованно затрагивает интересы больших...
Групповые конфликты, их природа, типология и функции. План. I. Природа конфликта в организации. 1 Что такое конфликт. 2 Типы конфликта внутриличностный конфликт; межличностный конфликт; конфликт между личностью и группой; межгрупповой конфликт. 3 Причины конфликта. 4 Модель процесса конфликта функци iconКонфликтные явления – это основа жизни всего существующего в этом мире. Конфликт
Конфликт – сложное одновременное и совместное действие противоборствующих сторон. Так как в конфликте участвуют люди, то возникновение,...
Групповые конфликты, их природа, типология и функции. План. I. Природа конфликта в организации. 1 Что такое конфликт. 2 Типы конфликта внутриличностный конфликт; межличностный конфликт; конфликт между личностью и группой; межгрупповой конфликт. 3 Причины конфликта. 4 Модель процесса конфликта функци iconКонституционный конфликт в Пруссии в 1860-1866 гг
По времени конституционный конфликт продолжался всего 6 лет – с 1860по 1866г., но наиболее остро конфликт чувствовался в тот период,...
Групповые конфликты, их природа, типология и функции. План. I. Природа конфликта в организации. 1 Что такое конфликт. 2 Типы конфликта внутриличностный конфликт; межличностный конфликт; конфликт между личностью и группой; межгрупповой конфликт. 3 Причины конфликта. 4 Модель процесса конфликта функци iconЧто такое конфликт? Природа, типы и функции

Групповые конфликты, их природа, типология и функции. План. I. Природа конфликта в организации. 1 Что такое конфликт. 2 Типы конфликта внутриличностный конфликт; межличностный конфликт; конфликт между личностью и группой; межгрупповой конфликт. 3 Причины конфликта. 4 Модель процесса конфликта функци iconКурсовая работа по дисциплине «Менеджмент» Тема курсовой работы: «Конфликт и его роль в менеджменте»
Веберовской бюрократии и административной школы в теории управления было устранение условий, способствовавших возникновению конфликта....
Групповые конфликты, их природа, типология и функции. План. I. Природа конфликта в организации. 1 Что такое конфликт. 2 Типы конфликта внутриличностный конфликт; межличностный конфликт; конфликт между личностью и группой; межгрупповой конфликт. 3 Причины конфликта. 4 Модель процесса конфликта функци iconСоциальные конфликты в организации
Конфликты не всегда играют отрицательную роль в развитии организации, ведь зачастую они указывают на недостатки в ее деятельности....
Групповые конфликты, их природа, типология и функции. План. I. Природа конфликта в организации. 1 Что такое конфликт. 2 Типы конфликта внутриличностный конфликт; межличностный конфликт; конфликт между личностью и группой; межгрупповой конфликт. 3 Причины конфликта. 4 Модель процесса конфликта функци iconОрганизационная среда конфликта и причины конфликтного поведения в организации
В результате сложилось мнение, что конфликт – всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей,...
Групповые конфликты, их природа, типология и функции. План. I. Природа конфликта в организации. 1 Что такое конфликт. 2 Типы конфликта внутриличностный конфликт; межличностный конфликт; конфликт между личностью и группой; межгрупповой конфликт. 3 Причины конфликта. 4 Модель процесса конфликта функци iconТема урока: Основные понятия и виды конфликтов
Основные понятия урока: конфликт, конфликтная ситуация, инцидент, объект конфликта, разрешение конфликта
Групповые конфликты, их природа, типология и функции. План. I. Природа конфликта в организации. 1 Что такое конфликт. 2 Типы конфликта внутриличностный конфликт; межличностный конфликт; конфликт между личностью и группой; межгрупповой конфликт. 3 Причины конфликта. 4 Модель процесса конфликта функци iconОт конфликта нельзя отмахнуться, его можно только разре­шить. А как это сделать, если страсти кипят и Вас переполняют негативные эмоции?
Конфликт не прихоть и не признак плохого воспитания. Если он заявил о себе значит, столкнулись чьи-то интересы, желания, мнения....
Групповые конфликты, их природа, типология и функции. План. I. Природа конфликта в организации. 1 Что такое конфликт. 2 Типы конфликта внутриличностный конфликт; межличностный конфликт; конфликт между личностью и группой; межгрупповой конфликт. 3 Причины конфликта. 4 Модель процесса конфликта функци iconГрупповые конфликты, их природа, типология и функции. План
Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или...
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©rushkolnik.ru 2000-2015
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы