Американская и японская модели менеджмента icon

Американская и японская модели менеджмента



НазваниеАмериканская и японская модели менеджмента
Дата конвертации10.08.2012
Размер339.73 Kb.
ТипРеферат
Американская и японская модели менеджмента


Министерство образования Российской Федерации Тюменский Государственный Нефтегазовый Университет Филиал в г. Сургуте Кафедра ГЭД Реферат по экономике Американская и японская модели менеджмента Выполнил: студент группы АиУ-99 Евдокимов К. С.Проверил: Артерчук В. Д. Сургут, 2001 СодержаниеВведение стр.31. Взаимосвязей между фирмами поставщиками и их заказчиками стр.42. Системы оперативного планирования стр.71. Системы MRP и MAP стр.72. Системы Канбан стр.93. Системы “Точно в срок” стр.133. Японская система управления трудовыми ресурсами стр.154. Участие работников в управлении стр.20Заключение стр.22Литература стр.25 Введение Америка и Япония на сегодняшний момент являются одними из самыхразвитых в экономическом плане государств. Именно поэтому развивающиесястраны пытаются эффективно использовать их опыт руководства предприятиями.В данной работе рассматриваются модели менеджмента Японии и Америки еще ипотому, что они являются основными. Интересно посмотреть, как японскиеменеджеры самостоятельно пытались выработать свою модель управления. Ихтворческий поиск завершился созданием специфической «японской» системыуправления. На этот процесс, без сомнения, повлияли американские идеи, но вто же время следует отметить, что непосредственное применение американскихметодов управления оказалось неудачным. Другими словами, идеи американскихученых способствовали установлению особого стиля мышления и подходов,присущих только японским управляющим. Эти трудности направили творческийпоиск на развитие новых направлений управленческой мысли. В результате основные черты японской системы управления определяет рядконцепций, отсутствовавших в американской модели. Важнейшими из нихявляются система пожизненного найма и процесс коллективного принятиярешений. Также интересно проследить сходства и различия в системеоперативного планирования и в взаимодействии между фирмами поставщиками иих заказчиками США и Японии. Взаимосвязь между фирмами поставщиками и их заказчиками При сравнении деятельности американских и японских фирм-поставщиковможно выделить следующие основные различия, которые приводятся ниже втаблице 1. Для американских поставщиков комплектующих изделий характерна ихнезависимость от изготовителей конечной продукции. Они обычно непроектируют и не изготавливают свое собственное оборудование и у них вштате мало проектировщиков. При подборе оборудования для своих предприятийони отнюдь не стремятся синхронизировать свою деятельность с деятельностьюсвоих основных клиентов или поставщиков, а прежде всего демонстрируют своежелание оставаться в значительной степени независимыми от изготовителейконечной продукции. Выбор поставщиков американскими фирмами-заказчиками осуществляется восновном руководствуясь критерием цены. Исторически сложилось так, чтоамериканские фирмы меньше полагаются на сторонние источники поставоккомплектующих изделий и часто рассчитывают на собственное производство,хотя соотношение между собственными изделиями и закупаемыми на сторонеколеблется для разных фирм в широких пределах. В тех случаях, когдаподыскиваются сторонние источники поставок, компании обычно обращаются куслугам большого количества поставщиков, производящих одни и те жекомплектующие изделия. Этим самым обеспечивается независимость от каждогоиз поставщиков в отдельности и одновременно между ними стимулируетсяконкуренция на заказы. Последнее обстоятельство облегчает фирмам-зказчикамсбивать цены на комплектующие изделия, увеличивая в то же время число фирм-поставщиков. По этому поводу в США до недавнего времени было популярнотакое сравнение: американский завод имеет около 2500 поставщиков, ааналогичный японский 300-400. Однако на лучших американских фирмах имеетместо тенденция развития партнерских отношений с поставщиками и сокращенияих числа. Тем не менее, поскольку для большинства американских фирмважнейшим критерием при отборе поставщиков по-прежнему остается цена, врезультате такой практики между покупателями и продавцами возникаетпротивостояние (тогда как в Японии они объединены единой целью), что вконечном итоге ведет к снижению эффективности деятельности обеих сторон. Недостаточно тесные связи американских фирм-поставщиков и их клиентовпроявляется в характере их взаимоотношений, которые нередко ограничиваютсятолько рамками конкретных заказов. Стороны в этом случае не проявляютзаинтересованности в установлении долговременных связей и координации своейдеятельности. Хотя поставщики комплектующих изделий признают, что болеетесные связи с изготовителями конечной продукции необходимы и имеют важноезначение, но старая практика пока меняется медленно. Обмен техническимиспециалистами либо осуществляется в незначительных размерах, либо вообще непроисходит, результатом чего является пониженная способность фирм-поставщиков приспосабливаться к особенностям работы клиентов, а также то,что фактически не учитывается влияние конструкции комплектующих изделий наиздержки производства конечной продукции. На американских фирмах-поставщиках в большинстве случаев отсутствуетпланомерная деятельность по внедрению системы “ноль дефектов”. Эти фирмынеизменно подчеркивают, что у них налажен тщательный контроль качествапроизводимой продукции. Однако они редко пытаются проводить политику“встроенного контроля качества”, ориентированную в большей мере на контрольтехнологии, а не конечной продукции, хотя только такая политика способнаисключить саму возможность появления брака. Отсутствие в большинствеслучаев конкурентных шагов к внедрению системы “ноль дефектов” нередкоприводит к завышенным издержкам производства комплектующих изделий. Если теперь обратится к японскому опыту, то в складывающихся междуфирмами-заказчиками и их подрядчиками отношениях можно выделить следующиехарактерные особенности, отличающие японскую практику от американской. Во-первых, эти отношения строятся путем установления тесных связеймежду изготовителями конечной продукции и поставщиками, объединенными общейцелью – максимальное снижение издержек производства при обеспечениивысокого качества. При этом некоторые компании (в том числе иавтомобильные) пользуются услугами иногда лишь одной подрядной фирмы,обеспечивающей поставки определенной детали или узла. Это облегчаетукрепление тесного сотрудничества за счет обмена информацией, координациипроизводственных процессов, осуществления поставок по системе “точно всрок” и т. д. Расширение в отдельных случаях числа подрядчиков за счетновых фирм обычно возможно тогда, когда они предлагают новые технологии илиновые продукты, которые позволят изготовителю конечной продукции расширитьи усовершенствовать свое производство. Но отказ от услуг прежнихпоставщиков – случай в Японии экстраординарный. Как правило, изготовителимашин и оборудования поддерживают долговременные отношения с поставщиками,что открывает им доступ почти ко всей информации, которой располагаютпоставщики. Они могут потребовать от поставщиков больше лояльности, могутповлиять на формирование круга их клиентов, настоять на том, чтобыпредприятие поставщика было расположено поблизости, и, что особенно важно,могут предъявлять самые жесткие требования в отношении качества продукции,ее количества и условий поставки. Во-вторых, характерной чертой крупных японских фирм-изготовиетлейконечной продукции является их тесное сотрудничество со своими поставщикамипри разработке новой продукции. Такое сотрудничество может осуществляться вразличных формах. Например, инженеры проектировщики продавца и покупателямогут входить в группу, ведущую разработку нового продукта. Партнеры могуттакже регулярно обмениваться информацией или же компания-поставщик можетиметь право пользоваться исследовательскими лабораториями фирмы-заказчика.Такое тесное сотрудничество позволяет обогащать идеи, высказываемыеспециалистами фирм-поставщиков и их клиентов, и существенно облегчает иускоряет коммуникацию между ними, а это в свою очередь повышает гибкость испособность приспосабливаться к изменяющимся условиям. Японские фирмы-поставщики комплектующих изделий вкладывают значительные средства вразработку новых продуктов и в повышении эффективности производственныхпроцессов. Компании-изготовители промышленной продукции и их поставщикинередко создают совместные рабочие группы для решения конкретной проблемы,что способствует лучшему пониманию производственных процессов фирмы-изготовителя конечной продукции. В-третьих, японские фирмы-заказчики осуществляют выбор поставщиков,руководствуясь в значительной степени совместимостью оборудования. Еслифирмы-поставщики комплектующих изделий в состоянии изготавливатьсобственные станки, проектировать и создавать роботы, удовлетворяющие ихконкретные потребности, осуществлять модификацию имеющегося у нихпроизводственного оборудования, то это облегчает синхронизацию ихпроизводственных процессов с процессами, осуществляемыми на предприятиях ихосновных потребителей. И выбор поставщика зачастую производится не наценовой основе, а на основе совместимости оборудования и его возможностей.Обычно для японских предприятий-поставщиков характерно хорошо продуманноеразмещение станков, обеспечивающее удобный доступ к ним. Как правило,каждый производственный процесс осуществляется одним рабочим, обслуживающимдо восьми станков. В-четвертых, японские изготовители конечной продукции предпочитаютиметь дело с подрядчиками, проводящими политику “ноль дефектов” испособными осуществлять поставку комплектующих изделий по системе “точно всрок”. Большинство японских подрядных фирм работают по этой системе ужедавно (более 15 лет) и она стала для них нормой. Многие фирмы-поставщикикомплектующих изделий в свою очередь используют систему “точно в срок” вовзаимоотношениях со своими субпоставщиками, снабжающими их сырьевымиматериалами и компонентами для изготовляемых ими узлов.Таблица 1. Сравнение основных критериев оценки деятельности японских иамериканских поставщиков комплектующих изделий[1]|Критерии |Япония |США ||Качество |Обеспечивается в процессе |Обеспечивается через || |производства |контроль после изготовления|| | |изделий ||Поставка |Освоена достаточно давно; |Навязана внешними силами ||«точно в срок»|является частью общей |(потребителями или угрозой || |системы снабжения исходными|конкуренции со стороны || |материалами и поставки |японских фирм) || |готовой продукции | ||Взаимодействие|Синхронизированы с |Ориентированы на специфику ||процесса и |процессами и оборудованием |деятельности фирмы, но не ||оборудования |основных потребителей и |на потребности всей системы|| |поставщиков | ||Культура |Коллективизм, расширение |Противопоставление «нас» и ||отношений |круга обязанностей, попытки|«их» || |ликвидации иерархических | || |перегородок на работе | ||Ориентация |Непременное условие |Поощряется, но исторически ||мышления на |выживания |не является непременным ||нововведения | |условием выживания || | |фирм-изготовителей деталей || | |и узлов ||Эффективность |Повышение эффективности |Частое обращение к || |путем изготовления роботов |сторонним организациям с || |или путем модификации |целью повышения || |приобретенного оборудования|эффективности ||Взаимодействие|Усиленное внимание НИОКР и |Нередко ограничивается ||потребителей и|регулярный обмен персоналом|рамками заказа ||поставщиков | | ||Использование |Активное использование САПР|Значительно меньшее ||ЭВМ | |использование САПР | СИСТЕМЫ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Оперативное планирование материальных потоков является одной изважнейших областей управленческой деятельности в сфере производства. Напротяжении многих лет наиболее часто применялись четыре системыпланирования материальных потоков. Две из них возникли в США, а две — вЯпонии. Это система МRР (Маnufacturing Resource Planning), ранееназывавшаяся системой планирования потребности в материальных ресурсах, апозднее трансформировавшаяся (в рамках концепции единой системы управленияпроизводством на базе ЭВТ) в систему планирования производственныхресурсов. Вторая система МАР (Маterial Availability Planning) возниклатакже в США в качестве альтернативы системе МRР и представляет собойсистему планирования реального обеспечения материальными ресурсами. Третьяи четвертая системы возникли в Японии и получили названия канбан (kanban) и«точно в срок» (just-in-time).СИСТЕМЫ МRР И МАР Основные преимущества, которые дает внедрение системы МRР — снижениеиздержек производства за счет уменьшения складских запасов, сокращениесроков изготовления продукции и их соблюдение. Размеры снижения запасов наскладах составляют в среднем 20% и более. Непременным условием функционирования системы МRР является точностьисходных данных (в отношении номенклатуры точность должна быть не менее98%, по запасам и незавершенному производству — не ниже 95%). Поэтому намногих предприятиях ее внедрению предшествует реорганизация информационныхсистем. В целом налаживание работы предприятия по этой системе занимает отдвух до четырех лет (во всяком случае, не менее года). Очень важноезначение имеет при этом подготовка персонала. На рынке США предлагаются сотни пакетов программ для целей внедренияМRР. Наибольшим спросом из них пользуются пакет Марiх компании IВМ. Основу системы МRР составляет прогнозируемый спрос, который служитглавным критерием, определяющим количество производимых изделий. Наиболееважный фактор успеха этой системы — точное исследование рынка. А с этойзадачей американская промышленность до недавнего времени справляласьдовольно хорошо. В сравнении с канбан система МRР допускает большие размерызапасов. Так, на американских предприятиях запасы комплектующих изделийпланируются в среднем из расчета обеспечения производства в течение трехмесяцев. Когда прогнозы рынка сделаны, в системе МRР используются такиеоснованные на применении компьютеров процедуры как определениепоследовательности операций технологического процесса, определение размеровпартий продукции и управляющие процессом производства непосредственно вцехах. Как показывает практика, использование системы МRР не всегдаобеспечивает эффективность, а подчас дезорганизует планированиепроизводственной и снабженческо-сбытовой деятельности. Объясняется этонесовершенством самой логики, заложенной в МRР. Так, адаптационныевозможности системы незначительны. Система не обеспечиваеткоординированного учета множества требований, поступающих извне, а потомуне позволяет действительно объективно определить оптимальные размеры партийготовой продукции. В результате пропадает возможность достоверно оцениватьстепень эффективности принимаемых решений и реальные размеры экономии отпринятого варианта поставок и использования материальных ресурсов. Все этинедостатки во многом преодолеваются в случае использования альтернативнойсистемы планирования реального обеспечения материальными ресурсами МАР. Всоответствии с этой системой оперативное планирование осуществляется не наоснове перспективного производственного плана, а на базе дискретного потокаданных относительно фактически поступающих заказов на поставку продукция. Вэтих условиях процесс определения размеров партий и продуктовой структурывыпуска продукции приобретает динамичный характер и протекает подвоздействием оценки главного фактора: величины затрат на материальныересурсы, поступающие из внешних источников. При этом учитываются срокипоставок материальных ресурсов, а также «перекрестное» воздействиемножества факторов и требований, которые в системе МАР считаютсянеопределенными. Таким образом, в рамках системы МАР исходными являются данные офактическом поступлении заказов на продукцию, а параметрами, регулирующимиразмеры партий готовой продукции, — данные о фактическом кумулятивномурезке затрат на материальные ресурсы, складывающемся в текущем периоде.Размеры партий определяются в разрезе различных видов одновременнопроизводимой продукции с таким расчетом, чтобы не допускалось превышенияпредельного уровня вложений в материальные ресурсы.СИСТЕМА КАНБАН Канбан представляет собой систему оперативного планированияпроизводственных запасов и материальных потоков между отдельнымипроизводственными операциями. Идея системы канбан заключается в том, чтобыпроизводить и поставлять продукцию именно тогда, когда она должна бытьпоставлена потребителю, изготавливать детали не впрок, а непосредственнодля подачи на сборку, и поставлять исходное сырье именно в тот момент,когда оно необходимо для изготовления из него деталей. Главным правиломсистемы канбан является межоперационная поставка исключительнодоброкачественных бездефектных деталей и полуфабрикатов. При системе канбанплан производства определенного количества деталей и полуфабрикатов накаждой предшествующей технологической стадии определяется заданиемпроизводственного участка, выполняющего последующую стадию при даннойпроизводственной программе предприятия. Эта система может эффективноиспользоваться лишь при условии относительной стабильности принятойпроизводственной программы для предприятия в целом (с точки зрения общегообъема выполняемых работ) и при незначительных отклонениях показателейзагрузки оборудования от установленного уровня. Поэтому использованиеканбан требует стабилизации производственной деятельности (предполагающейодновременно гибкое изменение объемов выпуска отдельных изделий в рамкахобщей производственной программы), а также рационализации условийпроизводства на каждом технологическом участке. Смысл внедрения канбан состоит в том, чтобы исключить запасы инезавершенное производство, во-первых, по финансовым соображениям, но,кроме того, и это главное, чтобы обеспечить большую гибкость производства,возможность лучшего приспособления к изменяющимся требованиям рынка. Обеспечение гибкости производства является важнейшим требованием,предъявляемым к промышленным компаниям в современных условиях. В некоторыхдинамичных отраслях промышленности без наличия гибкого производствадостижение конкурентоспособности продукции становится все менее вероятным. При гибком производстве линии сборки обычно организованы такимобразом, что на них можно одновременно выпускать множество различныхмодификаций товаров. Однако такие линии постоянно нуждаются в самыхразнообразных деталях и комплектующих изделиях. Но если при этом на складе,хранится большое число экземпляров одной и той же детали, то стоимостьзапасов может чрезвычайно возрасти. Использование системы канбан позволяетзначительно сократить складские запасы. Канбан представляет собой, ручной метод планирования, обеспечивающийна каждом производственном участке выпуск ровно столько комплектующихизделий, сколько нужно на следующей стадии производства. Возобновлениепроизводства происходит лишь тогда, когда на последующих технологическихоперациях наличный запас деталей и узлов заканчивается. Канбан можноопределить как стимулятор спроса или как вытягивающую систему планированияв отличие от подталкивающей, каковыми являются, например, системы МRР иМАР. При канбан основным побуждающим субъектом является тот, кто используетконечный продукт, а начало всему определяет конечный выпуск, под которыйподстраиваются все предшествующие этапы производства. При использованиисистем МRР и МАР этим субъектом является производственный отдел, который наоснове прогнозируемого спроса на конечную продукцию разрабатываеткалендарные планы для каждого из производственных участков. Если присистемах МRР и МАР планирование потребности в материалах на каждом этапепроизводства осуществляется от первого до последнего этапа, то при канбанимеет место обратный порядок. Информация идет от конечной точкинепосредственного производства к предыдущему участку работы. Таким образом,каждый шаг производства тщательно согласуется и поставка материалов,деталей и узлов от одного исполнителя к другому осуществляется в нужноевремя. Устранение буферных складов и усиление попарных связей следующихдруг за другом исполнителей увеличивают стабильность производственногопроцесса. В таблице 2 представлены характерные отличия общепринятых системоперативного планирования производства (МRР и МАР) от системы канбан. При канбан изготовителям часто приходится поставлять свою продукцию наследующую технологическую операцию либо по неудобному графику, либо в малыхколичествах, производство которых нерентабельно. Чтобы компенсироватьнеудобство графика поставки и малые размеры партий, вызывающих рост затрат,изготовители комплектующих изделий при системе канбан используют гибкуютехнологию производства, вводят программируемые быстро переналаживаемыестанки, на которых можно изготавливать любую из множества требуемыхдеталей. Качество продукции должно приближаться к 100%, поскольку плохаяпартия комплектующих деталей при отсутствии запасов может привести костановке всей производственной линии.Таблица 2. Системы производства[2]|Параметры |Канбан |Общепринятая ||Базовая структура |Неизменная |Гибкая ||Запасы |Складирование считается|Склад – основа || |убыточным |увеличения производства||Информационные издержки|Низкие |Высокие ||Направление |Прежде всего последняя |Прежде всего первая ||планирования |стадия |стадия ||Оперативный контроль |Децентрализованный |Централизованный ||Период пополнения |Короткий |Длительный ||Производственные партии|Малые |Крупные | Высокое качество и прочные личные взаимоотношения между поставщиками ипотребителями деталей и узлов являются важными элементами системы канбан. ВЯпонии такие взаимоотношения входят составной частью в национальнуюкультуру. Однако в ряде других стран в большей степени культивируетсяиндивидуализм и формализованные процедуры отношений. Поэтому данный подходне всегда, например, оказывается результативным на американских фирмах. Итак, система канбан требует соответствующего производственногоаппарата, способного быстро переходить от одного изделия к другому (впределах одной гаммы изделий) и работать при очень коротких циклахпроизводства. При этом оборудование должно работать без неполадок ивыдавать продукцию без дефектов, что предполагает отлично налаженноетехобслуживание и 100%-ный контроль качества работы оборудования. При системе канбан, как отмечалось ранее, заказ на изготовлениедеталей поступает с рабочего места, находящегося «выше» по ходупроизводственного процесса, на рабочее место, расположенное «ниже». Этопроисходит без использования электронной вычислительной техники, путемпередачи карточек (канбан) в контейнерах для деталей. Таким образом, наконкретные детали поступает твердый заказ и именно в тот момент, когда вних возникает потребность. При такой организации машиностроительноепроизводство по своему характеру приближается к предприятиям с непрерывнымпроизводственным процессом. При системе канбан время смены инструмента и наладки оборудованиядолжно быть сведено к минимуму. Без четко налаженной системы сменыинструмента не может быть и речи о внедрении канбан. Разница между системами МRР и канбан состоит не только в их логике, нои в том, что они обуславливают различное «умонастроение» персонала. СистемаМRР не требует реорганизации производства, она принимает его таким, какоеоно есть (в отношении сроков изготовления буферных запасов, размера партий,процента брака и т.д.), тогда как система канбан, прежде всего, направленана совершенствование производства. Принцип этой системы — постоянноестремление к улучшению, поскольку основные ее ориентиры — ноль запасов иноль дефектов. Работа по системе канбан требует жесткой дисциплины и ломает многиепривычные представления. Она непригодна в тех случаях, когда имеют местозначительные колебания объема производственной программы предприятия, тогдакак для системы МRР они не так важны, если обеспечен достаточно точный ихпрогноз. При системе канбан особые требования предъявляются к организацииухода за оборудованием и его ремонта. Основной целью техническогообслуживания оборудования все в большей степени становится повышениенадежности его работы. Эта тенденция проявляется, во-первых, в широком использовании ЭВМ дляхранения и анализа информации, относящейся к техобслуживанию, во-вторых, виспользовании современной технологии для контроля работы и состоянияоборудования и своевременного выявления возможных неполадок и, в-третьих, впринципиально новых требованиях к подготовке специалистов по техническомуобслуживанию. На рынке уже имеются пакеты программ, разработанныеспециализированными фирмами, которые могут использоваться на персональныхЭВМ. Эти программы позволяют осуществлять планирование работ потехобслуживанию и расчет затрат, собирать и анализировать данные понадежности оборудования (характер неисправностей, время простоя из-завыхода из строя оборудования и размер убытков, причины неисправности,затраты на ремонт и замену неисправного оборудования). Организованное в соответствии с современными принципами техническоеобслуживание все в большей степени носит не профилактический, апредсказательный характер. То есть работы по техобслуживанию выполняются нев соответствии с заранее составленным графиком, а в зависимости отфактического состояния оборудования. Такой подход не нов. Однако до сих порон применялся в основном для крупных машин, на которых можно установить напостоянной основе приборы для непрерывной регистрации таких характеристик,как величина вибрации, состав смазочных масел и других. И лишь в последниегоды появилась возможность осуществлять постоянное наблюдение за состояниемпрактически любого оборудования. При внедрении системы канбан большое значение придается использованиютворческого потенциала рабочих через их групповую деятельность в рамкахкружков качества и групп прогресса, а также через стимулированиерационализаторских предложений и образование автономных самоуправляемыхбригад. Влияние системы канбан на эффективность работы предприятий имеетмногоплановый характер. Канбан способствует улучшению качества снижениюнепроизводительных затрат, обеспечению более гибкого и быстрогореагирования на потребности рынка, снижению себестоимости, повышениюпроизводительности, снижению текущих запасов и времени выполнения заказов.Реализация системы канбан сопровождается ежедневными сводками о состояниизапасов, функционированием комиссионного склада, обеспечением надежной игарантированной поставки деталей и комплектующих изделий, калькуляционнойинтерполяцией, стимулированием персонала, децентрализацией управления,минимизацией числа поставляемых деталей в строгом соответствии спотребностями сборки. Канбан позволяет без использования каких-либо глубоких теоретическихподходов или математических методов контролировать динамику трех сфердеятельности: закупка — производство — продажа. Короткий интервалоперативного управления дает возможность осуществлять эффективный контрольза выполнением месячного плана, соблюдением рациональных пропорций междупроизводством, поставками и запасами и др. Канбан требует оптимальнойкоммуникации между всеми участниками производственного процесса. С этойцелью используется специальная мнемотехническая символика, идентифицирующаяразличные производственные определения, характеристики и условия .СИСТЕМА «ТОЧНО В СРОК» Система «точно в срок» (just-in-time) представляет собой системупланирования материально-технического снабжения, предусматривающую полнуюсинхронизацию с производственным процессом. В рамках этой системы: а) сырье, полуфабрикаты, комплектующие изделия подаются небольшимипартиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуяскладские помещения; б) готовая продукция также отгружается потребителям непосредственно помере завершения производства. Эта система получает все более широкоераспространение и позволяет эффективно управлять производственнымиресурсами: людьми, материалами, площадями, станками, машинами иинформацией. Ее основополагающий принцип — вырабатывать и поставлятьпродукцию точно в заданный срок и не ранее, то есть производить требуемоеколичество продукции, реализовывать ее заказчику, затем снова производить ит.д. Как показала практика, для реализации системы «точно в срок» нельзяполагаться исключительно на методы централизованного планирования,определяющие графики выпуска продукции сразу для всех стадий производства.Поэтому необходимым условием обеспечения производства и поставки продукции«точно в срок» является внедрение системы канбан. При этом канбан является информационной системой (по отношению ксистеме «точно в срок»), позволяющей оперативно (децентрализованно)регулировать выпуск требуемого количества продукции на различных стадияхпроизводства. Для практической реализации системы «точно в срок» компании иих поставщики могут применять целый ряд средств. Наиболее эффективный изних — сокращение запасов и расстояний. Сокращение запасов может идти двумя путями — за счет уменьшения числаизделий в партии (размера партии) и уменьшения резервных запасов (заделов).Сокращение размера партии является шагом на пути к производству «точно всрок», поскольку производство меньших партий с большей частотой болеесоответствует темпам их потребления. В результате сокращаются запасы,уменьшаются текущие издержки, быстрее выявляются проблемы и причины выпускапродукции низкого качества. Дело в том, что любая программа повышениякачества дает ограниченный эффект, если размеры партии остаются большими.Производство мелкими партиями повышает качество продукции по следующимпричинам:1. устраняются крупные партии с большим числом дефектных изделий в них;2. информация от фирмы-потребителя о дефектной продукции поступает кизготовителю достаточно быстро для принятия корректирующих мер;3. причина дефекта бывает довольно простой и может быть устранена рабочимна месте при получении соответствующей информации от потребителя;4. как правило, не возникает необходимости в длительном храненииинформации, собранной непосредственно в цехе, поэтому она может бытьзаписана на специальных табло и оперативно использована рабочим при анализедефектов;5. появляется возможность устранения дефектов, вызываемых причинами,требующими для их выявления участия нескольких экспертов из отделовобеспечения качества, технического обслуживания и других подразделений; этостановится осуществимым благодаря быстрой обратной связи (пока причина,приводящая к дефекту, еще существует). Аналогичные результаты достигаются и в результате отказа от резервногозапаса. Возможно также такое сочетание — размер партии сокращен до единицпродукции, но при этом сохраняется резервный запас. Он делается для того,чтобы рабочий на последующем участке производства мог продолжать работу,когда у его коллеги с предыдущего участка возникла проблема. После устранения выявленных причин можно еще раз сократить резервныйзапас для выявления и устранения следующих причин. При идеальной организации производства по системе «точно в срок»станки и рабочие обычно находятся на таком близком расстоянии друг отдруга, что практически не требуется времени на транспортировкуобрабатываемой продукции. Ликвидируются также площади, необходимые длянакопления запасов. Поскольку время между операциями и количествообрабатываемых и хранящихся в качестве запасов единиц продукции сокращаютсядо минимума, сужается круг необходимых проверок и переделок в случаеобнаружения дефектов. Другими словами, время обнаружения дефектовприближается ко времени изготовления дефектных деталей, что позволяетбыстрее выявить и устранить их причины. Таким образом, система «точно в срок» призвана в первую очередьобеспечить повышение качества, что часто упускается из вида многимикомпаниями, думающими о переходе на работу по этой системе. Отсюда следует,что снижение складских запасов не является самоцелью, а используется вкачестве инструмента для вскрытия причин производственных неполадок. Внедрение системы «точно в срок» дает интегральный эффект по многимпоказателям. Как показывает практика, характерными результатами внедрениясистемы «точно в срок» являются сокращение запасов и времени производствана 90%, затрат труда — на 10-30%, времени подготовки производства — на 75%,производственных площадей — на 50%, косвенных расходов — на 50-60%, паркаподъемного оборудования — на 90 %, повышение качества продукции на 75-90 %. Данный пример показывает, что при внедрении системы «точно в срок» неследует делать основной акцент на сокращении складских запасов, что вводитперсонал в заблуждение. При всем при том еще в середине 80-х гг. система«точно в срок» использовалась менее 10% предприятий промышленности США,хотя интерес к ней постоянно возрастал. Основополагающими условиями успешного внедрения системы «точно в срок»является массовое вовлечение персонала (в том числе через образованиекружков качества и автономных самоуправляемых бригад) в мероприятия поисключению всех видов дефектов, наличие внедренной системы канбан,сокращение числа фирм-поставщиков и установление с ними партнерскихотношений путем заключения долгосрочных контрактов, делающих последнихпочти частью компании-потребителя. Поэтому, прежде чем приступить квнедрению системы «точно в срок», компания должна хорошо разобраться вконцепции и содержании системы и сопоставить со своими нуждами ивозможностями. Как показывает опыт многих фирм, желательно, чтобы на высшемуровне руководства был энтузиаст данной системы, который бы активнозанимался ее внедрением. Целесообразным также является первоначальнаяапробация системы лишь на одном, достаточно хорошо налаженномпроизводственном участке. Японская система управления трудовыми ресурсамиХарактерные черты В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна самериканской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом,чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой целияпонские корпорации используют американскую технику управления кадрами, втом числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда ирабочих мест, аттестации служащих и др. Но существует и большая разница между американским и японскимуправлением. Японские корпорации больше используют преданность своихслужащих компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создаеткрепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управлениястремится усиливать это отождествление, доводя его даже до жертвенностиинтересам фирмы.Преданность служащих и их отождествление себя с корпорацией Японский служащий очень тесно отождествляет себя с нанявшей егокорпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считаютсебя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он— важное и необходимое лицо для своей компании и что ее судьба лежит на егоплечах. Обычно японец работает очень много для своей компании — это одно изпроявлений отождествления себя с фирмой. Другим проявлением является то,что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию,где он работает. Задающий этот вопрос удовлетворяется ответом, поскольку втаких случаях желают узнать именно название компании. В обыденном сознаниияпонцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически означаеторганизацию (фирму), где они работают. Служащие японских компаний редко берут день отдыха. Даже если онинемного нездоровы, они продолжают работать. Поскольку они редко берутвыходной день для себя или для семьи, коэффициент прогулов (отношениепрогулов к общему числу рабочих дней в году в процентах) гораздо ниже, чемв других странах. Для японских работников средняя величина этого показателясоставляет 1,6% (в компаниях, где занято более тысячи человек, этотпоказатель составляет лишь 0,8%) Японский рабочий соглашается с приказом администрации о сверхурочнойработе без предшествующего уведомления об этом, возможно, без охоты, но безколебаний, поскольку он чувствует ответственность и необходимость этого. Многие японские рабочие не используют полностью оплачиваемый отпуск,частично из-за их убеждения в том, что их долг работать, когда компания вэтом нуждается. В то же время они полагают, что, беря весь отпуск, онипоказывают мало преданности компании. Такой же феномен наблюдается даже вфирмах, которые поощряют своих служащих брать оплачиваемый отпуск (табл.3).Тесное отождествление с фирмой является прежде всего результатом стратегиикорпорации в области управления трудовыми ресурсами. Пожизненный найм,системы трудового стажа и активного общения составляют главные способыусиления такого отождествления.Таблица 3. Оплачиваемые отпуска[3]|Число занятых на |Год |Среднее |Среднее |Средняя доля ||предприятии: | |число дней |количество дней,|использованных || | | |фактически |дней от отпуска,|| | | |использованных |% ||1000 и более |1980|16,6 |10,4 |63 || |1981|17,1 |9,9 |58 ||От 100 до 999 |1980|13,7 |8,4 |61 || |1981|14,3 |7,8 |55 ||От 30 до 99 |1980|12,1 |7,1 |59 || |1981|12,6 |6,6 |52 |Пожизненный найм и система трудового стажа Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнеедолжно быть его отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своимслужащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовомстаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Чемдольше человек работает в компании, тем выше его заработная плата идолжность. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинаетвсе сначала. Служащий крупной японской компании получает ежегодно растущуюдо пенсии заработную плату (обычный пенсионный возраст—60 лет). Такимобразом, более старые служащие получают большую заработную плату. Продвижение по службе зависит прежде всего от числа лет службы вкомпании (хотя иногда и от возраста). До второй мировой войныгосударственные служащие и те работники крупных корпораций, которые имелиуниверситетское образование, автоматически продвигались по службе взависимости от возраста. Таким образом, даже без хорошего выполненияобязанностей продвижение по службе к более высокой должности в среднемзвене, а затем даже в высшем руководстве происходило по определенномуобразцу. Но ситуация изменилась. Теперь продвижение по службе зависит нетолько от трудового стажа, но и от способностей и выполнения обязанностей.Хотя заработная плата служащего повышается ежегодно, продвижение по службепроисходит не автоматически. Для того чтобы достичь должности в высшемруководстве, служащий обязан проявить способности и хорошо выполнять своиобязанности. Однако продвижение по службе все еще зависит от трудового стажа.Молодой человек, проявивший большие способности, не может быть продвинут ввысшее руководство до достижения определенного возраста. Многие крупныекорпорации ограничивают продвижение по службе возрастом: например, обычнодля младшего администратора это 30 лет, для старшего администратора — 35лет и т. д. Эта система продвижения по службе хорошо может быть иллюстрированаследующим примером. Частные университеты в Японии осуществляют такоеправило продвижения по службе. После окончания аспирантуры человек можетбыть принят на работу в качестве ассистента профессора, и через 2 года онможет быть избран доцентом. После 6 лет службы доцентом он может статьпрофессором. Но если он выполняет свои обязанности недостаточно хорошо, егопродвижение откладывается. Таким образом, в определенных рамках продвижениепо службе зависит от способностей и успешности выполнения обязанностей, нов своей основе оно зависит от трудового стажа. Даже если молодой ассистентполучит Нобелевскую премию, он не может стать профессором раньше, чем через8 лет работы. Японские корпорации считают, что современная система продвижения,основанная на сочетании трудового стажа и успешного выполненияобязанностей, является наилучшим средством достижения целей компании вяпонском социальном климате. Следует подчеркнуть, что пожизненный найм и система трудового стажапорождены не японскими специфическими обычаями, а стратегией управленияперсоналом японских корпораций. В начале эры Мэйдзи только несколькоквалифицированных рабочих были готовы к выполнению технических работ.Рабочие, имевшие необходимую квалификацию, переходили из одной компании вдругую, получая большую заработную плату. Перед лицом этого дефицитаквалифицированного труда некоторые крупные промышленные компании —«Мицубиси Шипбилдинг», например,— организовали школы обучения молодых людейнеобходимой квалификации. Компания оплачивала все расходы по обучению. Ноиз-за дефицита квалифицированных кадров многие рабочие, получивобразование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата былавыше. Для того чтобы удержать квалифицированных рабочих, обученныхкомпанией, были приняты система пожизненного найма и система оплаты всоответствии со стажем работы. Переход в другую компанию означал потерюбудущих преимуществ. После принятия этих систем компании в короткие срокирешили проблему высоких издержек труда. Но впоследствии трудовые издержкистали расти из-за повышения заработной платы пожизненно нанятых рабочих.Эта проблема была решена благодаря быстрому росту промышленности, которыйвызвал найм большего количества молодежи. Таким образом, средний возрастнанятых снизился, и снизились издержки по оплате труда. Для того чтобы при этой системе учета рабочего стажа поддерживатьтрудовые издержки на низком уровне, количество молодых людей должно бытьбольше, чем людей старшего поколения. В Японии компании нанимают каждый годмного выпускников прямо из средних школ и университетов. Японские фирмыредко нанимают людей пожилого возраста, потому что это противоречитописанной системе оплаты в соответствии с трудовым стажем. Редки переходырабочих из одной компании в другую. Обычный служащий работает в одной и тойже компании от окончания школы и до пенсии.Система заработной платы Заработная плата в Японии определяется прежде всего системой трудовогостажа. Более старшие японцы получают большую заработную плату, несмотря наспособности или выполнение трудовых обязанностей. Но недавно японскиекомпании ввели систему так называемой эффективной заработной платы, илисистему заработной платы в соответствии с трудовой квалификацией. Согласноправительственной статистике, 13,8 % компаний в 1980 г. определялизаработную плату своих служащих только по результатам труда и способностям.Корпорации, определяющие заработную плату и по результатам труда, и потрудовому стажу, составили 80,6 %. А компании, определяющие заработнуюплату по системе стажа, составляют только 5,6%. Заработная плата в Япониисостоит из ежемесячной заработной платы и выплаты бонусов дважды в год.Обычно бонус выплачивается как вознаграждение, когда компания получаетбольшую прибыль. Сумма бонуса определяется трудовым контрактом, и японскиерабочие рассматривают бонус как часть заработной платы.Дополнительные льготы Крупная японская корпорация предоставляет работникам дополнительныельготы. Например, она часто оплачивает затраты на дорогу до предприятия.Больницы для служащих и их семей не являются необычным явлением, и компанияоплачивает большую часть больничных расходов. Жилые дома также предоставляются компаниями по низкой цене. Если такихдомов недостаточно, компания пытается арендовать дом по обычной цене, асдает его своим наемным работникам по более низкой. Для покупки домов предоставляются займы. Так как ставка процента вкоммерческих банках и других финансовых институтах (кроме государственныхорганизаций) относительно высока, компания берет займ у банков ипредоставляет его своим служащим по более низкому проценту (обычно около4—6 %). Корпорация гарантирует займ.Наем и продвижение Хотя система трудового стажа — это характерная черта японскогоуправления, последнее основано также на рациональном использованииспособного служащего. Служащие, показывающие лучшие результаты, легкопродвигаются по службе. Так как трудно поощрять выполнение обязанностей,японские компании обычно оценивают служащих в соответствии с ихспособностями, а не с результатами выполнения своих функций. Управляющие обычно отбирают кандидатуры внутри компании. Только есликвалифицированный кандидат не найден, отбор осуществляется на стороне.Такой порядок связан с системой трудового стажа и с пожизненным наймом, нопродвижение осуществляется в основном не по старшинству и по стажу, а поспособностям кандидата.Ротация должностей Трудовая ротация (или ротация должностей) является нормой в Японии.Кроме высшего персонала, служащие переводятся с одной работы на другую разв пять лет. Иногда ротация происходит в той же самой рабочей группе.Например, продавец заменяет продавца, но переводится из одного сбытовогоучреждения в другое. Но ротация, связанная с другим родом работы, типична,особенно для кандидата на руководимую должность. Типичный кандидат длявысшего управляющего звена переводится, например, из финансового отдела вбухгалтерию, в отдел трудовых ресурсов, маркетинга, в отдел планирования ит. д. Ротация и продвижение часто происходят одновременно. Участие работников в управленииДеятельность мелких самоуправляемых групп Японские корпорации стремятся усиливать идентификацию своих работниковс фирмами с помощью участия рабочих и служащих в принятии решений. В СШАучастие служащих в управлении означает вхождение некоторых из них в высшийуправленческий аппарат. Эти представители становятся членами высшегоуправленческого органа, например совета директоров. В Японии такой видучастия является редкостью. Обычно японская компания в целях упрочениясвязей со своими служащими и для повышения их ответственности организует ихучастие в принятии решений на низовом уровне. Основным методом участия является деятельность так называемых малыхсамоуправляемых групп, таких, как кружки качества. Первоначально кружки качества создавались для обеспечения контролякачества в цехах. Сегодня кружки качества и другие малые группырассматриваются управлением как вид коллективной деятельности (участия,сотрудничества) и как важное средство в воспитании преданности фирме иповышения ответственности. Японские компании передают полномочия попринятию решений на низовой (цеховой) уровень этим самоуправляемым группами через них пытаются повысить эффективность управления. Имеется много форм таких самоуправляемых групп в рамках фирмы и ееотделений.Кружки качества До второй мировой войны слова «сделано в Японии» означали дешевые инизкокачественные товары. Большинство японских компаний еще не использовалисистематически какие-либо системы контроля качества. Здравый смысл и опытквалифицированных рабочих были единственными способами произвести хорошуюпродукцию. Но после войны, в ходе процесса восстановления, японские компанииактивно внедряли различные американские методы управления, включаястатистические методы контроля качества. Для содействия их широкомуиспользованию в Японию был приглашен профессор Деминг — американскийспециалист в области контроля качества. Была учреждена и Деминговскаяпремия, которой отмечали компании, обладавшие лучшей системой управлениякачеством, и тех, кто в наибольшей степени способствовал ее внедрению. Таккак лауреаты премии приобретали широкую известность, премия не толькослужила для рекламы высшего качества, которым обладала продукция лауреата,но и стимулировала другие компании добиваться подобного признания. Вначале японские компании пытались внедрить эти методы путем обученияспециального, контролирующего качество персонала, который применял бы ихдля проверки отдельных элементов и готовой продукции. Но этот метод редкоповышал качество продукции, так как он ограничивался только процессомпроверки. Затем компании поняли, что управление качеством должноосуществляться за пределами процесса проверки. Решающим для повышениякачества продукции было стимулирование рабочих и служащих работатьстарательно и точно, заставить их сознавать свою ответственность закачество и информировать их о содержании работы и о приемахквалифицированного, умелого обращения с машинами и оборудованием.Постепенно интерес к программам по обучению рабочих методам контролякачества угас. Японские рабочие самостоятельно образовывали небольшие группы науровне цехов для изучения и использования методов управления качеством иприменения их на своих рабочих местах — таково было начало деятельностикружков качества. Посредством этой деятельности рабочих методы контроля закачеством распространились среди японских компаний. Только тогда качествояпонской продукции и производительность повысились. Кружок качества представляет собой небольшую группу, котораязанимается работой по управлению качеством и повышению производительности.Члены его собираются по меньшей мере один раз в неделю, обычно на один илидва часа, чтобы обсудить качество продукции и другие управленческиепроблемы. Встречи обычно проводятся в выходные дни. Участники осведомлены онормах производства и выполнении производственного графика, а также ометодах работы. Они обсуждают проблемы, связанные со своей работой,соответствием норм и методов производства, а также пути совершенствованиятехнологии. Если один из членов выдвигает идею совершенствованияпроизводственного процесса, остальные обсуждают ее пригодность и решают,может ли она быть применена. Таким образом, методы деятельности недиктуются сверху, а определяются совместно членами группы. Другой функцией кружков качества является обучение рабочих. Бригадирили квалифицированный рабочий, изучивший новую технологию, обучает другихчленов кружка. Участвуя в дискуссии, члены кружка получают возможностьповышения профессионального уровня. Кружки качества играют важную роль вподготовке рабочей силы.План предложений План предложений является приемом управления, направленным намаксимальное использование талантов и способностей работников. Суть егосостоит в создании в цехах ящиков для предложений, куда работники помещаютсвои замечания и предложения, касающиеся совершенствования производства.Управляющий рассматривает эти замечания и предложения, и в случае, еслисреди них есть удачные, осуществляет их. Служащий, выдвинувший предложение,получает от компании вознаграждение. Заключение В общем можно сделать вывод, что японское управление в первую очередьучитывает человеческий фактор. В то же время в США лица, ответственные зараспределение капитала, сосредоточены в высшем управленческом аппарате, идинамическая и сбалансированная стратегия проводится только с помощьюслужащих, ответственных за эту стратегию. Но в обеих странах компании входе своего роста используют все более и более связанные с рискомпроизводственные стратегии. Пути, с помощью которых компании такого видаприспосабливаются к изменениям в окружающей среде, меняются, но чаще всегоони намеренно проводят внутреннюю перестройку. В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж.При этом менеджеры заботятся об активизации человеческих ресурсов дажебольше, чем о движении денежных средств. Американские компании вкладываютбольше средств в исследования, совершенствование продукции. Японскиекомпании обращают особое внимание на производственный процесс, истратегиям, направленным на совершенствование производственных операций,отдают большее предпочтение. Высшее руководство в США само проводит анализэкономической обстановки. В Японии высшее руководство определяет толькообщее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовомууровню для проведения анализа. Корректируя план, высшее руководствопытается активизировать персонал компании. Японские компании в отличие отамериканских редко стремятся расширяться за счет покупки других компаний,принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или посредством избавления ототделений, которые развиваются недостаточно динамично. Поскольку японскиекомпании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, ониобращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американскиекомпании. И, несмотря на то, что средний темп роста может быть ниже за счетсохранения нединамично развивающихся филиалов, моральный дух работников вэтой ситуации будет высок. В сравнении стратегий американских и японских корпораций полезновыделить два типа: Ч — основанный на человеческих отношениях и С —стратегический. Способ, каким менеджеры противостоят изменениямэкономической конъюнктуры, обусловливает необходимость тех или иныхнезначительных усовершенствований стратегии, но основные черты ее остаютсянеизменными. Таким образом, стратегическое управление в Японии непредусматривает составления правил распределения капитала, как это делаетсяв США. Напротив, правила распределения капитала естественным образомразвиваются в самой организации, и компания лишь ждет более четкогоразвертывания тенденции. Тогда правило совершенствуется, и определяется егосодержание. Тем самым для начала работы необходимы энергия и время, новероятность успеха тогда высока. Сравнение управленческих стратегий компаний США и Японии[4]|США |Япония ||Определенность в широкой области |Указания о направлении действий при|| |широкой свободе их интерпретации со|| |стороны служащих ||Динамичное развитие капитала и |Широкая и долговременная программа ||эффективное использование ресурсов,|экономии ресурсов, акцент на ||акцент на финансовых ресурсах |человеческих ресурсах ||Производственная политика |Долгосрочные программы для ||рассчитана на короткий срок |обеспечения стабильности компании ||Каждое отделение самостоятельно |Уменьшение риска путем ||несет ответственность за риск |развертывания широких || |внутрифирменных связей ||В производственной стратегии |В производственной стратегии ||используютсявозможности конкуренции|используются возможности || |конкуренции | ЛИТЕРАТУРА1. Гончаров В. В. Менеджмент в рамках основных фаз управленческого цикла. - М.: МНИИПУ, 1998.2. Гончаров В. В. Управление различными стадиями производства. - М.: МНИИПУ, 1998.3. Джексон Грейсон, Харла О’Делл Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Наука, 1996.4. Попов В. Б. Как работают Японские предприятия. - М.: Наука, 1994.-----------------------[1] Гончаров В. В. Менеджмент в рамках основных фаз управленческогоцикла. - М.: МНИИПУ, 1998.[2] Гончаров В. В. Управление различными стадиями производства. - М.:МНИИПУ, 1998[3] Попов В. Б. Как работают Японские предприятия. - М.: Наука,1994.[4] Попов В. Б. Как работают Японские предприятия. - М.: Наука,1994




Нажми чтобы узнать.

Похожие:

Американская и японская модели менеджмента iconАмериканская и японская школы менеджмента
Обеспечение компетентности персонала и развитость индустрии совершенствования менеджмента. 8
Американская и японская модели менеджмента iconАмериканская школа менеджмента

Американская и японская модели менеджмента iconЯпонская модель менеджмента

Американская и японская модели менеджмента iconПрограмма вступительных испытаний по менеджменту (3,5 года обучения на базе высшего и среднего специального профильного образования)
Теоретические и исторические аспекты менеджмента. Сущность и содержание менеджмента. Менеджмент и управление. Этапы и школы в истории...
Американская и японская модели менеджмента iconЯпонская модель менеджмента
Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее...
Американская и японская модели менеджмента iconТематика контрольных работ по дисциплине «Финансовый менеджмент»
Основные мировые школы финансового менеджмента (западноевропейская и американская)
Американская и японская модели менеджмента iconВсего баллов –100 Допуск к зачету 33 балла Рейтинг-лист по дисциплине «Современные модели менеджмента качества на фармацевтических и биохимических предприятий»
«Современные модели менеджмента качества на фармацевтических и биохимических предприятий»
Американская и японская модели менеджмента iconАмериканская формула для российского газа в Европу
Работал в ряде консалтинговых компаний в США и России, консультировал компании Motorola, Sears, United Airlines, Bosch, Associates...
Американская и японская модели менеджмента iconТрадиционный театр Японии японская драматургия
Зародилась в театре Но. Традиционная Японская драматургия делится на драматургию театра Но (ёкёку и кёгэн), театра кукол – дзёрури,...
Американская и японская модели менеджмента iconИсследование особенностей японской модели менеджмента

Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©rushkolnik.ru 2000-2015
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы