Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии icon

Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии



НазваниеМенеджмент человеческих ресурсов на предприятии
Дата конвертации17.08.2012
Размер299.87 Kb.
ТипРеферат
Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии


Всероссийский заочный финансово-экономический институт КУРСОВАЯ РАБОТА По дисциплине “Менеджмент” По теме “Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии”ПЛАН:|Введение |Стр. 5 || | ||Роль человеческого фактора в управлении |Стр. 7 || | ||Кадровая политика |Стр. 17 ||Краткая организационно-экономическая характеристика АО «Стелл» |Стр. 17 ||Концепция кадровой политики АО «Стелл» |Стр. 21 ||Подбор и прием на работу |Стр. 21 ||Выбор и проведение программ обучения персонала |Стр. 24 ||Аттестация персонала |Стр. 26 ||Анализ кадровой политики АО «Стелл» |Стр. 29 || | ||Изменение стиля, методов управления и роли лидерства в АО «Стелл» | || |Стр. 32 ||Заключение | || |Стр. 36 | Список использованной литературы:1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во “Экономика”, 1998.2. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: ЗАО "Бизнес- школа "Интел-Синтез", 1998.3. Розанова В.А. Психология управления. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел- Синтез", 1998.4. Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997.5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998.6. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 1999.7. Горфинкель В.Я., Купряков Е.М. Экономика предприятия. – М.:Юнити, 1996.8. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997.9. Книга работника кадровой службы/ Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. – М.: “Издательство “Экономика”, 1998.10. Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня. – М.: "Дашков и К", 1999.11. Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1997.12. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО “Бизнес- школа“Интел-Синтез”, 1998.13. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА- М, 1999.14. Управление персоналом/ Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 1999.15. Управление персоналом/ Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: “Издательство Приор”, 1999.16. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 1999. 1. ВВЕДЕНИЕ Менеджмент в общем виде можно определить как систему экономическогоуправления производством, которая включает совокупность принципов, методов,форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления ипрактические образцы эффективного руководства, под которым понимаетсяискусство управления. Стратегия функционирования и развития любого предприятия(организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобыобеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна бытьсформирована сильная команда, способная поддерживать его высокийпрофессиональный авторитет. До последнего времени само понятие "управление персоналом" внашей управленческой практике отсутствовало.
Правда, система управлениякаждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами исоциальным развитием коллектива, но большую часть объема работ поуправлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением по управлению кадрами ворганизации является отдел кадров, на который возложены функции по приему иувольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификациии переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаютсяотделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, никоординирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделамиорганизации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техникибезопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которыевыполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем ворганизациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкийорганизационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. Всилу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом иобеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личныхвзаимоотношений, отношений руководства; управление производственными исоциальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системыкадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов навакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональнаяи социально-психологическая адаптация работников; управление трудовоймотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология,эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачирассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулисьна первый план, и в их решении заинтересована каждая организация. Таким образом, учитывая вышеизложенное, полагаем, что исследованиероли человеческого фактора в управлении, анализ кадровой политики, а такжестиля, методов управления и роли лидерства на конкретном предприятииявляется достаточно актуальным и требует своего рассмотрения. 2. РОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛЕНИИ Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческогообщества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовыеобщины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьмаограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались свопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины. В Библиисодержится немало примеров управления людьми – достаточно вспомнить Моисея,решавшего (с Божьей помощью) вопросы организации, распределения истимулирования труда при переходе израильтян из Египта в СтрануОбетованную. В средние века большинство организаций использовало труд небольшогочисла людей (пожалуй, единственным исключением являлась армия), в течениемногих лет и даже столетий выполнявших одни и те же операции. Управлениеперсоналом являлось одним из направлений деятельности руководителяорганизации, чаще всего ее владельца, принимавшего решения в отношениисвоих сотрудников на основе здравого смысла и опыта. При всей внешнейнезамысловатости этой деятельности эпоха средневековья дает интересныепримеры планирования и развития профессиональной карьеры(западноевропейские цеха с детально разработанной внутренней иерархией икритериями продвижения в ее рамках), стимулирования труда (первые планыучастия наемных рабочих в прибыли), профессионального обучения (цеховыешколы, система ученичества). Промышленная революция XIX века изменила характер экономическихорганизаций – на смену мастерским пришли фабрики, использующие совместнуюработу значительного числа людей. Изменился и характер труда – на сменуквалифицированному труду ремесленника пришел механический ибессодержательный труд пролетария. Рост масштабов экономических организацийи усиление недовольства условиями труда большинства их работниковпостепенно заставляли руководителей этих организаций нанимать специалистов,занимающихся исключительно отношениями с рабочими. В Англии их называлиСекретарями благополучия, в США и во Франции - Общественными секретарями.Они устраивали школы и больницы для рабочих, контролировали условия труда. Существенные изменения в управлении человеческими ресурсами произошли впромышленно развитых странах в 20-30-е годы XX века. Три важнейших факторапредопределили эти изменения - появление и распространение «научнойорганизации труда», развитие профсоюзного движения и активное вмешательствогосударства в отношения между работниками и работодателями. Теория «научной организации труда» или точнее «научного управления»,основы которой были заложены в начале XX века в работах Фредерика Тейлора(США), а впоследствии развиты многими учеными, совершила «тихую революцию»в управлении организацией в целом и человеческими ресурсами в частности.Теория «научного управления» утверждала, что существуют оптимальные иуниверсальные для всех предприятий методы управления и организации труда,позволяющие значительно повысить его производительность. Разработать этиметоды предлагалось на основе использования достижений науки (математики,физики, психологии), проведения экспериментов. По мере распространения идей«научного управления» на многих предприятиях появились представители новойпрофессии – инженеры, занимающиеся изучением и оптимизацией рабочихметодов. Развитие машинного производства, объединившего массы рабочих в рамкахпромышленных предприятий и сделавшего их труд механическим и однообразным,способствовало бурному росту профессиональных союзов во всех индустриальныхстранах. К началу 30-х годов XX века заключение коллективных договоровмежду профсоюзами и работодателями превратилось в общепринятую практику вовсех промышленно развитых странах. Значительно усложнившиеся отношения собъединенными в профсоюзы работниками, потребовали от многих организацийсоздания специальных должностей директоров или администраторов, в функциикоторых входило ведение переговоров с профсоюзами, разбор их претензий,представительство интересов организации в случае судебного процесса. Резкое социальное расслоение общества в индустриально развитых странахв первые десятилетия XX века сопровождалось усилением влияниясоциалистических и коммунистических партий, а также радикальных профсоюзов,что заставило правительства этих стран активно включиться в регулированиеотношений между рабочими и работодателями. Вмешательство государствапривело к созданию национальных систем социального страхования, компенсациипо безработице, установлению минимальной заработной платы, ограничению исокращению продолжительности рабочего дня. В результате этого организацииначали создавать специальные отделы, занимающиеся соблюдением контроля затрудовым законодательством, осуществляющие взаимодействие сгосударственными органами. Они, как правило, назывались отделами кадров. В 50-70-е годы по индустриально развитым прокатилась очереднаязаконодательная волна, значительно усложнившая государственноерегулирование трудовых отношений. Новые законы были направлены против всехвидов дискриминации на рабочем месте, усиливали социальные гарантии наемнымрабочим, устанавливали детально разработанные стандарты охраны труда иокружающей среды. Возникнув в 20-30-е годы XX века специализированные отделы поуправлению человеческими ресурсами долгое время играли подчиненную роль,выполняя в основном рутинную работу, связанную с ведением документов,разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы и т.п.Их функции рассматривались как сугубо технические, вспомогательные дляруководства компании. Все решения, связанные с управлением людьми,принимались высшими руководителями без участия сотрудников отделов кадров. В годы Второй мировой войны перед отделами кадров промышленныхпредприятий (прежде всего в США и Великобритании) была поставлена задача –в ближайшие сроки принять на работу и обучить сотни тысяч новых сотрудниковвсех профессий, чтобы заменить призванных в армию. Эта задача была успешнорешена, и с тех пор вопросы подбора и подготовки кадров стали важнейшимнаправлением деятельности отделов по управлению человеческими ресурсами. Во время войны дальнейшее развитие получило зародившееся в начале века«управление производительностью», состоявшее в разработке оптимальныхрабочих методов и планировании численности рабочих на основе экономическихпоказателей (стоимость произведенной в единицу времени продукции, прибыль). Еще в конце 20-х годов американские ученые Э.Мэйо и Ф.Роэзлизбергервыдвинули концепцию «человеческих отношений», утверждавшую, чтопроизводительность труда зависит не только и не столько от методоворганизации производства, сколько от того, как управляющие относятся кисполнителям, т.е. от человеческого, а не механического фактора. В 1960 году Дэвид МакГрегор опубликовал книгу «Человеческая сторонапредприятия», в которой подверг критике основные положения теории «научногоуправления». МакГрегор утверждал, что проповедуемые ею детальные процедурыи правила, всепроникающее разделение труда и концентрация функции принятиярешений на верхних этажах организации убивают творчество, ограничиваютсамостоятельность работников и тормозят их развитие, создают антагонизммежду рабочими и их руководителями, что отрицательно сказывается напроизводительности. Работы МакГрегора и других теоретиков управленияоказали значительное влияние как на практику управления, так и наподготовку будущих руководителей. В 60-70-е годы американские школы бизнесарасширили программы за счет включения в них дисциплин, связанных счеловеческими ресурсами: индустриальной психологии, организационногоповедения, управления персоналом. В результате в экономику начали приходитьруководители, осознавшие необходимость и важность управления человеческимиресурсами. На сегодняшний день основу менеджмента составляет человеческий фактор,заключенный в знании субъектом управления своего дела, в уменииорганизовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, ксаморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджментавыступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развитиядела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию,находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этойсвязи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личнымикачествами: высокой компетентностью, гибкостью мышления, умением идти нариск, напористостью, умением реализовать намеченные планы, быть лидером вколлективе. Основой человеческого фактора является личность - психологическийоблик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль вобществе. В связи с этим создается функциональная структура: Л И Ч Н О С Т Ьпсихологический направленность специальный социально-психо- опыт личностиопыт логические процессы Менеджменту в управление персоналом и решение социальных проблемколлектива необходимо руководствоваться этой схемой, для того чтобы:заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постояннойучебе и овладевании новыми знаниями и сферами деятельности;осуществлять индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющиймаксимально использовать его потенциал;ориентироваться на здоровый психологический климат в коллективе. Основу концепции управления персоналом организации в настоящеевремя составляют возрастающая роль личности работника, знание егомотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствиис задачами, стоящими перед организацией. Изменения в экономической и политической системах в нашейстране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозыдля каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительнуюстепень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управлениеперсоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, посколькупозволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида квнешним условиям, учета личногофактора в построении системы управления персоналоморганизации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействиена людей в организации. Первый - иерархическая структура организации, где основноесредство воздействия - это отношения власти - подчинения, давление начеловека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределениемматериальных благ. Второй - культура, т. е. вырабатываемые обществом,организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы,установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляютиндивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных накупле - продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесииинтересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и напрактике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет,таков и облик экономической ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход отиерархического управления, жесткой системы административного воздействия,практически неограниченной исполнительной власти к рыночнымвзаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономическихметодах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов кприоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а запределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознаниеработающего к потребителю, а не к начальнику: к прибыли, а не красточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти ксоциальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забываяо нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре ирынку. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базетрадиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработнойплаты, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых службзаключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности поуправлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинаютрасширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят кразработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлениюпрофессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынкатрудовых ресурсов и др. Безусловно, структура службы управления персоналом во многомопределяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемойпродукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлениюперсоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупныхформируются самостоятельные структурные подразделения по реализациифункций. В ряде организаций формируются структуры управления персоналом,объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлениюперсоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В зависимости от размеров организаций состав подразделений будетменяться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функциинескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило,выполняет отдельное подразделение. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяетсформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечениекадрами, организация их эффективного использования, профессионального исоциального развития. В соответствии с этими целями формируется системауправления персоналом организации. В качестве базы для ее построенияиспользуются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой иапробированные практикой. Система управления персоналом конкретногопредприятия (организации) обычно реализуется на основе разработки концепциикадровой политики предприятия.Кадровая политика организации обосновывает необходимость использования напрактике тех или иных конкретных методов набора, расстановки ииспользования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания испецификой проведения практической работы с кадрами. Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять ее с управлениемперсоналом. Понятия «управление персоналом» и «политика» сами по себедалеко не тождественны, «Управление» — термин гораздо более широкий, однойиз составляющих которого является политика, в данном случае кадроваяполитика. С учетом сказанного, кадровую политику можно определить каксистему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериевработы с кадрами, распространяемых на все категории работников. Кадровая политика организации — это целостная стратегия работы сперсоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы,имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального,сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать наизменения внешней и внутренней среды. Основным содержанием кадровой политики являются:• во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включаяпланирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения),анализ текучести кадров и др.;• во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка,проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвиженияпо службе;• в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда,обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Основные цели кадровой политики должны отвечать миссии организации иполностью отвечать концепции ее развития. Сама же концепция развития должнаохватывать самые различные направления деятельности организации иопределять задачи руководства с учетом анализа реальной ситуации,складывающейся на фирме и на рынке. 3. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА НА ПРЕДПРИЯТИИ 3.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия Российское предприятие "Стелл" было образовано 18.05.93 г. какакционерное общество (АО) закрытого типа (N 3462 от 18.05.93.Регистрационная палата Мэрии Санкт-Петербурга). В результате принятиянового ГК РФ АОЗТ "Стелл" прошло перерегистрацию и в результате этогоприобрело новое название ЗАО "Стелл", соответствующее ГК РФ. В настоящее время АО "Стелл" имеет следующие структурныеподразделения: издательство; типография; отдел управления; службумаркетинга и сбыта; бухгалтерию. В начале 1995 года по контракту с австрийской фирмой "Брюдер Хенн" было поставлено и смонтировано издательское и типографское оборудование насумму 1 млн.300 тыс. DM: - печатная двухкрасочная машина "Роланд"; - издательская компьютерная система с комплектом цветоделения; - оборудование для изготовления фото и печатных форм; - отделочное оборудование. Уровень качества продукции, изготовленной на данном оборудовании,соизмерим с аналогичным производством в развитых странах мира. Уставной фонд АО "Стелл" на момент основания составлял 50 млн.руб., балансовая стоимость имущества на момент приватизации (декабрь 1993года) - 1,6 млн. руб. Основная продукция АО «Стелл» – это высококачественные цветныехудожественные альбомы, журналы, буклеты, рекламныеиздания, красочные детские книги. В настоящее время ЗАО "Стелл" функционирует со следующимсоставом специалистов:Административно-управленческий аппарат: генеральный директор - 1 чел. коммерческий директор - 1 чел. секретарь-референт - 1 чел. главный бухгалтер - 1 чел. бухгалтер - 2 чел. инженер-экономист - 2 чел. начальник службы маркетинга и сбыта - 1 чел. маркетолог - 3 чел. специалист по рекламе - 1 чел. менеджер по сбыту - 4 чел. юрист - 1 чел. начальник службы управления персоналом - 1 чел. специалист по кадрам - 2 чел.Издательство: директор - 1 чел. зам. директора - 1 чел. техн. редактор – корректор - 1 чел. художественный редактор - 1 чел. руководитель издательской системы - 1 чел. художник-дизайнер - 1 чел. оператор по компьютерной сети - 1 чел.Типография: директор (он же технолог) - 1 чел. главный инженер - 1 чел. заготовщик - 1 чел. печатник (2 бригады по 2 чел.) - 4 чел. отделочник - 2 чел. технолог отделочного производства - 1 чел. копировщик печатных форм - 1 чел. фотограф - 1 чел. монтажник - 1 чел. водитель - 2 чел. уборщица - 1 чел. ИТОГО: 44 чел. Данную структуру можно использовать как базовую при увеличении ЗАО"Стелл" по мере роста объемов производства. Анализ состава работающих показал, что на данный моментспециалистов, ранее работавших в полиграфии - 70 %, в других отрасляхнародного хозяйства - 30%. Данную пропорцию можно сохранить и в дальнейшем, посколькуона позволит осуществлять нормальный производственный процесс в полиграфии. По большинству заказов печатные работы ведутся в 2-х сменномрежиме, остальные службы работают в односменном. Учитывая замкнутый производственный цикл производства, возможнорасширение функций работающих, что позволит обеспечить мобильность работыс кадрами и взаимозаменяемость персонала на технологических операциях. При организации материального стимулирования труда работниковпредприятия учитываются следующие факторы: - уровень оплаты труда на аналогичных работах других предприятий; - система оплаты труда на аналогичных работах других предприятий; - уровень квалификации на работах, связанных с художественнойчастью продукции; - фактор времени выполнения заказа; - фактор бесперебойной работы оборудования и техники,обеспечивающей производственный процесс. Было принято целесообразным разработать комбинированную системуоплаты труда: - повременно-премиальную на работах по обслуживанию оборудования и техники; - сдельно-премиальную на работах, где возможно нормированиетруда; - окладно-премиальную для ИТР и других категорий работающих. 2. Концепция кадровой политики АО «Стелл» Развитие АО «Стелл» постоянно требует реализации множества функцийпо управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор,адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективныхсотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или повозрасту и так далее. 3.2.1. Подбор и прием на работу На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностьюперсонала, уже работающего в организации, служба управления персоналомопределяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Еслитакие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий изнескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и ккандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема наработу. Потребности организации в сотруднике Подбор кандидатов Нет Отбор кандидатов Соответствие требованиям Да Прием на работу Прием на работу начинается с детального определения того, кто нуженорганизации. В основе этого процесса в АО «Стелл» лежит подготовкадолжностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функциисотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкцияподготавливается службой управления персонала совместно с начальникомподразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службыуправления персоналом вносит свое знание процесса создания должностнойинструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочемуместу. Для облегчения подбора кандидатов в АО «Стелл» созданаквалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которымидолжен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Картаподготавливается начальником подразделения и работниками службы управленияперсоналом на основе должностной инструкции и представляет собой наборквалификационных характеристик (общее образование, специальное образование,специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером,умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник,занимающий эту должность. Использование квалификационной карты даетвозможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике)и сравнения кандидатов между собой. Определив требования к кандидату, сотрудники службы управленияперсоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколькометодов:1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов АО «Стелл» размещает объявления в специализированных газетах и рубриках: «Деловой Петербург», «Работа», «Вакансия». Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.3. Выезд в институты и другие учебные заведения. Сотрудники службы управления персоналом часто используют этот метод для привлечения «свежей крови» – молодых специалистов.4. Частные агентства по подбору персонала. Обратившись в одно из частных агентств (»Балтика», «Персонал» и др.) сотрудники службы управления персоналом облегчают себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства. Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтомусотрудники службы управления персоналом используют различные методы взависимости от вакантной должности. Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отборабудущих сотрудников организации, который начинается с анализа спискакандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущимсотрудникам. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числакандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этомэтапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальныесобеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседованийзаключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального»сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции,способности адаптироваться в организации и т.д. На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, азатем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболееподходит для этой должности. После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательнымсроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценитькандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себяобязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечениииспытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, онпринимается на постоянную работу. 3.2.2. Выбор и проведение программ обучения персонала Система повышения квалификации персонала - важное условие сохраненияконкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара илиуслуги, производимых компанией, для достижения успеха необходимо, чтобы всезвенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно этоактуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации,невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период. Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации,умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четковзаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний вразличных областях организационной деятельности. Не случайно признано, чтовысококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любойорганизации. Программы повышения квалификации составляются для сотрудниковразличных уровней иерархии: - рядовых сотрудников организации; - руководителей среднего звена; - руководителей высшего звена. Цель: . увлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного (а не экстенсивного) пути развития организации; . увеличение качества работы; . повышение уровня регулярного менеджмента организации. Программы повышения квалификации составляются с учетом спецификикаждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут бытьразработаны для: - типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению договоров отдела сбыта); - групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом); - персонально. Программы повышения квалификации могут затрагивать следующие области:управление персоналом, time-management, team-building, управлениепроектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системныйанализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и такдалее. Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатоваттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровойполитики АО «Стелл». Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование. Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышениекачества продукции; улучшение организационной культуры на основе болееквалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышенияуровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основепредоставления; организацией возможности профессионального, карьерного иличного роста сотрудникам. 3.2.3. Аттестация персонала В АО «Стелл» периодически оценивают своих сотрудников с цельюповышения эффективности их работы и определения потребностейпрофессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персоналаположительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональномразвитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементомуправления человеческими ресурсами, поскольку представляют возможностьпринимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения,увольнения и развития сотрудников. Одним из способов оценки персонала, используемых в АО «Стелл»,является аттестация. Аттестация представляет собой процесс оценкиэффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей,которая осуществляется непосредственным начальником. В центре аттестационного процесса находится аттестационноесобеседование – встреча начальника с аттестуемым сотрудником, в ходекоторой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекшийпериод, дается оценка этой работы как начальником, так и самим сотрудником,утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу.Данное собеседование играет важную роль в аттестационном процессе, поэтомуоно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от начальника. Начальник должен заблаговременно определить дату собеседования исообщить ее сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовитьсяк аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседованиявремя (не менее часа), выбрать подходящее помещение, которое бы исключалоприсутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающиефакторы. Желательно не переносить дату собеседования, так как это негативносказывается на состоянии аттестуемого. С самого начала собеседования начальник должен установить контакт ссотрудником для доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тонаприветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответамсотрудника, улыбки, непринужденной позы. Начальник должен объяснить, чтоцелью собеседования является улучшение результатов его работы, постояннодемонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовностьоказать помощь. Аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника,сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатковначальник должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты,избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться надолжностных обязанностях. Вынося общую оценку, начальник должен тщательнообосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственноемнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку.Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув своеуважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии. В течение всего собеседования начальник должен внимательно следитьза состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы всобственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестациюмолодых сотрудников, так как негативный опыт первого аттестационногособеседования сохраняется в памяти на долгие годы. 3.3. Анализ кадровой политики АО «Стелл» Проанализируем результаты реализации концепции кадровой политики АО«Стелл». Прежде всего проанализируем использование трудовых ресурсов напредприятии. Проводим анализ изменений в численности и структуре промышленно-производственного персонала АО «Стелл» за 1998 и 1999 гг. в таблице 1. Таблица 1.| |Среднесписочная |Структура || |численность (чел.) |промышленно-производственного||Показатели | |персонала, || | |в % к итогу || |преды-д|отчет-н|откло-н|преды-ду|отчет-ны|откло-нени|| |ущий |ый |ение |щий |й период|е || |период |период |(+, -) |период | |(+, -) ||А |1 |2 |3 |4 |5 |6 ||1. Рабочие |10 |14 |+4 |27,03 |31,82 |+4,79 ||2. Руководители |9 |9 |0 |24,32 |20,45 |-3,87 ||3. Специалисты |18 |21 |+3 |48,64 |47,73 |-0,01 || Итого | | | | | | ||промышленно-производ|37 |44 |+7 |100,00 |100,00 |0,00 ||ственный персонал | | | | | | | Как видно из представленных данных, численность промышленно-производственного персонала на АО «Стелл» увеличилась с 37 до 44 чел., тоесть на 7 чел., что объясняется ростом предприятия и увеличением объемаработ. Структура промышленно-производственного персонала за отчетный периодизменилась - удельный вес рабочих увеличился на 4,79 %, сократилсяудельный вес специалистов незначительно сократился, численностьруководителей хоть и осталась прежней, но их удельный вес сократился на3,87 %. Кадровую политику АО «Стелл» можно также оценить, используя показателиэффективности работы с кадрами. Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощьюследующих коэффициентов: 1) Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув. к средней численности работников за тот же период Р: Квк = Рув/ Р*100 % По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 1999 год АО«Стелл»: Квк = 4/44*100 = 0,0009 % 2) Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количестваработников, принятых на работу за данный период Рпк. и среднесписочнойчисленностью работников за тот же период Р: Кпк = Рпк/Р*100 % Коэффициент приема кадров за 1999 год составил 0,0025 %. 3) Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать приоценке уровня организации управления производством как на предприятии вцелом, так и в отдельных подразделениях: Кск = 1 – (Рув/Р + Рп) * 100 %,где Рув – численность работников уволившихся с предприятия пособственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетныйпериод; Р – среднесписочная численность работающих на данном предприятии впериод, предшествующий отчетному; Рп – численность вновь принятых за отчетный период работников. Коэффициент стабильности составил 92,73%, в расчет брались следующиеданные: Рув – 4 человека; Р – 44 человек; Рп – 11 человек. Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организацииуправления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров долженбыть приближен к 90-95%. Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров. Уровень текучести кадров (Утк) оценивается соотношением числаработников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или поинициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р). Утк = Рув/ Р * 100 % Для АО «Стелл» Утк составило 9,1 %, что является низким показателем. На предприятии разработаны должностные инструкции для каждой категорииППП. Учитывая объем данной работы, мы не имеем возможности привести примерыданных должностных инструкций. На предприятии разработаны также и мероприятия по развитию персонала,повышению его квалификации. 3. ИЗМЕНЕНИЕ СТИЛЯ, МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ И РОЛИ ЛИДЕРСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ При ведении кадровой политики АО «Стелл» приоритеты отдаются интересампроизводства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальныйподход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики(рис.1). Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты(таблица 2).|Отрицательные черты |Положительные черты ||1. Не благоприятная |1. Продуманность в распределении ||морально-психологическая атмосфера в |функций; ||коллективе; | ||2. Бюрократизм; |2. Дисциплина; ||3. Механическое, бездушное управление;|3. Оперативность и своевременность || |принимаемых решений; ||4. Отсутствие творчества и энтузиазма |4. Повышение производительности ||в работе. |труда. | Рис.2. Приоритет кадровой политики АО «Стелл» В первичных трудовых коллективах помимо руководителя на поведениеработников влияет лидер. Лидерство - это процесс стихийного, спонтанногоруководства коллективом изнутри, со стороны наиболее авторитетных членовколлектива. Лидерами становятся наиболее инициативные, энергичные,общительные, информированные работники. В различных ситуацияхжизнедеятельности коллектива лидерами могут быть разные работники. Лидерство возникает лишь в том случае, когда в коллективе естьработники со склонностью к лидерству. Если в организации таких работниковнет, коллектив остался без лидера. Безлидерные коллективы менее эффективныи отличаются более низким уровнем сплоченности. Наибольшей эффективностиработы и сплоченности достигают те коллективы, где руководительодновременно является лидером. В этом случае он может воздействовать наколлектив не только административными мерами, но и использовать социально -психологические санкции. Однако сочетания в одном лице руководителя илидера не всегда удается достичь. Специалисты по экономике и социологии труда, изучая социально -психологическую структуру коллектива, должны выявить лидеров, чтобыопираться на них при организации коллективной деятельности. Воздействоватьна коллектив следует прежде всего через лидеров. Однако руководители, покаким - либо признакам не соответствующие занимаемой должности, боятсяпоявления в коллективах лидеров, считая их своими соперниками.Противопоставление и скрытое противоборство руководителя и лидера можетпривести к конфликтам в коллективе. Особенности взаимодействия членов коллектива по поводу принятия,осуществления решений и контроля за их реализацией формируют стильруководства. Стиль руководства определяется особенностями властно -распорядительных отношений и складывается из ряда элементов. Среди них:распределение полномочий между руководителями и подчиненными, представлениеим самостоятельности, участие в информировании коллектива; отношениеруководителя к советам, высказываниям и критике со стороны подчиненных;используемая тактика воздействий на подчиненных; преобладающие формыобращения к подчиненным; особенности социального контроля в коллективе;характер взаимодействий с общественными организациями, в том числе ссоветом трудового коллектива; позиция руководителя в конфликтных ситуациях. В зависимости от сочетания этих элементов различают три основных типастилей руководства: административный; демократический; попустительствующий. Для административного стиля руководства характерно отображениеподчиненных от участия в выработке и принятия решений, отсутствиевозможности у подчиненных проявить инициативу и самостоятельность,отсутствие взаимопонимания между руководителем и подчиненными. Демократический стиль руководства - полная противоположностьадминистративного. Попустительствующий стиль означает, что руководитель, по существу,самоустраняется от процесса руководства, пускает его на самотек, в основномвсю работу ведут заместители. Сочетание попустительствующего и административного стилей порождаетбюрократизм, т.е. заорганизованность работы, безответственность работников,расхождение между словом и делом, бумаготворчество, чванство со стороныруководителей, чинопочитание у рядовых работников, угодничество. На АО «Стелл» в пользу ведения управления, направленного напроизводство был сделан в силу авторитарного характера руководителяпредприятия. 5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Таким образом, в результате проведенного нами исследования можносделать следующие основные выводы. Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятияявляется нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, аего целью – выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятиюснижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции. Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики АО«Стелл» можно сделать вывод, что на предприятии ведется целенаправленнаякадровая политика, разработана концепция кадровой политики. Состав кадров предприятия стабилен, что наглядно видно из расчетапоказателя (коэффициента) стабильности кадров, который составил 92,73%. Стабильность кадров ведет за собой повышение производительности труда,улучшение морально-психологического климата в коллективе, способствуетлучшей адаптации новых работников в коллективе. Однако необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивациина труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общемделе предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выборнаиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать – значитзатронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессеработы. Современное состояние образования и наличие элементов кризисныхявлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования кполитике управления кадрами любого предприятия. В этих условиях необходимосущественно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепитьтрудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методовстимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью икачеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого видауправления с управлением предприятия в целом. Модернизация управлениядолжна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышениепроизводительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и вдолгосрочном аспекте. Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономическийрост и эффективность производства, является наличие на предприятиичеловеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленныепроизводственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятиенуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять имиот момента приема на работу до завершения карьеры. И в заключении напомним, что стержнем всякой организации являютсяработающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же, каксотрудниками других функций. Именно сотрудники службы управления персоналомобеспечивают функционирование и обновление систем управления персоналом.Они должны обладать многими качествами, основными из которых являются:1. Знание бизнеса (сферы деятельности организации). Сотрудники службы управления персонала должны иметь четкое представление о потребностях клиентов фирмы, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты. Эти знания позволяют им хорошо понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.2. Профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. Это тот элемент, который делает сотрудников службы (отдела) управления персоналом тем, кто они есть – специалисты по управлению персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом: подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, а также включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, администрации.3. Лидерство и управление переменами. Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками – определять направление развития организации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения этих целей и внедрять их в организацию. Для этого специалистам по персоналу нужны профессиональные знания в области планирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений, создания рабочих групп, разрешения конфликтов.4. Способность к обучению и развитию. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам – управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, сами овладевшие этим искусством.----------------------- Степень учета интересов производства Степень учета интересов работника




Похожие:

Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии iconКонтрольная работа по предмету «Менеджмент» на тему: «Менеджмент человеческих ресурсов»

Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии iconПрограмма дисциплины "Обучение и развитие человеческих ресурсов"
Программа дисциплины "Обучение и развитие человеческих ресурсов" для направления 080500. 68 – Менеджмент подготовки магистра
Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии iconМенеджмент человеческих ресурсов

Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии iconКонтрольная работа по дисциплине «экономическая теория» на тему: «основные проблемы экономической организации общества»
Ограниченность ресурсов экономическое понятие, выражающее конечность ресурсов, доступных человеку и человечеству в каждый конкретный...
Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии iconМетодические указания и задания по выполнению курсовой работы для студентов специальностей 060800 «Экономика и управление на предприятии» и 061100 «Менеджмент»
«Экономика и управление на предприятии» и 061100 «Менеджмент» Института дистанционного образования / сост. В. В. Спицын. – Томск:...
Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии iconРабочая программа практики педагогическая практика
Управление производственными конфликтами, Девелопмент и управление недвижимостью, Логистика, Экономика и управление на предприятии...
Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии iconРабочая программа практики педагогическая практика
Управление производственными конфликтами, Девелопмент и управление недвижимостью, Логистика, Экономика и управление на предприятии...
Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии iconПрограмма научно-исследовательской практики
Управление производственными конфликтами, Девелопмент и управление недвижимостью, Логистика, Экономика и управление на предприятии...
Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии iconВведение 2
Анализ современного состояния человеческих ресурсов предприятий сферы ресторанного бизнеса показывает, что проблема эффективного...
Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии iconЭкономический анализ эффективного использования трудовых ресурсов на предприятии

Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©rushkolnik.ru 2000-2015
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы